第 2 章 相关基本理论概述
2.1 绩效管理基本理论
2.1.1 绩效管理基本概念
绩效是一种衡量工作结果的方式，人们在一定的时间里，通过自身的工作素质和能力，完成工作的程度和质量。很多组织都会采用绩效来考核员工的工作能力和工作进度，因此绩效也是反映人们从事活动而得到的成果，有时候绩效也会用业绩来表示。绩效管理致力解决的问题主要有：如何确定有效目标？当管理者在设定目标的时候还要考虑员工的综合能力，员工的对目标绩效的接受程度，如何激励员工努力完成目标绩效？如何对完成目标绩效的过程把控？
如何评价员工的绩效完成度，以及在活动过程中如何调整目标绩效？绩效首先是结果；其次是过程；三是本身的素质。绩效管理也就是管理者与员工之间的互动过程管理，在绩效管理中，管理者与员工之间通过采用 PDCA 循环进行管理（如图 2.1 所示），首先管理者与员工共同计划目标绩效，其次管理者督促员工工作对计划进行实施，管理者检查员工工作，查看绩效完成度，对于工作中出现的问题进行改进，提高员工业务和素质水平。在计划下一个目标绩效的时候再来进行调整，这样不断循环工作，以实现组织的高水平绩效管理。在国外, 经过几十年的发展，绩效管理的研究方向已从理论研究领域转向实践应用领域。
Rogers 和 Bredrup 等人认为，绩效管理就是在对组织的整体绩效进行改进的活动管理。Bredrup 认为在绩效管理中有三个重要阶段：绩效的规划阶段、绩效的改进阶段和对绩效的检查阶段。Ainsworth 和 Smith Heisle 等人认为绩效管理应以雇员为中心。他们认为绩效管理是以关注员工发展和绩效为主要方面，在整个绩效管理中包括了绩效的规划、评估和改进。
2.1.2 绩效管理的类型
关于绩效管理系统的组成，不同的学者有不同的看法，代表性的观点如下：
一、《业绩管理》中，英国理查德·威廉姆斯将绩效管理系统分成四部分：
（一）指导、计划。
（二）管理、支持。
（三）考查、评估。
（四）发展、奖励。
二、Craig Eric Schneier,Richard W Beatty 认为绩效管理系统是一个循环系统，能够不断应用于组织的发展中，并且随着组织的发展一起发展的管理系统。在这个循环系统包括：衡量员工绩效能力，设定绩效考核标准，与员工共同设定绩效目标，设计完成绩效的过程，监督员工工作情况，控制绩效完成情况，评估绩效完成情况，对总体绩效完成情况信息汇总和反馈，人事管理研究，开发新项目等等。
三、英国的就业研究学会（原为人力研究学会）为了研究绩效管理系统，对其进行了问卷调查，调查内容为：以公司发展方向相关的整体绩效规划；公司对于员工的承诺；阶段性绩效目标；员工个人绩效目标和考核；员工实际绩效；一段时间内的员工绩效成绩；员工阶段性工作指导；员工的整体绩效考察和评估；员工绩效奖励等。
企业的绩效管理分为组织绩效管理和员工绩效管理两大类：
组织绩效管理指：“为提升组织产出水平的管控过程，根据特定管理目标，企业借助多种行为化和标准化的测量方法和技术，收集相关信息，设定工作标准，对组织内部多层次的产出状况进行客观评价。”
员工绩效管理指：“针对员工各自承担的工作，企业应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果和对企业的贡献或价值进行考核和评价。”
两者的关系：（如图 2.2 所示）。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效沟通与反馈和绩效结果应用 4 个步骤的循环，从而实现员工绩效的 PDCA 闭环管理。
将绩效管理分为以下四个部分：
第一部分，为员工、小组和公司制定绩效目标和绩效计划；第二部分，监督员工、小组和公司的完成绩效过程；第三部分，实施考核。第四部分，评估结果运用，包括进行人事决策和培训发展。
2.1.3 绩效管理的工具
一、目标管理（MBO）
1954 年，Peter Drucker(2014)在其着作的《管理实践》中，提出了“目标管理”的概念，随后又将目标管理和自我控制结合在一起。他认为目标是先于工作的，只有确定了目标，才能够根据目标确定工作计划，实施工作计划，完成工作计划，达到最终的目标。因此他提出将企业的使命和任务融于企业目标当中。
这个理论在美国迅速流传，很快在世界管理界大行其道。目标管理的特点，主要表现在：
1、明确目标
研究人员和实际工作者要充分认识到制定个人目标的重要性。
2、参与决策
目标管理的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。
3、规定时限目标管理
强调时间性4、评价绩效。
目标管理会不断实现目标进展情况反馈给个人，希望能调整相应行动。目标管理法（MBO）的理念是，评价员工或者是管理者的时候，主要是从是否有努力工作和为企业做出贡献的程度这两方面考虑。目标管理可以帮助企业在完成整体绩效目标的时候，制定不同部门、小组和个人的阶段目标和计划，考核这些目标和计划、对目标计划的实现程度和最终的结果进行总结，激发所有员工的工作热情，进行创造性工作，提升员工在企业中的价值感和责任感，以获得满足。通过员工的自我控制，为企业创造出更多的利益。
二、平衡计分卡
平衡计分卡是指组织将目标转化成为可以计算的绩效数值，以评估实际绩效完成情况的绩效管理体系。平衡计分卡是以企业战略方向为导向，建立绩效目标，确保企业战略方针实施，衡量企业战略实施情况，是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡方法从四个方面评估企业的绩效情况：企业的发展情况、企业业务开展情况、客户维护和拓展情况、企业资金情况。这四个方面展示了企业的利益来源：管理层、客户、资金。其中每一个方面都有核心内容：
第一、资金流动情况
第二、客户维护和拓展情况
第三、企业内部发展情况
第四、企业整体发展情况
三、关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)
企业关键绩效指标(KPI) 是可以更好的帮助企业进行绩效管理的工具。KPI主要是将企业内部运营中的信息设定为参数，进行样本提取，计算和分析样本情况，对工作流程中的绩效目标进行量化，从而设定企业的 KPI。这样就将企业的总体目标分解成一个个易完成的小目标，当完成这些小目标之后，自然就达到企业的总目标了。因此 KPI 是企业整个绩效计划的核心部分，可以将公司总体目标分解下达给各个部门，每个部门又将部门目标分配到员工手上，也就成了员工的业绩指标。整套流程下来也就形成了 KPI 体系， KPI 体系具有很好的操作性。
KPI 强调将企业的战略目标进行划分成部门目标，再将部门目标划分到员工手中。因此 KPI 的绩效指标参数是可以体现企业最终的战略目标，同时 KPI 又能将企业的总目标进行进一步的分析和拓展。而且 KPI 还可以因为企业总目标的改变而随之改变，当企业发展到新的阶段时，需要重新规划企业目标，调整KPI 参数。SMART 可以帮助确定 KPI 中的参数。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写：
S 代表具体(Specific)，具体描述了在对绩效的考察中需要确定的工作指标，可能是数值；M 代表可度量(Measurable)，也就是说对于工作指标需要量化，这样不仅方便统计，也可以进行分析，总结。
A 代表可实现(Attainable)，在设立绩效指标的时候需要注意，不能设立太低，这样员工很容易达到目标不利于公司发展，也不能设立太高容易打击员工工作积极性。需要设立的绩效指标在可完成的范围内。
R 代表现实性(Realistic)，绩效指标的确定必须是可测量的，而不是总体的概念性描述。
T 代表有时限(Timebound)，对于绩效指标考核也需要有时间限制，这样擦能给员工紧迫感，工作有实效性。
四、360 度评估反馈360 度评估反馈（360°Feedback）
也叫“360 度考核法”或“全方位考核法”，顾名思义在评估员工的绩效的时候，需要从各个方面进行考核：上级领导评价、同事评价、客户评价和业绩评价等等。评价的内容是：人际关系、领导能力、工作能力、沟通能力等等。从评估的反馈信息，可以使得员工了解到他人对自己的认识和了解，知道自己的优点和缺点，以及指导自己未来的发展方向。由于 360 度评估反馈具有准确性、接受性、参与性的特点。近 30 多年来，360 度评估反馈迅速广泛地为国际企业所采用。在《财富》上榜的全球 1000 家大公司中，360°考核法的应用率达到 90%以上，并多用于人力资源管理和开发根据报道，1995 年美国使用 360 度评估反馈的公司有 40%，到 2000 年美国 65%的公司采用了 360 度评估反馈。
2.2 军民融合理论综述
2.2.1 基本概念的界定
1990 年以后，各国的军工产业开始慢慢转型，对军工产业的发展也有了进一步的理论研究。国内外很多学者提出“军转民”的概念，也就是说将国有的军工企业向军民企业转变，原本进行军事研发生产的产品，转向研发生产既可以运用于军事有可以运用于人民生活的产品。这个转变主要设计到两个方面的内容：一个是将产品的结构由军事用途转向军民通用的产品结构，对于产品的生产工艺、使用材料和人员要求都有改变；另一方面对于产品的性质由纯军事用途，部分转变为军民通用型的产品。
“军民融合”是目前国有军工企业发展的方向。目前，对于军民融合的定义并没有确定下来。十年来，包括国防工业系统的领导及企业负责人的国内专家学者对“军民融合”进行了深入研讨，认为“军民融合”是对“军民结合”在更高层次、更宽范围、更深程度一致认同，在这个基础上，将国有军工企业的研发和对民用企业的研发进行结合，不仅提高了军工企业的效益，对于促进军民关系也助益良多。
2.2.2 军民融合理论
针对军民融合的理论研究，国外很多学者提出了不同的想法，如对军民融合过程中的制度变迁论、对企业改造中的资产专用性理论、“潜应用”理论以及动力机制理论。Coase(1975)认为当军工企业在进行军民融合的时候，需要考虑对企业制度改革的方向问题，政府必然会参与其中，将军工企业和民用企业中的优势结合起来考虑，才能够保证在军工企业经历改革后可以持续发展。
效宁(2014)在军民融合的基础上提出了“潜应用”的概念。他认为国防科技创新优势是军民融合的关键之处，也是“潜应用”的重要部分，也就是将国防科技应用于民用生产中。叶继涛认为，军工企业的产品具有很强的针对性，当然科技含量也高，将军工企业的生产线和科研人员转入军民公用的方向，就可充分利用这方面的资源，最大程度的增加军民企业的经济效益。民用企业的管理方面的优势可以很好地帮助军民企业节约成本。在此基础上，效宁提出了军民融合的动力机制，
