第 4 章 H 公司绩效管理体系优化方案。
4.1 H 公司绩效管理体系的目标和设计原则。
4.1.1 绩效管理的目标。
基于 H 公司绩效管理问题的分析，其绩效管理的改进需做好以下几点：
(1)需建立一套完整、系统的绩效管理体系来融合军民双线业务组合。在现代企业管理中，绩效管理系统论已经得到广泛的认同和应用，但在军民融合型企业的绩效管理中，其绩效管理体系不仅要契合系统论，构建涵盖绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及评估结果的应用的体系，同时也要融入军民融合型企业的一体化资源配置、动态技术转移、多产业链融合、以及双线管理体系与标准的冲突等特征来构建动态的绩效管理系统。
(2)需要企业的绩效管理与企业文化密切结合，使企业文化的渗透过程贯穿于绩效管理的始终，做到企业绩效管理和企业文化的互相协调、互相补充、互相促进，使两者同步运行，以保障绩效管理体系的长期有效运行。
(3)需要完善现行绩效评估体的客户管理，尤其是负责军品市场、民品经营的公司领导、有关部门、生产中心需把客户关系指标具体化、体现产品市场的延伸和过渡。
4.1.2 绩效管理体系的设计原则。
基于 H 公司的特征、现行绩效评估体系及改进要求的分析，本文提出多维度协同的绩效管理系统。这套绩效管理系统实为一个具备动态性(信息动态、人员动态、技术动态)、多维度(军与民双线维度)、多层次(操作层、集成层、基础层)、多目标(知识型员工、管理人员、各职能管理部门、生产中心)的综合协同绩效考核平台。
这一绩效管理协同平台由四个协同主体、四大协同环节共同构成，同时，又根据功能需求的不同细分为基础平台，集成平台界面、操作层集成平台。企业协同绩效管理基本业务的管理主要通过计划层（包括预测、需求、能力计划等）、执行层（包括产品管理、预算管理、费用管理等）、支持层（包括员工职位与薪酬动态管理等）、绩效层（包括绩效分析与决策支持、KPI 体系等）共同执行。绩效业务管理层通过以上功能平台与界面的才做，实现对企业绩效的管理以及业务处室与军品分厂、民品公司的协同工作，共同完成协同管理，实现整体层次绩效的涌现。所具有的特征如下：
一、系统性特征。H 公司所实行的绩效管理协同平台可以通过部门及个人的绩效执行和绩效结果来考核组织中的各成员是否合格。该系统的优势在于克服了传统业绩考核中军民多线维度中职权缺口的弱点，对于内部工作协同的形成有积极的促进作用。而新的业绩考核制度能够有效的刺激员工工作积极性，能够为组织作出更高的承诺，促进员工利益与组织利益的协同发展。而该业绩考核体系与企业资质结构之间具备较高的适应性，能为多维度的组织优势提供保障。
二、动态性特征。首先需意识到企业各部门组织成员的绩效不是一成不变的，而是处于动态发展的，这主要是因为军品、民品在信息、资金、人员等方面都会流动，并且相关技术也会发生转移。在整个组织体系当中，管理者应当考虑到员工职位的动态性，技术、产品与市场的变化会让员工的职位或岗位发生变化，因此，绩效管理协同平台也应当开展动态管理和差别管理，其中，差别管理主要体现在军民差别与岗位差别这两个方面。但当前大部分企业实施的绩效管理往往是以职位为核心的相对固定管理模式，而本文所构建的绩效管理协同平台，强调人力资源的共享和协同，同一个技术人员因为军品或民品技术发展的需要，可能在不同的岗位承担不同的角色，特别是对一些范围广、技术含量高的攻关项目，这就说明通过动态管理来对岗位绩效进行管理是十分有必要的。在多维度协同平台结构模式下，要实现对绩效公平公正的管理，就应当对岗位绩效的相对价值进行综合评价，然后以此为基础，建立岗位或职位的动态综合评价模式。
三、多维度和多目标特征。H 公司的军民融合型特征，决定了 H 公司在实施绩效管理时，必须从军民这两个维度展开。不同的维度的工作方式存在一定的差别，因此，其绩效管理方式也应当有所差别。相对而言，民品的市场色彩较重，军品则着重强制性任务导向，因此，在设计绩效考核体系时，军品维度就应当设计任务导向型指标。
因此，企业的经营业绩、财务状况、客户关系以及员工的学习成长需要纳入考核体系当中。本文所设计的多维度绩效协同平台系统较好的融合军品与民品的特征，强调 KPI 指标考核法、BSC 考核法在军民两线的灵活运用，同时关注军品绩效管理系统与民品公司的绩效管理系统相互之间的计划、实施、监控、考核以及内部信息、人力和技术资源的双向协同。此外，由于 H 公司是一个多业务领域的军民融合型企业。因此，所采用的绩效管理系统应该是多目标的，需要对不同的单位及人员实施差异性绩效管理，可以按照领域(军品、民品、职能管理部门)层级(公司级领导、中层领导)职能(业务处室)来划分，分别采用不同的绩效评估方法和设置不同的绩效考核指标。但需注意的是，在不同领域当中都存在资源的共享，尤其是技术资源和人才资源的共享。
以上三个特征虽然只能体现绩效管理平台系统的部分特征，但对绩效管理系统的却别认识与问题的解决仍能起到一定的积极作用。事实上，除了以上特征外，H 公司还面临任务绩效与关系绩效难以区分，跨部门岗位的绩效难以评定、部门与部门之间信息沟通不畅、信息反馈不对称不全面等问题，这些问题也在一定程度上影响了绩效考核的公平性与合理性，对企业激励机制的有效性也会造成不良影响，这些都需要绩效管理人员合理的运用多维度协同绩效管理平台系统，严格监控运行效果，其问题都是可以迎刃而解的。
4.1.3 绩效管理实施策略。
基于军民融合型航空制造企业多维度协同绩效管理平台系统的设计和分析，要使该绩效管理综合平台能够取得预期的效果，达到优化现行绩效管理、推动转型发展，其核心在于实施关键点的控制，凝练多维度协同绩效管理平台系统的实施策略。结合 H 公司绩效管理改进的要求，本文提出可以实施三个方面的策略：其一是强化多维度平衡计分卡的应用，从现有的单一平衡计分卡应用，拓展到厂级、分厂和民品企业的三重平衡计分卡方法的应用；其二是要通过管理信息化建设及管理手段的提升来强化多维度协同绩效管理平台系统的运行，设计基于流程优化的持续绩效反馈机制；其三是创造企业绩效管理体系实施的良好环境，比如组织保障、制度保障、薪酬体系、员工培训、企业文化等来助推和保障绩效管理体系的完整运行。
4.2 基于平衡计分卡的绩效管理双线体系设计。
4.2.1 双线体系设计的框架。
作为从战略出发的绩效管理系统，平衡计分卡可以适用于各种类型的组织，它同样适用于军民融合型企业。但需注意的是平衡计分卡只是一种模式，要使其在特定组织的管理中发挥作用，就必须根据组织特点“度身定制”。对于 H 公司这样一个军民融合型航空制造企业而言，就是要将平衡计分卡方法贯穿于整个军民管理链条和轴线中去。
根据 H 公司的实际情况，其 BSC 的设计可以从四个层面进行，分别是财务、客户、内部流程、学习与发展，但是又不能完全搬照常规企业的模式，这主要是因为 H 公司涉及到军品与民品两个维度，其管理复杂性较强，必须结合其组织结构的多层、多维特性。因此，在 BSC 的设计过程中，应当将企业宏观发展战略与绩效评价综合起来考虑，以组织结构层级为依据，进行逐层设计，以此将企业的战略逐步分解，最终转化为具体的业绩评价指标，从而将企业的发展战略和绩效指标结合起来。
4.2.2 双线绩效考核的操作流程。
平衡记分卡考核法的操作流程如图 4.2 所示。
围绕使命和战略发展要求，先设计公司级的 BSC，再按照不同领域的发展要求，设计出军品生产线和民品生产线的 BSC，形成两条主线，在每一条主线下，分别展开各单位 BSC、各班组或个人的 BSC。每一层次的 BSC 需要在组织绩效整体提升的要求下来大力协同、动态管理，由此来构建 BSC 矩阵，如图 4．3所示。需强调的是，由于军工企业的历史背景、军工产品特征以及发展要求与民品生产线存在明显任务导向与市场导向的差异的特点，在设计厂级、单位级、班组或个人的 BSC 时必须依其特性了区别进行，使 BSC 在整个绩效考核体系中的应用更趋完善。
