4.3 基于流程优化的绩效反馈机制设计
4.3.1 绩效反馈系统的框架
企业多维度协同绩效管理平台是一个完整的系统，各个层面、各个环节相辅相成，缺一不可，而连起整个系统的工具就是贯穿始终的、持续不断的绩效反馈。它不仅仅存在于一个绩效管理周期的开始阶段即绩效目标设定阶段，也不止存在于绩效管理周期的结束阶段即考核结果反馈沟通阶段，更多的反馈沟通应存在于整个绩效实现的过程中。在 H 公司现行的绩效管理中，可能存在绩效形成过程中对知识型员工的工作状况过问不深、不透彻的现象，容易导致领导无法获得和掌握知识型员工的充分信息，也就意味着管理层无法对知识型员工具体的绩效行为和绩效结果进行必要的监督指导，容易导致知识型员工“孤军奋战”，难以取得良好的绩效结果。因此，本文提出的构建多维度协同绩效管理平台系统中，将持续的绩效反馈机制融入其中，是连接系统中各个环节的重要手段。绩效反馈的信息来源包括：一是来自上级监督者的自上而下的反馈(上级)；二是来自下属的自下而上的反馈(下属)；三是来自平级同事的反馈(同事)；四是来自企业内部的职能部门、业务部门和常态协作部门的反馈；五是来自员工个人的意见反馈；六是来自企业相关涉外部门与客户沟通所形成的反馈意见。
4.3.2 绩效反馈系统的操作
根据 H 公司的具体状况，其绩效反馈机制应当采取两种方式相结合的形式：
一是定期反馈，H 公司应当将这种反馈方式作为常规的、正式的绩效管理渠道，需涵盖早期初绩效目标的设定、其中绩效的回顾、期末绩效结果的考核等多个环节；二是不定期反馈，主要起到定期反馈的补充作用，主要用于公司领导传达新的运作信息或者员工遇到问题时寻求指导或帮助等过程中。在不同的阶段，所反馈的内容是有所区别的。在计划阶段，部门或岗位的直接上级应与部门负责人或员工进行绩效面谈，面谈应使直接上级与员工达成工作目标和达到关键绩效指标的认可与接受，是领导和员工对达成一致认同的过程；在绩效管理实施阶段，直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握相关信息，注重员工工作进展情况或就工作中遇到的障碍进行解决，要体现领导或主管人员对员工工作结果与目标计划之间所出现的偏差进行合理的纠正；在绩效评价反馈阶段，直接上级对员工的绩效状况进行评估，对岗位员工出现的问题、原因等与员工进行沟通，员工与主管进行沟通主要是为对评价期内的工作进行合理评定，并共同制定改进的重点；最后是绩效考核管理单位、各职能业务部门建立并对绩效评估的信息进行收集、汇总、整理、分析，提出绩效考核工作整体改进的计划、方法、途径，用持续不断的绩效沟通和反馈来完善企业的绩效管理。
4.3.3 绩效管理的优化措施
一、依据战略落地的需要，构建了基于平衡计分卡的组织绩效体系。
1.通过战略解读与目标分解加强各单位对公司战略落实的导向与牵引。如图4.4 所示。
2.通过部门指标体系的设计补充量化指标，利用综合平衡计分卡规范打分机制，避免人为干扰。
3.推进综合平衡计分卡，构建 PDCA 的绩效管理流程，重视战略回顾与改进。
二、进一步夯实管理基础
一是管理界面界定及职责梳理。撇开外部配套，从 H 公司自身的管理来看，其各部门职责及管理界面的清晰、岗位职责的细化是公司管理顺畅的一个重要的前提条件。对比洪都商飞，建议首要对公司各部门职责重新进行梳理优化，并对其岗位职责细化、量化、规范岗位管理。只有公司管理界面和部门职责划分清晰了，才能谈其他。
二是完善公司制度体系框架，2015 年公司构建了制度目录体系框架，作为公司制度建设的顶层设计，现在已经完成部分制度的编修，2016 年要重点对关键业务域制度进行完善，避免出现为了编制度而编制度，注重实用，落实执行，为基础管理提供结实的制度保障。
三是优化管理工作流程，并以航空城信息化建设为契机，根据信息化建设的标准要求，组织各部门完善工作流程，力求构建一套适合洪都商飞的流程化管理体系。
四是落实培训宣贯长效机制，充分发挥班组晨会、部务会等方式，加强制度宣贯，提高员工管理意识。
五是建立技术管理知识库。技术部成立以来，工作重心也在围绕现场生产开展工艺技术工作，一直没有很好的进行技术归纳与总结，技术管理基础薄弱，加之技术队伍很年轻，没有太多的工程经验，更需要一个贴近产品型号研制的技术管理知识库，使他们能快速掌握工艺技能。由于某型机为小批定型产品，技术状态相对稳定，建议以某型机型号为突破口，全面梳理该型号所涉及洪都公司的工艺技术规范、技术文件，列出需提练、转化的技术资料清单，制定计划，安排专人负责，同时编制对应的工艺技术文件培训教材及试题，争取在今年完成某型机工艺技术文件、培训、试题库的建立。在今后的工作中，对该知识库进行不断更新与充实，逐步将 919 型号所需知识点也纳入其中，争取用 2年左右的时间完成整个知识库的搭建，夯实技术管理基础。
三、加强工作计划管理
部门的工作计划管理一直是部门管理的一项短板，虽有一定进步，但未真正发挥计划管理的作用。公司一些部门计划未及时传达到部门全体员工，仅在部门及各组组长手中，部门员工按各组组长分配的任务进行工作，缺乏对整体工作的了解，对自身工作也缺乏主动性。绩效考核也基本上吃“大锅饭”，没有起到应有的激励作用，员工的工作积极性没有显着提升，在一定程度上也影响了工作质量。建议改变现有模式，有专业组的，将部门计划分解落实到各个专业小组，形成各小组工作计划，各小组组长进一步分解落实到每位员工手上，无专业组的，则直接分解到个人。员工根据分解的计划结合自身日常工作，制定每周工作计划，经组长或部长审核同意后，严格执行，并按计划进行考核，对未按计划完成的工作需做出原因分析，提出解决问题的办法及完成节点。各组组长/部长根据员工工作计划完成情况，结合工作难易程度、工作量大小、工作质量、工作态度、保密、6s 及其它考核维度，综合对各组组员进行绩效考核；部门根据各组完成工作情况同时结合其它考核维度，对各组组长进行绩效考核。也就是将工作层层分解的同时，将考核权限也层层分解，一方面促进各专业组工作的开展，另一方面充分发挥各专业组组长的主动性，最终将技术部的管理工作提上一个台阶。
四、做实培训工作
在部门工作中，我们一直困惑人的问题，总是说我们的人员不够，工作很难开展。固然有些岗位一直空岗，无法正常开展工作，如技术部的信息化建设、网络安全、信息管控等岗位，但是这两年公司对工艺人员的补充还是到位的，为何我们还是感觉人手不够用？仔细想想不是人手不够用而是成熟人才太少了。要让一个新进员工迅速成才，没有捷径可走，只能通过不断的强化培训，并结合现场技术问题的处理才能做到。虽然部门每年的培训工作有计划，有实施，但总得来说，培训教材不够，培训老师准备不充分，对培训内容的掌握程度把握不够，培训效果不理想。因此，建议再次细化部门员工岗位说明书，编制部门各岗位技能手册，对照岗位技能手册逐条进行培训与考核，同时结合工艺技术知识培训库，将工艺技术文件进行系统培训，要求培训老师做好培训教材及试题考卷，实行人人过关制，部门领导带头参考培训，将部门培训工作做到实处。另外建议与人力资源部、生产中心共同联合制作工艺技术文件视频教学库，将技术文件中的要求按步骤演示，方便工艺人员和现场操作员更好地理解、掌握技术文件要求，提高他们的技术能力，从而达到提高产品质量的目的。
五、逐步推行自主质量控制
1. 稳步推进“操检一体化”工作。公司经过前期在天津公司的调研，已先后在 C919 项目、国际航空转包项目上实施“操检一体化”。在操作人员通过培训取得检验工资格后，授权其从事相应范围的产品检验。经过近 2 年的实践，积累了一定的经验，取得了较好效果，但也存在不尽如人意的地方，如：兼职检验人员积极性不高、考核效果不好、产品质量改善不明显等。“操检一体化”工作是一项系统工程，不是哪一个部门能独立完成的，建议公司各相关部门一起努力，相互支撑，健全公司“操检一体化”体系。
2.实行全面质量审核质量安全部将公司质量体系文件落实到相应的责任单位，各责任单位制定审核计划，依据文件进行自我质量监督检查，提升自主质量管控的能力。
六、推行绩效改革，改进员工激励政策
1.绩效改革
（1）将现有的按单位区分的考核方式，变为按人群区分的考核方式，即区分一线操作人员/辅助操作人员和技术/质量/管理人员两种考核方式。
（2）加快考核频次，按周进行考核，督促各单位建立每周计划/总结的管理体制。周考核分数，形成月分数作用于月度绩效工资，形成季度分数作用于季度绩效工资，形成年度分数作用于年度绩效工资。另外员工绩效均数同样可作为任务完成激励、节日激励、决战激励等发放系数。
（3）在管理/技术人员方面，确立计划完成与绩效考核紧密关联的理念，确立承接部门重点工作与只做一般事务性工作的薪酬差异。另外，要借鉴工时的概念，突破现有的全部 100%工作量的考核评价思想，将工作量/难度系数评估体系引入所有工作计划中。（各单位参照此评估员工个人每一项工作的系数；公司领导也可根据生产任务的实际情况，增加或减少调节系数，符合当时的生产经营状况）（4）在一线技术工人/辅助生产工人方面，结合生产任务不均衡的实际情况，通过设计专项绩效考核制度，必须要达到“不是在工作，就是在培训”的目标，发挥工长、班组长的作用，通过显性化、力度化的薪酬差异，杜绝一切空闲时玩手机、睡觉、偷懒的情况。
2.激励改进
（1）将目前已有的激励项目制度化，形成一揽子员工激励制度结合目前公司发放激励项目的实际情况，将能纳入激励体系的项目列出，形成一整套员工激励制度，并对于激励额度的设定与下达进行详细规定。
（2）充分发挥绩效考核成绩的作用，每一项激励均与部门组织绩效及员工绩效考核成绩挂钩。
（3）发挥部门二次分配的权利将激励总包下达至各单位，由各单位有针对性的进行分配。
（4）对公司津补贴体系进行全面评估，提出整改方案对目前实行的各项津补贴进行全面评估，对额度和发放形式提出专业化意见和建议，能够按激励管理的按激励项目进行管理。
