第 3 章 我国房地产业 PMO 管理中的问题及原因
3.1 我国房地产业 PMO 管理中所面临的问题
随着项目管理理论的深入和发展，我国房地产企业大多数都进行了一些项目管理方面的实践，尤其是PMO管理模式的引入，使得房地产企业能够更好地进行多项目管理，因而更好地实现项目开发目标，这对提升企业内部资源配置效率、企业竞争力都起了很大的作用。但是在PMO的应用过程中如果未能很好地掌握其中的限度，也会产生一些问题，现就PMO模式在我国房地产市场所面临的问题总结如下：
首先，PMO模式引入不足，大多数房地产企业未引入PMO管理模式，但当前我国房地产行业内实行较为完备的PMO管理模式的房地产企业并不多见，甚至有的房地产企业高层管理者不知道有PMO这样一种体系之存在，这是非常严重的一个问题。这说明我国的房地产大多数企业项目管理还未能系统化、常规化，企业级项目管理还未提升到战略高度。
其次，多项目在一起协同排工期时容易产生计划失调的风险。PMO在协调同实施三个项目时，有时会面对的是非常错综复杂的情况，很多刚性的环节是无法绕开的，而一些弹性的环节又因为不确定因素的存在而导致很多变数，要充分考虑这些变数可能产生的风险和影响，就使得整体性的工期排序变得非常困难，非常容易产生计划失调的风险，而这种风险将可能会同时影响到三个项目，风险影响范围由于多项目的协同排期而大大增加，风险可能导致的潜在损失也因此而大大提高。
第三，项目与项目之间管理接口不清晰，多头汇报、多头指挥等问题比较突出，导致许多急需解决的问题不能及时得到有效解决。当PMO提供的技术、模板、方法论与项目经理所提出的要求不一致时，项目组成员往往会陷入面对多头指令的困境，于是在碰到一些问题时也就难于快速做出相关决策，导致许多可能本来并不复杂但又急需得到解决的问题反而一拖再拖，总是难以得到有效解决，这样的问题积累多了，会对整体人员的士气造成比较严重的影响，同时也会成为影响工程的质量和工期的风险因素。
第四，PMO导致整体成本增加。PMO为了实现对于多个项目的群管理，大量招募具有相当专业能力的人员，这些人员的工资与费用都是要摊到其所管理的各个项目之中的，如果本身并不是一个中型或大型工程项目，因此，PMO管理模式摊到项目中的成本在一定程度上消耗了应用这种管理模式所带来的收益。虽然建立PMO对于工程项目的运作是有很多好处的，但事实上并非所有的工程都需要PMO，一般只有在PMO摊到项目中的费用少于其总体运行费用的2%才是可行的。
如果在小型工程项目中引入项目管理办公室的模式，需要支付较高的咨询费和其他服务费，这是小型工程项目所难以承受的。
3.2 我国房地产业 PMO 管理中问题的原因
分析这些问题所产生的原因，不难发现，PMO的应用是有条件的，并非在任何时候应用PMO都一定会给企业和项目带来显着的好处。首先，PMO的应用要求有足够的专业人才储备，这主要是因为项目管理办公室的工作质量高度依赖于其工作人员对于相关工程项目的管理经验和技术背景，以及在项目管理方面的专业知识，如果欠缺这样的人才，那么项目管理办公室本身就会成为一个管理瓶颈，所以企业应用PMO必须注重储备相关人才。其次，PMO的应用要求管理具体项目的项目经理能够与项目管理办公室的工作人员达成高度一致，如果他们之间产生分歧，就会反过来对于项目的效率造成严重的影响，所以企业应用PMO还必须引导项目经理与项目管理办公室保持一致的价值观和工作水准。第三，PMO的应用效益取决于项目本身的规模，如果项目规模过小，则应用PMO反而会导致更高的成本，所以企业应用PMO需要进行充分的事前评估，切忌盲目地一刀切式的应用。
