乐视网智能电视业务的SWOT分析

　　第四章 乐视网智能电视业务的 SWOT 分析

　　随着占领我国最大市场份额的优酷土豆合并，视频行业掀起了抢占市场的热潮，各视频网站通过各种竞争策略吸引受众，希望借此机遇在复杂的市场中占得一席之地。作为我国第一影视剧视频网站，乐视网针对未来的市场竞争形态进行了布局，其中，智能电视是其在硬件终端的重要布局产品，智能电视在后续的发展中对乐视网的业务产生了较大的影响，理解其智能电视业务所处的基本背景状态，有利于分析和研究乐视网的智能电视发展策略。

　　SWOT 分析其来自于麦肯锡咨询公司,是确认企业所面临的优势（Strength）与劣势（Weakness），机会（Opportunity）与威胁（Threats），并据此确定企业的战略定位，最大程度地利用内部优势和机会，使企业劣势与威胁降低到最低。

　　着名的竞争战略专家迈克尔。波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业"可能做的"方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT 分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔。波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较，SWOT 分析从一开始就具有显着的结构化和系统性的特征。

　　因此，对于乐视智能电视业务的基本 SWOT 分析有利更好的战略方向把握和策略制定。

　　4.1 乐视网智能电视的优势分析。

　　根据乐视网已有的经营内容情况和在智能电视方面的布局策略，我们可以总结出其在智能电视业务方面的三大核心优势。

　　丰富的、强大的内容支撑。智能电视的核心卖点之一就是实现了网络的连接和观看内容的个性化操作，而这一业务是以智能电视的硬件形态为支撑，以影视内容为根基的，没有内容支撑的智能电视就如同空中楼阁，乐视网在开始智能电视业务前，便已经是国内第一影视剧视频网站，内容支撑十分丰富，这一条件是其智能电视业务天然的优势土壤，是 LeTV 的核心优势之一。

　　平台+内容+终端+应用产业链布局。随着科技的进步，智能化的终端设备都朝着更小、更快、更轻薄的方向发展，硬件免费的趋势越来越明显，这意味着以硬件为主要业务的单一模式难以拥有较高的市场竞争力，而乐视在其智能电视业务方面的重要优势就是其不仅布局了智能电视终端，还结合终端的智能化，配套了相应的开放平台和开放环境，接入自身的内容资源，并瞄准多样化娱乐应用市场，完善的、多态的业务体系，是乐视智能电视可以取得较好的用户体验和整合收益的基础。

　　三大颠覆模式的定位与执行。乐视智能电视的三大颠覆模式分别是颠覆商业模式，颠覆营销模式和颠覆盈利模式，乐视网不仅开创了中国"免费+付费"的影视内容商业模式，又借助智能电视产品，将自身的商业模式显着的区别于优酷、土豆等，形成了以智能电视为承载点之一的新的商业模式，而其以硬件为承载，但不以硬件为主要赢利点的模式也取得了较好的市场反馈。

　　内容版权储备大。根据乐视网年报显示，乐视网 2011 年取得营收 5.98 亿元中 3.56 亿元来自版权分销，该业务约占公司总营收的 60%,版权分销占据着重要比例，而广告收入仅 1.14 亿元，远远低于其版权收入。乐视网自成立开始就进行版权积累，每年购买当年度的大部分热门电视的网络版权，实施版权战略。

　　但随着近几年网络版权的飞涨，平均上涨了 10 几倍，热门电视剧甚至上涨了 100倍。如：2008 年《金婚》、《士兵突击》的网络售价每集 3000 元；2009 年《我的青春谁作主》是 2 万元一集；2010 年《借枪》涨到约 10 万元一集；2011 年《宫锁珠帘》的网络售价竟高达 185 万元一集；版权价格的高涨，乐视网支出也会相应增加。乐视网为了确保自己在网络视频行业版权库的战略，保持自己在版权分销领域的垄断地位，2012 年年报显示公司近三年预付账款余额分别为 5,421.18万元、30,143.43万元和24,677.47万元，占流动资产的比例分别为8.05%、45.42%和 27.68%,主要为预付影视剧版权的采购款。可见版权储备是乐视智能电视的内容支撑，具有很好的支撑优势。

　　4.2 乐视网智能电视的劣势分析。

　　乐视原本是以互联网渠道经营影视内容为主要业务，在围绕智能电视这一硬件形态进行业务拓展时，也自然的面临较多的劣势。

　　公开市场的渠道资源劣势。据统计来看，传统的电视类硬件厂商对于乐视电视的联合抵抗是明显的，与乐视相比，这些厂商的优势在于技术、成本、渠道以及市场规模。数据显示，2013 年中国电视机市场的总销量约为 4785 万台，占有率方面，海信、创维、TCL、长虹、康佳依次名列前五，乐视 90 万台的销量暂时无法匹敌，这一数据和传统的硬件厂商逐步具备和发展互联网思维的现状结合，使得乐视在渠道上的劣势较为明显。

　　乐视的资金链劣势。和 BAT等互联网公司的业务延展逻辑不一样的是，乐视生态缺乏一个有力的核心支撑点，这个点需要像搜索之于百度、电商之于阿里巴巴[微博]、社交之于腾讯一样重要，既为其他新业务提供起点，又能转变成退路。 乐视网是乐视集团其他项目所需资金的直接或间接来源，高比例的股票质押具有很大风险，一旦股价连续下挫，跌到平仓线，将会引发连锁反应，后果不堪设想。此外，乐视采取的是直线摊销，比如一部剧要 1000 万元，一般的做法是第一年摊销 800 万元，第二年 200 万元。而乐视则是每年摊销 100 万元，分十年。但是一部剧不可能火十年，乐视网的短期盈利建立在牺牲现金流和增加未来财务压力的基础上，从这一角度分析，未来的乐视在智能电视硬件亏损的前提下，将面临较大的资金链压力，这是乐视智能电视发展的潜在劣势。

　　4.3 乐视网智能电视的机会分析。

　　乐视网庞大的用户数量基础。乐视电视目前有 90 万用户，在理想状态下，每个用户缴纳 490 元年费，每年共能为乐视带来 4.41 亿元收入。如果乐视的终端销售达到千万级别，这个数字将更加庞大。除了会员年费，电视广告的想象空间也十分巨大。从行业的视角来分析，电视的基本价值就是广告价值，其基础是电视媒体的公信力，所以跟视频网站相比，同等覆盖程度、同等时长的情况下，电视广告费用是视频网站广告的十几倍甚至数十倍。对乐视来说，这更是一座没有边界的金矿，这是乐视智能电视发展的潜在巨大机会。

　　人才资源与组织变革。生态协同的成功与否，关乎乐视智能电视甚至整个乐视网的生死，落实生态型组织变革，建立管理型组织和项目型组织并行的架构，做到扁平化的交叉管理和网格化的结果导向，从而提升乐视管理层的系统能力、管理能力、统筹能力和学习能力，消灭"山头主义、办公室政治、部门墙"等现象是目前乐视一直在执行的策略，2013 年整个乐视集团有员工 2000人左右，2014年这一数字已超过 3500 人。乐视集团有接近 30 位副总裁，200 多位总监，这些岗位的设置是为了适应业务快速发展带来的人才需求。由此可见，乐视正在围绕智能电视业务进行生态协同整合，通过组织变革和储备人才创造了快速发展的机会。

　　此外，智能电视行业的市场容量增长和消费者意识增长本身也是乐视智能电视业务发展的重要机会。

　　4.4 乐视网智能电视的威胁分析。

　　"策略性亏损"的现状。据财报显示，2014 年上半年乐视网 29.39 亿元的营业收入中有 17.11 亿元来自终端销售，但主要生产销售智能终端产品的乐视网子公司--乐视致新，却亏损了 1.76 亿元。同期，乐视网的终端成本达 17 亿元，同比增长高达 2862%,已占总营业成本的 68.3%.乐视在电视机业务上"三年不许盈利",即使产生利润也会重新投入到研发及硬件更新上。乐视电视一向以低于行业 500 元/台的价格在出售，乐视智能电视对自身的规划是：2014 年超级电视的销售目标是 150 万台，2015 年年的预期是三四百万台，2016 年是七八百万台。也就是用三年时间，智能电视业务进入行业第一阵营。这一策略性亏损的现状和在智能电视业务的销售商持续亏损让乐视智能电视业务有两方面的风险，一方面，硬件销售亏损需由其他业务填补，从长期经营来说是不利的，另一方面，已经在消费者心智中形成了价格定位，后期进行提价将会有市场阻力。

　　国家政策红线的收紧。2011 年广电总局发布《持有互联网电视牌照机构运营管理要求》（广办发网字〔2011〕181 号），要求对互联网电视上的视频进行严格管制，所有互联网电视上的内容都必须由具备内容牌照的企业运营，并且必须交由具有集成播控牌照的企业分发播放。截止 2014 年，共有 7 家公司获集成播控牌照，14 家公司获内容运营牌照。该令一出，彩电厂家的自建视频内容都在当年停止运营，转向与牌照方合作的方式。多数踩线的活跃互联网企业，在广电总局多次重申该禁令之后，亦将内容交由牌照方运营。乐视网却有所不同，2014年 7 月份被广电总局点名批评严重违规，乐视盒子被迫下架。目前，乐视电视仍在以自建视频专区、轮播频道等不合规的方式运营。虽然目前发展较好，但国家政策的收紧已是必然，如果被广电总局彻底挡在互联网电视门外，乐视内容不能落地，所谓乐视模式在电视端就面临着较大的威胁，这直接关系到其生态的完整性和以内容支撑硬件的发展链条。

　　综合以上分析，我们可以基本明确乐视智能电视在发展过程面临的诸多环境因素，有利于我们分析乐视智能电视的战略并提出相关建议。