第 3 章 胜利露天煤矿员工绩效考核现状
3.1 大型国有露天煤矿的概念与特点
3.1.1 大型国有露天煤矿的概念
露天煤矿是指采用露天采掘方式生产煤炭的厂矿企业。煤矿设计规程上的规定：矿井的设计生产能力在 30 万吨以下的为小型煤矿，30-120 万吨为中型煤矿，120 万吨及以上的矿井叫做大型矿井，现在有些教科书上也有称超过 300 万吨的为特大型矿井，实际是很多超过 300 万吨的矿井介绍自己的时候也这样说。国有企业也叫国营企业，在国际惯例上仅指一个国家的联邦政府或中央政府投资或参与控制的企业；在我们国家，由地方政府投资参与控制的企业也属于国有企业。
3.1.2 大型国有露天煤矿的特点
大型国有露天煤矿的特点，主要体现在以下几个方面：
（1）世界上大约 40%的煤矿生产使用露天开采方式，露天开采煤矿的面积可以覆盖数十平方公里，因为有更多的矿层被利用，露天开采的方式能比井工开采的方式获取较大比率的煤炭产量。
（2）国有企业的行为受到政府的意志和利益所决定。国有企业在作为一种生产经营组织形式的同时，还兼具公益法人和营利法人的特点。国有企业的公益性体现为通常是为了实现国家调节经济的目标而设立，起着调节国民经济各个方面发展的作用。而追求国有资产的保值和增值则充分体现了营利性。不易受外界环境的影响，因而大型国有露天煤矿员工绩效考核体系设置时应避免死板，保持一定的灵活性[24].
（3）生产规模大、使用大型设备。露天煤矿使用的大型设备 大多为进口设备，即使为国产，价值也很昂贵，对操作设备、维修人员的素质要求较高，培养出合格的操作、维修人员至少要三到五年时间，人员流动不易过快。
（4）竞争压力小。大型国有露天煤矿与民营企业相比起来，员工的福利待遇也较好，受到政策支持的力度相对较大，有关法律保障、社会服务体系相对健全，因此，大型国有露天煤矿的员工有较强的优越感，竞争压力较小。（5）企业内部沟通不便。大型国有露天煤矿由于员工人数较多，部门、层级较多，规章制度较为健全，条条框框的束缚下，信息的传递速度较慢[25],企业内部相互沟通不便。在做员工绩效考核体系设置时要考虑，最大限度的将员工的个人目标与企业的整体目标整合在一起，实现企业获利的同时员工个人得到很好的发展。
3.2 胜利露天煤矿简介
胜利露天煤矿是中国神华的控股子公司，成立于 2003 年 12 月 30 日，由中国神华能源股份有限公司、北方电力公司和锡林郭勒盟国有资产经营公司共同出资成立，其主要的任务为开发、建设、经营胜利煤田的一号露天煤矿和坑口电厂，建设大型的现代化煤电基地。到 2013 年底资产总额 50.37 亿元。 该矿位于内蒙古自治区锡林郭勒盟锡林浩特市北郊 6 公里，东西平均长 6.84 公里，南北平均宽5.43 公里，面积 37.14 平方公里，资源可靠、储量丰富，开采条件优越，煤质为低硫、低磷、中低灰，中等热值的褐煤。井田范围内可采储量为 18.90 亿吨，主采煤层有 5 号和 6 号煤层，合计厚度 47 米，其中，5 号煤层平均厚度 15.6 米，6 号煤层平均厚度 31.4 米。煤层上覆剥离物以软岩为主，平均剥采比 2.65,5、6 号煤 经 选 采 和 配 采 , 硫 分 可 控 制 在 1% 以 下 , 平 均 低 位 发 热 量 达 到3.95MJ/kg（3340kcal/kg），可满足发电厂用煤需求。胜利露天煤矿始终坚持“建大矿、办大电、做煤化”的发展思路和“以煤为主，煤电一体，煤、电、油、化多元化发展战略”,制定了中长期发展规划，2020 年实现煤炭生产能力 6000 万吨/年，实现电力装机容量 16×660MW.【1】
胜利露天煤矿秉承“做人真诚，做事认真”的企业精神，认真贯彻神华集团“开疆拓土，重整河山，做大做强，打造辉煌”的发展战略，坚持“精干高效、打造一流、构建和谐”,采用先进的管理模式和管理机制，按照“一流的队伍、一流的管理、一流的装备、一流的效益、一流的效率”的标准，创建“效益胜利、平安胜利、环保胜利、和谐胜利”的大型能源企业，实现“质量效益、本质安全、创新驱动、节约环保、和谐发展”的企业目标，将胜利煤田的资源优势转化为经济优势， 带动锡林郭勒盟地区经济和社会的发展。【2】
3.3 胜利露天煤矿的人力资源现状
3.3.1 员工数量
目前共有员工 1589 人，其中，女职工 149 人，占总人数的 9.38%;男职工人1440 人，占总人数的 90.62%.
3.3.2 员工结构
（1）从数量分布来看，职能部室 125 人，占比为 7.87%;采掘队 138 人，占比为 8.68%;运输队 347 人，占比为 21.84%;工务队 157 人，占比为 9.88%;供电队 72 人，占比为 4.53%;疏干队 76 人，占比为 4.78%;储运队 213 人，占比为 13.40%;设备维修中心 403 人，占比为 25.36%,生产服务中心 58 人，占比为 3.65%;如图3.3 所示。（2）从年龄结构来看，30 岁以下 638 人，占比为 40.15%;30-40 岁 582 人，占比为 36.63%;40 岁以上 369 人，占比为 23.22%;平均年龄 35 岁；如图 3.4 所示。【3】
（3）从知识结构来看，胜利露天煤矿的员工大中专学历占绝大多数，研究生49 人，占比为 3.08%;本科生 464 人，占比为 29.20%;大专生 687 人，占比为 43.24%;技校高中及以下 389 人，占比为 24.48%;如图 3.5 所示。【4】
（4）从专业技术职称和职业技能等级资格结构来看，高级职称 63 人，中级职称 104 人，初级职称 465 人；技师 25 人，高级技工 259 人，中级技工 497 人；如图 3.6 所示。【5】
3.3.3 员工主要特征：
（1）职工不愿从事一线工作由于煤炭生产是连续的，24 小时不停产，职工大多采用的是四班三倒工作制，体力负荷较大，有的岗位作业环境相对恶劣，致使工作服脏兮兮。在福利待遇不断提升后，职工大多愿意从事二、三线工作。
（2）职工素质要求较高生产一线的员工，例如采掘队、运输队、工务队，工作重复性较强，体力劳动强度大，但由于大型设备价值高、机构复杂，对应操作、维修人员的水平要求较高，招聘员工时除运输队卡车司机由特殊要求外，其余全部为专科以上，新招员工都经过入职培训，不断的技能培训等，培训时间长、费用高。由于新员工基本为 80 后，对个人发展空间较为看重，有通过绩效考核公平评判工作业绩的意愿，这也是我们在后文建立绩效考核改进方案所必须考虑的因素之一。
（3）高级经营管理型员工潜力尚未挖掘从取得专业技术资格和职业技能等级资格人数上分析， 企业自成立以来就以建立“一支德才兼备、知识全面、经验丰富、具有较强开拓精神和驾驭市场能力的高级经营管理者队伍；一支符合国际一流露天煤矿专业水平、具有技术创新能力的高素质的专业技术人才队伍；一支爱岗敬业、素质优良、技艺精湛的高水平技能型人才队伍”为目标，因此需要亟待解决人力资源管理工作，进一步提高高级经营管理者队伍建设。
（4）工作内容当对单一、缺乏自主性占人数比例最大的生产一线员工在组织层次中处于基础层（操作层）， 机械的重复生产或维修检测类工作，工作内容相对单一，以体力劳动为主。进行机械设备的操作时受到作业条件的影响，工作内容也较其它岗位相对简单，在工作安排、方法和标准上，很少可以自行控制与自行决定，通常是被动的接受指令。
（5）工作较为稳定企业自成立起，一直不断发展壮大，并与集团内部福利待遇相比照，薪酬不断提升；加上国企的社会责任使命，不轻易辞退，员工工作相对稳定；管理相对正规，生活相对有保障。
3.4 胜利露天煤矿员工绩效考核的现状分析
为了实现成为世界一流能源企业的愿景，中国神华实施建设“五型企业”的战略，即：“本质安全型”,落实“四个强化、四个坚持”（强化整治隐患，强化培训教育，强化齐抓共管，强化落实安全责任制；坚持建设安全质量标准化，坚持技术创新与科技进步，坚持高投入安全资金，坚持推进新型工业化道路），构建安全生产长效机制，以风险预控为手段、以安全文化为载体，高度统一人、机、物、环境、制度等，确保生产经营的各环节将安全管理落实到位，实现目标为实现安全生产。
“质量效益型”,围绕经济效益这一中心工作，调整产业和产品结构，将增长方式由传统主要依靠资源投入和外延扩张的，向内涵式发展道路转变，推进集约化、规模化经营，实现全面质量管理，最终获得最大化的企业效益。
“创新驱动型”,通过加大创新资金的投入，完善健全科技创新体系，改善科技创新环境，培育人才，打造具有自主知识产权的核心成果，实现目标为增强创新能力，增强企业的竞争能力。“节约环保型”, 开展节能降耗活动，将资源进行资产化管理，推进生产清洁，建立资源化、再利用、减量化的循环利用模式，目标是使资源综合利用率、煤炭资源回收率得到提高。
“和谐发展型”,各级员工各得其所、尽职尽责，组织机构明确分工、相互合作，各产业各有特色、相互依存，与地方互利双赢、相互支持，与社会协调发展、相互促进，与环境和谐相处、相互依存，目标以构建和谐有序、良性互动的发展环境。
在此基础上，胜利露天煤矿根据自身实际情况，建立了“五型企业”绩效考核办法。对主要管理人员在具体的工作业绩考核上主要采用的是通过签订经营业绩责任书的方式予以明确。即采取董事会与经营层、总经理与各直属单位签订经营业绩责任书，每年年底确定下一年的企业经营管理的主要生产指标，以确定的生产指标为基础企业与员工签订经营责任书，从该经营责任书来确定企业管理人员应完成工作目标，企业通过考核程序与考核方法来对企业管理人员履行该合同的情况进行监督检查与考评，并以考核的结果作为确定企业管理者奖惩和薪酬的关键性依据。
3.4.1 胜利露天煤矿对二级单位的考核现状
建立的公司“五型企业”考核涵盖公司的各业务领域，公司所有考核统一纳入该体系。另外，绩效工资发放要统一发放标准，避免多头考核、绩效工资分散发放，根治激励约束效果不明显的问题。各单位指标的设置要贴合实际，绝不容许目标设置脱离实际，基本准则是目标值不能低于前三年的实际水平，并略高于上年实际水平。精细化评价要以检查评价为基础，坚持深入调查研究，有理有据，打分要客观真实，杜绝打分虚高。一经确定的考核指标，除不可抗力造成目标难以完成情况外，一律不予调整。各项定量类指标年初要确定计算原则及数据采集方式，避免计算标准不统一，人为因素参杂其中，影响考核的客观性。严格制定考核的标准，指标的选取、目标值的设定及考核形式的设置，都要体现绩效改进的可衡量性；严格执行考核评价，结果说服力强，能够全面客观的反映各单位、部门的实际经营业绩，结果挂钩要体现多劳多得，奖勤罚懒，根本解决绩效结果导向不明的问题。考核内容由指标项考核和精细化专项考核两部分构成。
（1）指标项考核：由“质量效益、创新驱动、本质安全、节约环保、和谐发展”等五方面构成。质量效益：成本、煤炭生产量、自营剥离量、生产效率、全员工效、设备的出动率、实动率、煤质、库存物资限额等指标；创新驱动：科研、专利、五小发明等；本质安全：生产方面包括本安体系评级、伤亡事故、非伤亡事故等；经济方面包括事后合同、资产非正常损失等；节约环保：资源回采率、SO2 排放量、NOX 排放量、废旧物资回收率等；和谐发展：群体事件、越级上访、招标率等。
（2）精细化专项考核：为有效发挥机关部室管理、指导基层的职能，提高各直属单位基础管理水平，实现基层管理的规范化、制度化、流程化、标准化。针对各单位的业务特点，由机关各部室设置精细化专项考核标准，具体包括：人力资源规范化（人力资源部）；内部核算标准化（财务部）；法律事务规范化（法律事务部）；党建目标化（党群工作部）；公文及档案规范化（办公室）；绩效与制度规范化（企业管理部）；生产组织标准化（总调度室）；机电管理标准化（生产技术部）；科技创新规范化（生产技术部）；节能减排规范化（生产技术部）；工程质量标准化（生产技术部）；煤质考核标准化（生产技术部）、重点督办规范化（办公室）。
（3）考核周期为每季度考评一次，经过听取汇报，现场检查，汇总意见，打分确认，公布结果等步骤，每季度末用 10 天左右时间完成考核工作。
（4）季度绩效考核结果与该单位月度岗位工资提取总额挂钩，每月绩效考核得分按 100 分计算预发月度岗位工资，待季度末一级绩效考核得分确定都，对本季度岗位工资进行调整，多扣少补；年度绩效考核结果与给单位年终奖励提取总额挂钩。
1）季度绩效考核得分=（∑单项绩效考核得分*权重+加减分项+奖励分）*90%+精细化专项考核*10%.
2）年度绩效考核得分=（∑单项绩效考核得分*权重+加减分项+奖励分）*90%+季度精细化专项考核平均得分*10%.
3.4.2 二级单位对员工的考核考核现状
（1）考核内容有：出勤考核，工作量考核，安全考核、360 度全方位绩效考核和其它考核内容。
（2）考勤与员工素质薪点工资挂钩；工作量完成比例、安全考核系数与员工的岗位薪点工资挂钩；360 度全方位绩效考核系数与员工的年终奖励挂钩；其它考核内容直接兑现为奖罚。
1）即员工月度工资=素质薪点工资月度标准*出勤天数/制定工作日+岗位薪点工资月度标准*（工作量完成比例*0.7+安全考核系数*0.3）*本单位季度绩效考核系数2）员工年终奖励=岗位年终奖励标准*360 度全方位绩效考核系数*本单位年度绩效考核系数。
3.5 胜利露天煤矿员工绩效考核问卷调查
3.5.1 调查目的
此次调查的目的，主要是为了了解员工对现有的绩效考核体系的基本看法，以及存在的主要问题和问题产生的原因，将通过分析研究，进而有针对性地对现有的员工绩效考核体系进行优化，尽量能够适应企业的发展。
3.5.2 调查问卷的设计与实施
为使胜利露天煤矿的员工绩效考核存在的问题更全面的被了解，本人采取问卷调查的形式，对胜利露天煤矿员工当前的绩效考核满意度进行抽样调查。为了使问卷调查能够较为真实全面的反映员工考核存在的问题，首先在考虑样本选择时，对高层、中层管理人员和基层人员分别选取，基本能够反映各层次人员的意见，同时对岗位的重要性有所区别，尽量使样本能代表不同部门、不同岗位和不同文化层次的人员；其次，问卷调查的设计时，主要针对现有员工绩效考核体系里一些最主要因素，设计了 15 个问题（调查问卷详见附录 A），如考核指标、考核主体、考核方法及是否有考核结果的反馈等，采用匿名填写的形式。
抽样调查问卷共发放 122 份，回收了 112 份，其中有效问卷 106 份，有效率为 94.64%.其中，样本个人特征见下表 3.1:【6】
3.6 胜利露天煤矿员工绩效考核存在的问题
胜利露天煤矿在成立之初，由于员工人数较少，且企业效益相好，绩效考核并没有得到领导层的足够重视，随着生产规模的扩大和员工人数的增多，加之近两年煤炭市场疲软，经营压力增大，为了调动员工的工作积极性和主动性，提高员工工作绩效，实现降本增效，胜利露天煤矿开始重视对员工进行绩效考核。对二级单位的制度、指标较为完善，而员工月度工资兑现仅与本单位的考核结果挂钩，没有真正与个人工作业绩挂钩，到年终时对员工进行 360 度绩效考核，并将考核结果作为发放年终奖的依据。这种做法得到的绩效考核结果，仅仅与年终奖金挂钩，还会被员工质疑考核结果的真实性，容易让员工对考核产生抵触心理，不仅不能使工作积极性得到提高，反而产生负面情绪。笔者深入分析了胜利露天煤矿员工绩效考核后，对发现的问题进行了总结，主要表现为：考核定位不够准确、考核指标不够科学、考核主体过于单一以及考核结果反馈不足。具体分析如下：
3.6.1 考核定位不够准确
员工绩效考核的实施及考核结果的应用，受到考核定位的影响，所以进行员工绩效考核体系设计时，要将明确绩效考核定位作为前提。
通过对调查问卷（附录 A）中的第 5、6 题，进行统计分析得到的结果表明（见图 3.7），有 11.32%的员工对绩效考核定位很了解，有 32.08%的员工对绩效考核定位了解，有 56.60%的员工对绩效考核定位不了解，多数人认为作为奖金发放的依据是员工绩效考核的定位。也反映出，胜利露天煤矿的员工绩效考核定位不够准确，考核定位的不准确无法实现员工绩效提升，为实现企业目标增加了阻力。【7】
3.6.2 员工绩效考核指标不够科学
员工绩效考核指标设置不合理，关键业绩指标缺乏，存在不公平的因素。首先，指标定位过于简单，缺乏关键绩效指标及权重。在工作绩效方面仅仅与本单位的考核结果挂钩，过于单一化，不能体现个人绩效。很多与业务相关的关键性指标没有包含进去；考核指标设置不合理，没有根据实际情况进行具体划分。其次，上级主管对员工工作表现的评价这一指标具有较强的主观性，根据调查结果所示（如图 3.8），有 73.64%的员工认为主管领导对自己的评价不公平，有 14.15%的员工认为领导对自己的评价比较公平，有 12.21%的员工认为领导对自己的评价很公平；360 度考核主体中直接上级领导打分所占比例为 70%,在这种情况下，员工工作表现的不错时，由于面对的是比较严厉的部门领导，对员工要求也比较严格，给出的绩效成绩也不是很高，而面对性格温顺的部门领导时，由于领导不愿意得罪人，给出的绩效成绩又会普遍偏高。如果这种不公平因素的普遍存在，会造成员工的绩效结果不能被公平、真实的反映，可能会降低工作表现很好但绩效成绩却不高的员工的工作积极性。
3.6.3 考核结果运用单一
现阶段，胜利露天煤矿绩效考核结果的运用仅限于员工的薪资调整，并没有与员工的职业生涯发展、培训等联系起来。通过调查问卷的统计，结果表明对目前的考核结果仅仅应用于薪资调整上表示不太认同的有 65 个调查者，占到总人数的61.32%,调查结果也反映出目前胜利露天煤矿绩效考核体系与企业长远目标存在偏离。忽略员工内心的精神需求，不重视员工自身能力和个人职业生涯发展，会造成人才的不稳定性，增大员工的流动。
3.6.4 考核结果反馈不足
员工绩效考核结果出来后，还有一项重要环节就是结果反馈，只有将考核结果及时进行反馈，才能使管理者了解员工工作表现的原因，使员工摆正自己与同事的差距。胜利露天煤矿将员工绩效考核周期确定为一年，考核结果仅仅作为年终奖金发放的依据，并且部分员工不知道自己的考核结果，更没有对考核结果进行认真分析，调查结果显示，有 51.89%的员工不知道自己的考核结果，有 19.81%的员工表示了解一点自己的考核结果，有 28.30%的员工表示知道自己的考核结果；（如图 3.9 所示）。制定相互考核的指标，才能够保证考核过程和考核结果的客观性、公平性。企业在建立、完善考核机制的同时，还需要配套建立考核结果申诉机制，接受员工对考核结果的申诉，对不合理的考核结果进行及时的调整。
3.6.5 考核周期不科学
通过调查问卷的统计结果显示，有 69 人，占被调查总数的 65.09%的员工认为目前胜利露天煤矿绩效考核周期不太合理和不合理，通过对员工进行一年一次的年度考核结果与员工薪酬挂钩过于主观。由于考核周期较长，并且在考核的指标尽管挂上了“量化”的字眼，但较难实现对实际日常数据的收集，使得主管领导在考核时很容易凭借员工的近期表现来对其进行评价，同时也存在为了得到好的考核结果而临时改善工作状态，给公平、公正的对员工进行评价的增加困难。
