第 3 章 我国民营企业人力资源管理现状及其面临的问题
3.1 我国民营企业人力资源管理现状
3.1.1 我国民营企业人力资源管理现状
通过设计我国民营企业人力资源管理问题（河北）的研究问卷，目的在探讨我国民营企业人力资源管理主要的问题及其影响因素，本次研究采取发放和邮寄《我国民营企业人力资源管理问题调查问卷（河北）》，第一部分为“背景”,第二部分为“人力资源管理的现状调查”,第三部分为“对提高民营企业人力资源管理水平的认识”,需要调查 16 个相关问题，调查对象为：河北省民营企业，包括管理者及普通员工等，样本选取方式通过随机抽取样本，设计的样本数量为 360 个。邮件发放 100 份，纸质发放 260 份，收回调查问卷 341 份，其中剔除不完整问卷 41 份，剩余有效问卷 300 份，有效回收率位 83.33%.通过分析一下问卷来获取相关的研究问题，详细如下。
3.1.2 人力资源管理理念的现状
调查中回答“您对当前民营企业人力资源管理理念先进程度的看法”问题的占比分别为：“非常先进”2 人（0.67%）、“先进”96 人（32.00%）、“一般”171人（57.00%）、“落后”26 人（8.67%）、“严重落后”5 人（1.67%）。上述调查结果看，当前民营企业人力资源管理处于一个过渡阶段，即管理的理念从传统中转变到现代管理理念，说明目前民营企业的在突破“以人为本”的管理理念过程中已经开始积极实施，但是整体的管理理念还无法完全摆脱传统的束缚。
从这方面看，现行的人力资源管理理念还存在成本控制、约束投入且最大获取利润的观念。
从客观来看，我国民营企业人力资源的管理方面的进展实效还是有所体现，重计划经济到市场经济，企业的人力资源管理不仅仅是追逐利润和市场，而是逐渐转变成人才竞争的时代，通过人才引进和培养来获取更多的利润和效益，重视人才的作用，也逐渐显现出人力资源管理的理念转变。同时，民营企业在激励方面的表现，如加大培训、薪酬水平和激励方案多样化等措施的落实，有别与传统的人力资源管理思维。传统管理思维下，人力成本投入不利于企业利润获取，人事管理仅仅是事务类工作来处理，因此，控制成本的理念，导致企业不断压缩人力投入，对于民营企业的正常发展形成不良的影响。而现阶段，我国民营企业的管理水平提高，人力资源管理的理念也相应转变，但依然处于一个过渡的阶段，即民营企业无法处于薪酬绝对竞争力与企业相对稳定之间的矛盾。民营企业的所有者希望员工的付出实现后才能获得更多的报酬，这种模式特点是报酬大小完全取决于付出和实现的效益大小，企业可以提供高报酬，但是需要员工能够直接创造收入为前提，这就制约了民营企业的员工对人力资源管理的满意程度，也形成了民营企业无法提供额外培训、福利等激励措施，员工存在高流动性，外部市场竞争力相对受到约束，引进人才的效果不佳。于此同时，在培训这方面，现阶段的民营企业不太愿意投入太多的精力和费用来培训员工，因为员工之间的高流动性，影响民营企业的投入意愿，这种不良影响直接对民营企业的人才培养带来恶劣的影响。因此，当前的人力资源管理理念还存在一定的不足，需要进一步来完善和提高。
3.1.3 人力资源管理制度的现状
调查中针对人力资源管理制度的健全问题的占比分别为：“非常健全”6 人（2.00%）、“健全”103 人（34.33%）、“一般”146 人（48.67%）、“不健全”39 人（13.00%）、“严重欠缺”6 人（2.00%）。
民营企业的发展初期，人力资源管理的制度基本上没有形成，而现阶段，通过网络信息技术的发展，许多民营企业发展的制度都可以通过网络信息共享来实现，包括现行的招聘、培训、激励和职业规划等人力资源管理的各个环节，都有相关的信息来实现交流。从这方面来看，现阶段的民营企业相对于初期而言，已经取得了较大的进步，制度化的趋势是民营企业发展的重要阶段之一。
在招聘方面，民营企业现行的招聘制度具有明显的特点，首先，这种招聘制度的框架已经完成，包括招聘的目标、操作步骤和实现方法等，都有所形成，但同时，也存在明显的不足，就是招聘制度不够科学，自主决定的行为很容易发生。而在培训方面，民营企业也在逐步开展培训的工作，对培训的内容和方式也有所提高，意识到了培训的重要性，逐步加强培训制度的建设工作，都显示出了民营企业的灵活性。薪酬制度上，从以往的内部非公平的薪酬水平，到现在行业竞争和流动性很大的情况下，企业对于薪酬制度的建设也逐渐规范，体现了一定的公平性和注重绩效激励制度建设。
晋升制度上，目前进步还不是很大，主要是民营企业还无法完全摆脱家族式管理模式的束缚，整体上有所改变，但是改变不是很大，民营企业也逐渐意识到家族式的管理方式的弊端，逐渐吸取良好经验来不断优化。激励方面，制度建设最为活跃的一方面，主要是民营企业可以在激励方面展开更加丰富多彩的方式和内容，来不断提高激励效果，整体的激励体系还不是很完善，但是这方面的成效已经比较明显。而职业规划方面，民营企业发展到现在，还无法有效地开展，主要是民营企业的员工职业规划无法与企业的长期发展相互匹配，也没有认识到职业规划对民营企业的重要作用和影响。
3.1.4 人力资源管理方法的现状
调查中针对管理方法的科学性问题的回答占比分别为：“非常科学”3 人（1.00%）、“科学”50 人（16.67%）、“一般”212 人（70.67%）、“不科学”32 人（10.67%）、“非常不科学”3 人（1.00%）。
超过 70%的调查者认为当前的民营企业实行的人力资源管理方法一般，其中，认为管理方法科学和非常科学的人数与认为不科学和非常不科学的人数基本相当，表明，目前的现行人力资源管理的方式存在一定的问题，民营企业在实施这种管理方法过程中能够实现管理方法有效性的认可程度很一般。尽管管理方法存在一定的缺陷，但是对于民营企业的发展历程而言，管理方法的科学趋势是未来发展的主要方向。
人力资源管理方法科学程度对于公司的管理效率来说是至关重要的，当前的网络信息化发展下，人力资源管理的信息成本降低了，民营企业的投入成本有所下降，管理方法实现的效率有所提高，但是，与国有企业或者其他类别的公司相比较，民营企业因为大部分受到规模和资金的限制，还无法扩大人力资源的投入，也无法形成规模效应，随着规模和管理意识的转变，民营企业也有表现比较好的，如民营企业华为公司 2012 年员工年终奖的总额为 125 亿元，比上年提升 38%.按华为最新公布的员工人数 14 万多人来预估，人均年终奖在 8 万元左右。华为公司在运用股权激励的方式，取得了非常好的效果，同时，股权分配方面最大程度上结合不同的岗位、职责、风险等因素，来激励员工的工作积极性，但是这些管理方法是逐步形成，且目前公司具备了一定的规模和资金投入基础。因此，管理方法的科学程度，需要不断学习和将经验与实践相互结合，不同的阶段采取不同的方法，目标是管理方法的有效性。
3.1.5 我国民营企业人力资源管理的优点
民营企业的人力资源管理的灵活性是当前发展的优势所在，灵活的人力资源管理方式对于构建适合民营企业自身的发展阶段和发展规模的人力资源有积极意义。
人力资源管理在激励方面，民营企业可以更加主动和积极地采取多样化和丰富的手段来实现，相对国营企业或外资企业，民营企业的灵活程度更大，可提供的激励方式也更多。
一是现阶段，民营企业能够开展更加大尺度的激励方式，这种方式相对于国有企业等其他组织是无法实现的，比如民营企业可以将营业利润的一部分专门用于激励员工来开展股权、权益等有关方式，或者开展差异化的激励方式来获得激励效应。
二是民营企业可以采取多种搭配的激励方式，民营企业的激励方案中，可以选择多种搭配的方案，培训、保险、旅行、其他生活服务等福利方式来实现。
三是民营企业人力资源管理的扁平化优势，民营企业的人力资源管理的改革可以自上而下，也可以自下而上，实现扁平化的优势，组织内部的沟通传导更加通畅和便捷，执行效率更高。
3.2 我国民营企业人力资源管理面临的问题
3.2.1 员工招聘缺乏规范性
根据调查结果现实，民营企业的招聘方面规范性认可中，46%的调查者认为招聘规范性一般，大部分人不认可目前我国民营企业实施的招聘制度。而现代人力资源管理的理念就是需要通过人才的竞争来实现企业发展，人力资源的开发和使用对于企业而言将会是未来战略发展的重要环节，目前的竞争环境要求公司不断提高人才的质量，通过人才的参与来改善民营企业的发展。
从上述调查结果看，民营企业的招聘规范程度还存在明显的不足，人力资源管理的水平不高、人才招聘的随意性大等因素制约了民营企业的人力资源管理规范性建设。具体表现如下：
职位分析的规范程度不足。人力资源管理中，对于职位分析或者称为工作分析的要求比较高，不同的行业和专业存在一定的差异，但是，职位分析的一般流程基本相似，主要是通过对职位信息的梳理、结合当前的企业特点，综合完成职位工作人员的特征要求和职位责任的相互对应的说明书或报告。这种职位分析主要目的从企业发展的角度来判断，企业需要什么样的职位和工作人员，希望这个职位能够带来一定的设置目的，招聘的时候，企业能够通过职位分析来更加了解企业的需要，并更好判断应聘人员的契合度。这种职位分析的流程和目的需要人力资源管理的水平提高后，不断总结出经验来实现的，而民营企业往往无法科学把握这种职位分析的工作，主要是民营企业人力资源管理的水平不高，同时在认识上存在不足，整体把握性不高，对于企业的职位要求也是很难用书面的形式来规范，如何选拔人才就产生了一定的模糊性。通常情况下，招聘的流程是笔试、面试，同时需要配合不同的应聘测试方式来对招聘人员的进行能力和素质的刷选，比如，面试中可以分为应变能力、表达能力和团队合作能力的区分，面试的过程采取不同的方式来达到目的。
对于不同职位的侧重点也存在不同的偏好，比如管理者需要关注管理能力和领导能力，而市场类人员关注开拓市场的性格和能力，这种都是比较常见的招聘职位描述，对于民营企业而言，人力资源管理的招聘不规范，由于管理水平不高，职位分析的工作不够明确，招聘的随意性比较大，个人爱好的表现突出，无法客观有效地规范这种招聘制度，导致招聘人员参差不齐系统的招聘规划无法实现。招聘工作如果仅作为满足现在公司人员不足，空缺岗位的需要，那么企业的招聘活动并没有真正意义上帮助企业促进发展。如果存在空缺，再来实施招聘，这种填空式的方式制约了企业的更好发展。所有招聘都是需要规划安排下才能更好地开展。系统的招聘规划，要求人力资源管理将企业发展阶段和发展计划相互结合，形成自身的招聘计划，而且这个计划必须全面覆盖企业的未来发展各个环节，监测岗位人员的流动性，有计划地高质量地完成招聘计划，这种工作是长期性的，而不是短期的。
3.2.2 薪酬管理科学性尚待提升
薪酬管理在我国民营企业初期基本上没有任何的起色，随着改革开放的发展，薪酬管理的理念越来越强，从马斯洛需求来看，物质报酬是贯穿整个需求阶段的不可或缺是因素，薪酬管理在人力资源管理中的地位很高，主要是这个问题对于激励员工效果比较明显，而且关系到企业的长期发展和短期工作的影响。民营企业的薪酬管理主要面临如下问题：
首先，薪酬管理的目标模糊。民营企业目前根本没有设置薪酬管理目标，这种概念都很模糊。薪酬管理制度的建立是具备了一定的目标的，表现为保证企业战略实现、有利于企业内部的公平和经营合法。因此，薪酬管理的目标真正体现了企业的长期发展战略的实现，企业整个规划需要多项环节来配合，人力资源管理措施中，薪酬管理的重要作用很明显，同时，薪酬管理不能破坏内部公平原则和公平竞争的环境，否则很容易扰乱企业的正常经营秩序。薪酬管理是坚持合法经营的基础上，让员工更大程度上得到各种需求的满足，从而激励员工的工作积极性。明确企业的薪酬管理目标，不仅更好地维护企业的战略要求，更明确了企业与员工各自全面发展中的相互配合和支持，模糊的目标只会带来负面作用。
其次，对待薪酬福利的建设还停留在最初阶段。薪酬包含了工资、奖金、工作环境和工作激励等内外薪酬要素，这些要素构成了一个完整的薪酬福利整体，自全面薪酬理论的影响作用下，企业对待员工的各种需求也逐渐开始关注，能够重物质和精神上来不断调整，满足差异化的需求。我国民营企业对待薪酬福利的态度，主要还是停留在薪酬管理的初期阶段，比如强调高工资和高福利，这种短期的激励方式，很难满足现代人力资源管理发展的趋势，忽视内在激励，比如增强归属感，增强荣誉感，团队协助等激励，让员工能够和企业一起成长的激励很少。即使有些企业能够提高薪酬投入，但是现阶段高流动性和流动成本很低的情况下，仅仅依靠外部激励的薪酬福利建设是无法长期持久的。
再次，薪酬缺乏市场竞争力。民营企业在薪酬方面的整体水平存在一定的不足，薪酬竞争力水平不高，主要是跟企业的发展规模和企业管理者对薪酬水平的理解。
一方面企业发展初期无法给予更高的薪酬水平，而又不从其他方面来补充，所以导致民营企业在吸引人才方面存在不足；另一方面，民营企业与国有企业在薪酬方面的差异，导致社会普遍认为民营企业薪酬管理无法与国有企业等竞争，人才流向存在一定的偏差，一种观念影响作用是存在的。这种高流动性和低薪酬水平，给人力资源管理实施有效管理带来困难，也很难去落实员工的长期激励和归属感培养。
再次，薪酬对内缺乏公平性。公平理论认为员工对报酬的评定，需要参照绝对量和相对量两方面，其中绝对量就是员工实际获得的报酬多少与优劣，而相对量是与其他员工或者外部相互比较下的报酬多少与优劣，这种情况下，公平性的把握就很重要，否则很容易影响员工的积极性。民营企业方面，正是存在内部公平性的缺失，随着信息网络技术的发展，许多报酬信息很容易被发现，这样增加了员工对薪酬内部公平性的判断。
3.2.3 培训管理缺乏针对性
目前，培训管理的成效相对于改革开发民营企业发展初期而言比较明显，但是依然还存在一定的问题，其中比较明显的是培训无系统规划、针对性不足以及培训能够带来的激励效果不明显。
首先，民营企业的培训缺乏系统性。培训作为企业人力资源管理的重要手段之一，关系到企业的发展战略和企业需求，整个过程是系统性比较强的，因此在落实培训过程中，需要根据战略的需求来全面把握。涉及到：企业战略、企业需求、培1践中开展培训的比较少，而且培训的内容和方法不够系统化，许多培训都是业务知识或者内部通知等，没有经过系统规划来实现，而且培训人员也没有意识到，如何来系统规划培训。另一方面，民营企业的员工有的排斥培训，认为培训占用时间，没有激励作用，效果很差，这种培训的积极性不高影响了培训的效果。同时，民营企业没有建立培训文化环境，在组织上和培训方法上都是比较单一，内容简单，不分层次和内容，灌输培训的操作，都影响培训的效果。从多方面不考虑培训效果，没有系统考虑培训的内在价值。
其次，培训内容针对性不强。调查结果现实，一半参与者认为民营企业培训针对性一般，不存在很明显的作用。据行业调查分析，超过 60%的人员认为培训对自己的作用效果不明显而抵触培训。民营企业在投入与产出方面的考虑，往往偏离了人力资源管理开发的理念，认为增加机器设备相对于人力资源培训成本投入更加明显，这种情况主要是受到民营企业发展阶段的制约。这种管理经验下，民营企业所有者对培训的态度很不关注，许多培训重要是形式，而内容和实际效果评估不足。
培训针对的不是企业与员工的共同成长，不是追求企业的战略目标的实现，而是仅仅了解业务知识或者内部管理动态等等，这种没有目标和没有针对性的培训缺失，不利于企业的更好发展。最终也会导致企业在培训方面的激励效果大大折扣，管理部门不重视、员工的排斥，最后培训的安排和内容只会越来越偏离计划与目标，或者说没有目标。
3.2.4 人员晋升缺乏公平性
当前民营企业人力资源管理在员工晋升方面存在最大的问题之一就是公平性无法体现。晋升的作用是对工作和贡献表现优异的人员进行激励，提高员工的薪酬水平和员工的自我价值实现，从物质和精神上进行激励。而民营企业在晋升方面的不足，主要表现在：晋升的标准模糊、晋升公开透明的信息模糊、晋升的公平性不足等问题，不利于晋升激励效果的实现。
首先，民营企业晋升的标准不明确。标准不明确表现在两个方面，首先是部分民营企业根本不设置晋升的标准，员工如何晋升无法参考，管理者提拔员工进依靠经验和喜好来决定，不利于企业的发展。其次是晋升标准与实际工作相互脱节，晋升标准不够明确，许多岗位的晋升对标准的判断和要求太多概念化，无法定量和定性的相互结合。这两种情况都很容易造成晋升工作的失误，并会负面影响员工的积极性。尤其是第一种，民营企业传统的家族式管理方式下，许多员工的选拔都是从自身裙带关系下来实现的，标准明确化的晋升标准没有去实施，打击员工的积极性。
其次，民营企业晋升公开透明信息模糊化。晋升过程的信息公开，对于员工的选拔和公平性的落实起到积极作用，整个过程的程序和监督责任落实，对于员工对企业的信任程度提高有积极帮助。但是许多民营企业对于人力资源管理晋升的态度很模糊，晋升的决定产生不是通过参考标准，而是管理者自行决定，没有考虑其他员工的实际工作和感受，没有严格的晋升标准和监督管理制度。在民营企业很容易被误解“与管理者的关系好坏决定工作的晋升”这种观念，因此，晋升公开透明信息的模糊，很容易导致这种问题的滋生。随着信息传播的便捷，这种非公开的晋升处理，很容易影响到企业的形象和员工所在企业的归属感。
最后，晋升的激励力不够。晋升的作用是激励，满足员工的自我实现的需求，公平、客观、及时的晋升对于员工的激励起到积极效果。反之，很容易引起员工的反感，因为晋升在员工自我实现，获得别人尊重方面产生的影响很大。一方面，民营企业的晋升标准不明确以及晋升信息不够透明，主观性太强，直接导致员工不认可这种晋升方式和晋升者的能力或者人格魅力，对于员工而言是不利于后续工作的开展。另一方面，员工对自身工作的认知产生偏差，往往会依靠这种不严格的晋升方式来实现，或者员工的工作态度和工作关系到转变，会误解这种晋升方式，直接不利于企业内部环境的建设，不利于企业人才战略的发展和实施，对于民营企业而言这种方式，很容易导致人才的高流动性，不利于企业内部稳定和竞争力提高。
3.2.5 人员考核缺乏规范性
从调查结果来看，民营企业的考核规范性问题比较严重，其中一半参与者认为规范性一般，而 11.43%的参与者认为民营企业的员工考核不够规范。总体上看，民营企业在员工考核上是基本上不够规范的。这种情况对于民营企业产生不利影响，主要表现在如下方面。
首先，绩效考核指标体系不健全。民营企业的绩效考核理念已经有很大的进步，民营企业也在积极实施这种绩效考核的内容和方式，对于建立绩效考核的内容和制度有一定的积极性。问题是民营企业对待绩效考核指标体系建立存在很大的差异。
许多民营企业无法建立绩效考核体系，而是通过对某些岗位的固定指标来实现，或者用几个关键指标来替代整个绩效考核的体系。这种粗放模式下的绩效考核方式，不利于人力资源管理水平的提高。我国民营企业从整体上把握绩效考核内在还存在不足，特别是无法有效建立考核体系，定性指标和量化指标的搭配不合理，可操作性不足，均不利于整体的发展和具体的实践操作。随着信息化的发展，这种模仿的程度和范围都有所扩展，但是还无法真正体现出民营企业在绩效考核方面的整体实力。
其次，绩效考核的目的有所偏差，表现在无法通过绩效考核实现沟通，无法通过绩效考核进行及时的反馈跟踪。主要表现在，绩效考核目的不仅仅是评价员工的具体工作效果，同时也是对工作问题的总结和反馈，这种沟通工作需要绩效考核评价来实现，有利于帮助员工更好地认识存在的问题。于此同时，绩效考核结果的反馈需要及时，而不是在考核结束后工作就此结束。民营企业很容把绩效考核的目标定位错误，无法跟员工进行对接，让员工充分认识绩效考核过程中的问题，同时，及时反馈的时效性很差，不利于员工来获取更多的激励作用，或者纠正不足的积极性缺失。许多企业都不重视或者没有意识到绩效考核的目的性，传达绩效考核的结果忽略了问题的总结和反馈。
最后，绩效考核结果应用不充分。绩效考核不能单独地作为一份工作来进行，而是需要配合人力资源管理的各项内容进行整体把握。因此，需要将公司对员工的考核、晋升、激励和福利改善等内在和外在的人力资源管理环节相互配合。充分利用员工绩效考核带来的积极作用。首先，绩效考核可以推动员工认真落实各项工作，提高工作效率。其次，引导管理者和员工重视绩效考核的作用。我国民营企业运用绩效考核是时间很短，目前还无法全面把握绩效考核的整体影响情况，在实施绩效考核过程中遇到的问题，需要更多的时间和精力来完成，并在此过程中来逐步调整和完善绩效考核的实际内容和效果。这个过程是比较长的，很难在短期内颠覆原有的绩效考核带来的影响，但是需要重视和转变观念，提高管理水平，增强实践经验都有助于更好地应用绩效考核这个手段。
3.2.6 人员激励机制不健全
激励机制在我国民营企业人力资源管理方面存在的问题比较严重。激励机制是针对员工和团队如何更加有效地实现工作效益和价值实现而采取的所有激励措施、方案和制度等。激励机制的效果如果发挥良好，能够有效推动企业的发展和员工的发展。民营企业存在激励工作不够重视、激励体系不完善和激励机制配套措施不足的问题，具体如下。
首先，对人员激励工作不够重视。民营企业对待激励工作的建设存在认识不足的问题，进而导致重视程度不够的现状。传统的管理模式下，许多民营企业管理者宁愿增加生产线、公关、广告或者机器设备，也不太愿意增加人力资源的成本投入。
一方面，民营企业的规模和经济实力偏低，能够运用的资金有限，很多企业管理者欠缺对整体战略的把握，尤其是人力资源管理的水平不高的情况下，仅仅形式上对激励工作进行表示，但是实际上进行改革的很少，这种情况下很容易忽视员工的真实需求，造成归属感不足或者流动性比较大的情况。
其次，缺乏完善的激励体系。整体上看，民营企业员工激励体系不完善，这种情况受到的制约因素很多。激励体系不仅仅是薪酬、工作方面，也需要组织和文化等多方面的激励来完善。现阶段的信息网络发展迅速，许多激励手段和方法都是可以复制的，而员工对这些激励手段也比较了解，从认识和需求上看，都存在明显的差异化特点。薪酬激励是在物质上给予员工的保障，也是员工最基本是需求。工作激励是对员工的工作能力的培养和扩展的激励，这种激励对于员工的成就感激励很明显，丰富了员工的工作方式和推动积极性。组织激励是将组织扁平化后给予员工更多组织团队激励，随着组织的调整，可以实现组织架构下的员工的强烈归属感。
文化激励是建立企业文化，这种文化能够激励员工和团队来完成工作责任，同时创造更多的价值，员工对文化的认可，相对于其他指标而言，影响深度最广。
最后，缺乏完善的激励机制的配套机制。激励机制的配套机制是指促进员工积极性发挥的策略外，其他配合的管理措施，例如文化建设、员工职业规划等。这种配套的措施如果发挥合适，更容易让员工认可企业，工作效率更高。当前民营企业在这方面相对于激励体系建设而言，就更加缺失。
综上，民营企业人力资源管理的调查结果显示，民营企业很难摆脱原有的管理束缚，同时，存在比较明显的员工培训、招聘、激励和考核等环节的问题，这些问题的真实存在需要民营企业人力资源管理部门认真研究，提高管理水平和效率。
