第 4 章 PMO 管理模式在某房地产项目中的应用
4.1 某地产项目简介
该地产项目位于城东和城南结合区域，处于城市规划发展的“东进”方向，属于市2010-2030年重点城市规划发展战略的区域。项目区域与城市两大交通主干道紧密相邻的，拥有当地最为流畅的城市网络交通，到达京珠高速、厦蓉高速以及武广高铁都是非常方便的；市体育中心、演艺中心、大学城会展中心、国家A级森林公园等环绕四周，教育文化资源、旅游资源非常丰富，形成了良好的发展环境。
行政区域：某区
项目位置：城东
建筑类型：高层
物业类别：普通住宅
开发商：某房地产开发有限公司
产权类型：大产权房
开工时间：2013年03月24日
绿化率：36.5%
总户数：1149
占地面积：220000平方米项目是由市某房地产开发有限责任公司开发，并由某集团承建，两大公司强强联手共同打造的中高端复合型项目。项目一期占地：3.7万㎡，总建筑面积22万㎡(其中住宅面积14.5万㎡，地下车库6万㎡，小区幼儿园、会所及配套设施1.5万㎡)共由9栋32-33层高层组成，规划套数1149户，停车位1053个。
项目在整体的建筑设计上体现的是统一协调、简洁明快的现代简欧风格。
规划布局上，项目建筑密度为18.7%，绿地率高达36.5%，建筑以相对整齐的单体高层住宅为基本单元，立面采用简单的几何构图，再结合了依山而建的地形，也使得整个项目层次感分外清晰。设计方面采用了“智者乐山，仁者乐水——山水相融”的设计理念，小区内加入了人工溪流和水系，搭配了各种高低错落的灌木、乔木及特色景观小品，配合高层的建筑，形成错落有致、丰富多彩的空间景观效果。
4.2 地产项目中的 PMO 管理
4.2.1 主承建方的 PMO 组织
该地产项目主要由某省第四建工集团承建（以下简称某省四建），该公司现有在册职工4544人，专业技术人员2085人，其中高级职称133人（教授级高工5人），中级职称939人，一级建造师155人，二级建造师93人。公司备有各类大、中型施工设备1868台（套），拥有注册资本金3.25亿元，年施工（生产）能力达百亿元。
某省四建的组织架构图如下：
从图中可以看出，某省四建在集团层面并未设置类似于项目管理办公室那样的部门和机构，这主要是因为集团本身就是一个为下属各个子公司服务的平台机构。但是其下属子公司如一分公司、二分公司和分驻在各地的其他建筑工程公司因为要进行各种与项目管理类似的活动，需要设置类似项目管理办公室（PMO）或功能类似的组织或机构，如下图所示：
从路桥公司的组织架构中可以看出，综合办公室就是起到项目管理办公室功能的机构，其基本职能在于对公司多个项目进行项目群的管理，同时提供各类技术、文档、管理方面的支持。以下是某省四建各工程子公司关于综合办公室的职能说明书：
PMO职责说明书
4.2.2 项目中的 PMO 相关组织
为与公司层面的PMO形成对口关系，某项目中也成立相应的接口部门，以下是某项目的工程建设组织架构图：
项目部的主要工作职责如下：
负责协调公司内各相关部门和政府各职能部门，从该项目的可行性研究开始，直到工程竣工。涉及项目实施过程中的质量控制、进度控制、成本控制及相关的合同管理、信息管理等等。
而项目总经理作为与公司PMO业务对接的主要负责人，其主要工作职责如下：负责协调项目内外部关系，项目施工阶段总代表，项目实施过程中的质量、进度、成本监控，按照PMO的要求进行工作分解和计划编制，按公司项目发展计划完成项目建设，工程阶段性汇报和完成最终的项目总结。
4.2.3 项目中 PMO 相关的主要活动
1.管理培训
某项目正式启动前，某省四建PMO组织了对项目组所有成员的集中管理培训，培训的主要内容是总公司曾经承建的类似项目中具体的一些管理办法和要求，以及几个代表性项目在建设过程中曾经遇到的技术层面、管理层面和沟通层面的问题与解决方法，通过培训，全体项目成员对于项目中可能存在的风险和具体的应对策略有了共同的认识和理解。事后的跟踪证明，事前的相关培训确实起到了良好的效果，一些曾经在历史项目中屡次发生的问题在项目中没有再发生，例如项目整个过程中的文档全部有专人负责，最终验收时只用了很短的时间就整理出验收所需要的所有文档，而且各个文档都基本上符合验收要求，使整个验收过程非常顺利就得以完成。
2.计划编制
项目在进行计划编制时与公司的PMO进行紧密沟通，了解到公司同时还有两个大型项目正在此地同时开工，三个项目的项目经理再综合办公室的组织下进行了多次会商，关于如何错时使用大型设备，如何在项目间拆借关键技术人员，如何在采购主辅材料时制定合理的经济批量和制定最佳的储运策略等问题都进行了共同的商议讨论，最终制订出一套既能与其他两个项目共享资源从而节省成本，又不会产生重要资源的使用冲突，此外也不会对项目工期造成影响的工程建设计划，在有效缩减成本的同时保证了项目质量和工期按照原定的要求实现。以下是项目工程进展甘特图，其中特定环节的安排都是出于与其他两个项目进行资源分享的考虑。
3.阶段性汇报
PMO根据项目组所编制的计划，为项目组提供了全套的阶段性汇报模板，对每个阶段汇报的重点内容和完备标准进行了充分的定义。阶段性汇报的主要内容包括：阶段目标与主要建设内容、当前阶段所完成的主要工作、当前项目进度分析、当前面临的主要问题与应对措施、相关工作成果，对于相关工作成果，PMO要求必须与当前阶段所完成的主要工作的内容结合起来，做了哪些工作都要提交相关的分析、规划、计划、工程记录、现场佐证照片和附有相关责任人签名的各个文档。在这种严格的阶段性汇报的规定之下，项目组实现了与公司总部的良好汇报沟通，使得公司层面对于项目组当前的状况、工作的绩效、所面临的问题等都有了全面的了解，也有利于公司层面为项目组及时调配相应的项目资源，以及安排与其他项目之间的协调与协同。在这个过程中，某项目多次获得并行项目的人力、设备和物料紧急支援，均是得益于每次阶段性汇报时所提出的风险预警得到公司高层的重视，亲自出面进行协调，在几个项目之间成功地实现了资源调配。
4.3 从 PMO 管理模式中获取的收益分析
4.3.1 某房地产项目组从 PMO 中的得益
PMO的事前培训、技术支持、总体资源调度安排等协助之下，某项目获得了较高的项目起点，避免了像公司某些项目那样的“从零开始”的问题，这主要归功于公司已经推行了有几年时间的PMO管理模式，从公司已相对较为稳定的PMO管理模式中，某项目获得了显着的收益，主要体现在以下几个方面：
1.提升了项目的项目管理能力
PMO不仅是在项目启动前培训项目管理人员，并为项目管理人员在项目进行中提供大量的行政支持、管理支持、咨询服务和技术服务以及知识管理等。通过这些培训和服务活动，项目组所有成员的工作能力得到了普遍提升，项目管理的能力也在实施项目的过程中得到了学以致用的提高。例如，在综合办公室组织的培训中，提升团队执行力是一个重要内容，团队执行力的提升在管理者层面主要是更多更加细致的监督检查和行之有效的即时激励，在普通员工层面则主要是责任的明确和成果意识的强化，这两种执行概念在事前培训中还只是一种理念，但是随着项目的开展，综合办公室所提出的信息沟通与汇报要求就把理念落实到了具体执行的实处。综合办公室还在后续的行政支持中，进一步提供大量的模板和方法，使得项目管理人员能够更加系统化地审视工作检查的要点。所有这些活动都对于项目组的综合能力特别是项目管理能力给予了大幅度的提升。
2.帮助项目组更好地达成项目目标
相对于项目组仅仅关注当前项目目标是否能够达到而言，综合办公室更加关注从长期来看的公司层面整体的目标是否能够得到实现，表面看这二者有可能是存在矛盾和冲突的，但是实质上，这二者就像是短期利益和长期利益之间的关系，在良好的沟通运作之下，二者完全可以做到相得益彰而非零和博弈，而综合办公室则在这个过程中承担起项目组和公司之间的桥梁作用，发挥了巨大的价值。例如，公司为了实现对于项目的良好掌控，需要项目组提供详实的工程节点状态信息，这在引入PMO之前项目组一般是不做或者只是简单做一下，因为工程状态基本上项目组内部的人都很清楚，从每个人的观点来看都感觉把已经知道的东西做成文档纯粹就是浪费时间和精力，但是出于综合办公室的要求，项目组详实记录了每个工程节点的状态信息，正是这种记录在工程后期帮助项目组在收尾时大大提高了效率，工程细节处的问题有些都很容易被遗忘，但是由于有了历史记录的提醒，收尾时工作做得非常全面，少了很多重复检查和返工的工作，因此比预先计划提前了一个星期的时间完成相关扫尾工作，这意味着，项目在达到质量目标的同时，还减少了相应成本的支出，更好地达成了项目的总体目标。
4.3.2 工程建设承包商从 PMO 中的得益
1．实现公司对项目的控制和有效管理
为了实现“对项目有效管理和控制”这样的价值，综合办公室持续监控项目的进展，坚持从项目组收集及时有效并且完整真实的工程项目过程状态信息，定期对项目实施效果进行评价，对项目申报的资源进行审核，并对项目的绩效进行监控。这种详实的信息采集，使得公司层面得以掌握每个项目当前非常全面的状态，及时发现可能存在的风险和隐患并做到提前干预，使每个项目都能良好地实现预定的目标。
2．落实公司战略目标
为了实现“确保公司战略目标的实现”这样的价值，综合办公室持续监控项目的进展，同时提供顾问式的服务，定期对项目实施效果进行评价，对项目申报的资源进行审核，并对项目的绩效进行监控。这种密切的监控管理，使得公司战略目标成为每个项目进行相关决策时优先考虑的准则，项目组不再仅仅投入资源到完成项目工程建设本身的工作之中，还有组织地开展人员培训、文档编制、会议沟通、知识积累等多种活动中，所有这些活动都为公司的长期发展贡献了非常宝贵的可复用资源，人员能力的普遍提升使得公司整体人力资源库得到大大的充实。
通过PMO的评定项目范围，对项目资源进行分配，核实项目费用、进度、风险等工作，一些项目在执行前就得到必要的约束，从而大大降低了事后处理项目中出现的问题的总体成本，使公司层面的财务成本控制目标得到了更好的实现。
