第5章案例分析
5.1保利地产公司简介
5.1.1公司基本情况
保利地产于2003年7月进驻辽宁。辽宁保利地产是保利地产集团内部率先步入区域化发展道路的平台公司，目前辽宁保利地产已经形成了以沈阳、大连为中心，以丹东、营口、通化三个城市为依托，辐射辽宁省的发展格局。截至2013年7月，辽宁保利地产累计开发项目近20个，项目总占地面积近500万平方米，规划总建筑面积近千万平方米，累计开工575万平方米，累计梭工384万平方米，累计交楼353万平方米。物业在管面积307万平方米，服务户数3.53万户。辽宁保利地产综合实力稳居辽宁省房地产开发企业前列。
公司的组织架构如下：
其中：经营管理人员与专业技术人员230人；经营管理人员150人，40岁以下人员占75%,本科以上占50%;专业技术人员80人，40岁以下人员占80%,本科以上占33%.
5.1.2公司市场定位
工程名称：沈阳保利康桥住宅小区项目
工程地点：沈阳市东陵区长青桥北，五里河公园，浑河北岸，沈阳市浑河区域的黄金地段。
工程范围：住宅高层12栋，其中：地下1层，地上18层和33层，地下包括停车场、换热站、变电站、消防水箱。
工程概算：2.1亿元
工程计划工期：605天
建筑面积：31951m²
项目周边环境：交通发达，基础设施完好，如有上百万水域资源环绕、医院、五里河公园、长青公园、奥体体育馆、家乐福购物广场等，周边人气旺，交通便利，设施齐备，绿化良好。
保利地产是一家规模较大，知名度较高，竞争力较强的的公司，正是因为在市场上备受关注，公司的第一步才显得非常谨慎。保利地产一直有着专业、成熟、团结的优秀队伍，从管理到基层工作人员在房地产行业共事多年，有着非常丰富的管理技术经验及默契的配合。此外公司董事长多年来励志打造高端的住宅体系，不停的打开市场，定位在城市二环，居住密度小，环境优美，告别城中的喧器扰攘，给消费者一个舒适，温暖的居住环境。
公司进驻辽宁十余年来，不断的提升产品的品质，坚持专业化、规模化，以专业的规划设计、专业的工程管理、专业的营销方案，达到较大的开发经营规模及较高的投资回报为目标。
成本控制组织架构：
5.1.3掌控决策设计阶段的成本控制
1、设计前期考量
设计前期考量不仅包括招标设计、选择设计单位和方法，还需要考虑其他因素，并且把相关的配套工程都一一确定好，一起进行招标工作，组织专家会审。
2、工程限额设计
项目的整个预算都要有各个部门配合才能降到最低，不仅仅是指施工材料造价，另外，在施工之前严审图纸，控制并尽量防止发生设计变更，以保证施工限额和费用的稳定性。
5.1.4决策设计阶段成本管理的分解
1、优化设计，确定合理的建设规模
建设规模是否与否影响项目的后续发展，规模大小与否直接决定着造价的水平，成本的高低影响着生产产品的市场竞争性。要确定时机选择是否合理，是否直接影响着市场占有率是建设前期决策设计阶段重点考虑的问题之一。影响建设规模的因素包括市场因素、技术因素和环境因素。其中，市场因素主要是指建设规模是否与市场需求相适应；技术因素是指技术的先进性与否，它直接影响经济效益；环境因素主要包括政策、人文两个方面的因素。
2、建设标准水平的确定
一般而言，建设标准主要包括建设标准、面积、工艺、劳动定员等方面内容，而这些标准不仅是可行性研究的重要依据，而且是衡量工程造价是否合理的标尺。建设标准是否合理，直接决定其是否能起到控制造价、指导建设的作用。如果标准过高，则容易脱离实际，增加投资浪费；如果标准过低，则可能妨碍技术进步。
3、项目地址选择
开发项目最主要的就是地理位置，项目建成后的周围环境、配套设施、交通是否便利都直接影响着的经营环境状况，在一定程度上决定着项目的命运。
4、优化建设方法及建设材料
材料优选先进适用，经济合理、安全可靠，且材料的供应一定要用甲供材及招标的形式确立，价格的高低又影响着工程造价的高低。
5.1.5决策设计阶段成本管理的执行
（1）尽量采用标准化设计图纸
实行设计方案的招投标，优化设计，用估算制约，选着成本最低、最具竞争力的方案，并用限额对中标的设计进行优化，并严格对设计图纸进行会审，发现问题及时作出精细化方案。
（2）责任制，明确责任人
在施工前期，明确施工方责任，避免改变工期造成的违约责任，产生的违约损失，对建设整个过程均以招标形式寻找责任人，包括水、电、园林施工等。
（3）施工材料严格控制
保利地产在对项目施工当中用到的材料也没有指定唯一的供应商，他只是有推荐品牌，承包商可以通过自己的渠道采购并对比价格。在结算的时候，如果由开发商指定的三个以上的厂家、品牌或本项目乙方推荐并经甲方认可质量的材料、设备须参与价格竞争，从中选取最低价格作为工地结算价。
（4）严格控制合同的签订
保利在选择合格的承建方时考虑较多，对施工单位的规模、施工经验，设备配备、人员素质有着严格要求。中标后的施工单位在签订合同的同时，保利叶是考虑较完善的，在施工图完成前期就幵始按照暂定的合同价款进行招标，这样保证了项目如期开工，和房子预算资金流转有着很大帮助。
5.2万科房地产公司
5.2.1公司基本情况
沈阳万科房地产幵发有限公司是万科企业股份有限公司的全资子公司。自1993年进入沈阳市以来，沈阳万科相继完成了起步、创业、发展三个历史跨越，现在已经步入品牌成熟收益阶段，成为沈阳房地产市场最具品牌影响力及发展潜力的幵发商，在社会上树立了良好的品牌声誉。
公司组织架构如下：
5.2.2公司市场定位
工程名称：沈阳万科四季花城项目。
工程地点：位于怒江北街西侧，于洪区怒江北街辽宁大学北1000米，于北部北陵公园、百鸟公园、新乐遗址、北运河、水源地等一条公园带上，沈阳市的黄金地段。
工程范围：小高层多层，地下包括停车场、换热站、变电站、消防水箱。
工程概算：2.0亿元
工程计划工期：600天
占地面积：398000m²
项目周边环境：本项目所在地交通发达，项目周边基础设施完好，交通便利，服务设施齐备，周边环境绿化良好。可入住12000人，4000户白领家庭，是沈阳最大的白领社区，营造着远离城市喧嚣、幵放、浪漫的白领区，是把居住、消费、工作娱乐等现在生活各个部分紧凑结合在一起的混合型社区。
5.2.3决策设计阶段成本管理的制定
万科在规划设计环节采用“事前控制”来实现成本控制的，设计对成本影响可达75%以上，所以在该环节加强控制要点和控制内容是非常必要的。成本控制中要避免为追求效果不计成本的设计或为了控制成本降低品质。
基本原则为：规划设计周密、研究讨论科学、预算审批严格。
5.2.4决策设计阶段成本管理的分解
1、通过招标和竞标手段缩短设计周期和优化方案，加强对手设计公司的监管力度，对合同管理、技术、经济和政策公关，做好与设计人员的沟通，制定奖惩制度，定期与设计公司进行交流。
2、针对设计要求及估算进行初步设计。
3、通过合同签署对施工单位要求明确责任。
4、加强设计标准的合理性，建立管理制度，完善建设单位的要求标准，坚持全过程管控，全过程优化，建立评审制度。
5.2.5决策设计阶段成本管理的执行。
1、推行设计招标，择优选择设计单位
在招标过程中，选择适合项目定位的负责人及工程时是对设计单位最好的选择。选择能力、敬业、拥有团队意识和成本意识的专业负责人是非常必要的。
将工程主体及配套（包含景观）统一进行规划、设计、招标，同时注意采用多家竞标的形式进行，另外注意邀请有关专家对相关内容进行综合论证，这样可选出高水平的设计单位，又能出尽设计单位对整个空间布局、建筑功能、景观设计上发挥创造，并降低工程成本。
2、幵展限额设计，有效控制成本
限额设计要求设计人员熟悉工程预算及定额要求，了解市场材料价格，并能按项目估算进行初步设计和估算，再经设计估算控制实施施工图的设计及估算。因此，所雇用的设计人员一定要完全了解市场及建筑指标，按项目要求进行保证功能的前提下，制定双赢的策略，合理分解成本，将施工图设计及施工图估算融为一体。积极推行合理成本、利润下的设计价值。
限额设计下首先在初步设计阶段要降低部分产品影响不大的材料品质，但要对客户感受影响较大、关注点较多的地方应加强材料品质的管控，当铺的定位要跟对业主的承诺相符合。
3.以合同限制控制成本
为控制在设计前期的成本，万科在项目成本不算的基础上要求设计单位控制好单方造价的上限，避免全部设计成果完成时才发现与目标成本控制相差甚远的情况发生。通过合同的控制来约束成本是一个优效的手段。首先要明确合同类型，其次是付款方式，并约束变更设计的比例，若超过5%,则须扣罚设计费。
4、全员全程对成本跟踪审核评估
目前在所有的房地产公司在设计阶段的成本控制多数没有达到预期效果，并且浪费了大量的经历，这是因为在这个过程中只有成本部参与，并非做到全员对成本控制的关注。成本控制需要工程、设计、成本、营销等部门的协调沟通，共同对结构形式、装修标准、材料选型、合理设计及安全性进行评估和审核，缺一不可。
5.3运用决策设计阶段成本管理取得的成果及进一步完善
5.3.1取得成果
1.在工程项目的决策与设计阶段，不仅要对对工程的功能与成本，还要对工程的设计及施工进行相应的权衡分析，在保证功能的大前提下充分开展限额设计，在施工前期就已将不必要地损耗及问题进行规避，节约20%的费用。
2.不停的借鉴自身及其他地产商的经验，不断完善体制，创建工程供求市场环境，保证此环境的科学、公正、合理，做到防止恶性竞争等情况的出现。同时，杜绝不公平合同条款影响工程质量与造价的情况出现，保利集团在创建的供方库中择优招标进行选择，大大的规避其风险的存在。
3.在工程发包的时候，应当大力提倡设计施工总承包的方式进行，通过设计与施工过程的有机结合，克服设计与施工分离从而导致的投资增加的不良反应，最终实现有效控制造价的目的。
4.从开始就要做好成本控制的工作，加强对工程决策与设计阶段的造价控制，并且积极推行设计监理制度。
总而言之，为了争取项目达到最大利益，成本控制无论在设计、决策还有项目实施过程中一点要放方位的重视并且进行有效控制。
5.3.2存在的问题及解决建议
在近十几年不得不说我国的房地产是个朝阳行业，老百姓平时念叨的也是房价的走势，就是升降梯般一直走俏，成为了我国的经济支柱尽管。但到目前为止，我国房地产还有很多地方不尽完美，还存在的很多的问题。下文将对这些存在的问题进行详细论述，并提出相应的解决建议。
（1）轻视决策阶段的成本控制
房地产企业认为决策阶段成本花费觉得跟在施工阶段的成本花费根本不值得一提，但是投资决策重要依据就是决策阶段所写的项目策划书、投资估算，开发项目是否盈利都在于此。但由于近年来房地产行业的走俏，一房多求的情况下，中国的许多房地产开发商把注意力都放在了怎么样卖更多的房子。
（2）重视施工阶段，忽视设计阶段的成本控制
资金的使用在项目施工过程中是最明显的一个阶段，一般来讲房地产开发商对项目施工的质量、进度还有资金运用是非常重视。但在开始的设计阶段没有做好整体成本控制，施工阶段的成本一定会出乎想象。不得不指出的是，目前很多房地产公司的建筑设计人员，那种只管技术不管经济的的认识是绝对错误的。据了解，在房地产的设计单位，最常见的情况是技术、经济二者隔离，设计归设计，成本归成本，设计只管设计，成本只管成本，二者基本没有交集，没有沟通，没有做到有机地结合。基于这些原因，加上房地产开发商监控能力的不足和缺失，经常容易导致施工图保守或者设计不合理的情况出现，进而导致不必要的浪费。
（3）轻视计划和管理
据了解，房地产企业一般忽视了计划的重要性，不管是长期计划还是年度计划，抑或是经营计划等等其它计划。大多数企业单纯地认为，长期计划没有存在的必要，往往不去实施甚至根本不予制定。这种极为错误的认识带来的后果很严重：企业经营没有规划，也没有相应的长远目标，经营没有连续性甚至发生“断层”的现象。另外，房地产企业管理松懈，往往导致成本失控，效率低下，资源浪费等问题。
（4）招、投标没有发挥作用
建设工程实行招、投标的管理方式是我国的一项重大改革内容，它极大地有禾U于工程造价的控制和减少，有利于工期的缩短，有利于工程质量的提高，有利于公平竞争的形成，有利于腐败现象的杜绝。在现阶段，由于施工成本过高价格居高不下，也由于房屋质量问题经常被消息者投诉，通过招、投标的方式并使其真正发挥作用是当务之急[9].
以上几点情况说明，在我国，大多数的房地产企业并未给予成本管理足够的重视。从另一个方面来说，房地产企业没有找到科学的方法对成本管理进行合理的控制。以上各种不同的原因，导致的最直接的后果是我国房地产项目成本过高，成本控制不理想。基于此，有必要对此问题进行深入分析探讨，采用理论结合实际的方法，建立一个完整的、可行的，房地产开发企业的成本控制系统。
