第 1 章 导 论
1.1 论文研究意义
房地产行业是国民经济的基本承载体，当今世界很多国家房地产业已成为经济繁荣的基本支撑点，为生产乃至整个社会活动提供基础性条件。在我国房地产业作为国民经济的基础性和支柱性产业，其自身发展是否良好直接影响到国民经济的稳健发展。
改革开放三十多年来，房地产的快速膨胀在一定程度上促进了房地产行业的发展，但诸如房地产内部的粗放型发展、内部治理混乱、房地产开发项目不合理等一系列深层次问题逐渐暴露出来。而随着我国房地产市场逐渐从行业整合生命周期（源自德国科尔尼公司）的第一阶段走向第二阶段，房地产行业内的兼并重组与整合成为常态，早先能够借助地域竞争优势而生存的小微房地产公司发现已经很难在剧烈的市场竞争中找到自己的空间，而即使是那些规模居中或者更大的房地产企业也发现依赖于原有的粗放式项目开发模式将无法赢利，必须对旗下所开发的每一个房地产项目进行精细化的管理，才能保证每个新开发项目以较低的风险达到事先所拟定的财务及管理目标，而要对每个项目进行精细化的管理，必然要求从公司整个层面架构一个平台，积累历史项目的所有有价值的可复用的资源，同时从每个项目一开始的时候就非常清晰地定义需要从这个项目中获取的可复用资源，并通过强有力的执行体系引导项目自始至终围绕着事先拟定的目标前进，来达到资源优化配置的效果，提升公司利润水平。
当前实行这种管理模式最流行的做法就是推行 PMO，即项目管理办公室模式（Project Management Office，简称为 PMO）。在过去几年中，人们对项目管理的兴趣越来越浓厚，这主要得益于信息技术、信息服务和新产品开发组织已经“发现”了项目管理。因为项目管理在压缩产品生命周期、降低成本和提高可交付成果的质量等方面能够到显着的作用，项目管理办公室（PMO）因为在项目管理中能够提高企业的项目分析、设计、管理机评审方面能力，越来越备受企业的关注。正如美国加特纳咨询公司评价“如果有适当的治理，它能改善沟通、建立企业的项目管理标准，PMO 有助于减少开发型项目的失败对企业有效性及生产效率带来的灾难性的影响”。所以研究 PMO 有重要的理论意义。
我国多数房地产企业在引入PMO之前，多多少少都进行了一些项目管理方面的实施，比如在企业内部设置项目沟通会、项目协调小组、项目运行评价机制等等。但当前我国房地产行业内实行较为完备的PMO体系模式的房地产企业并不多见，特别是在中等规模房地产开发商这个层面，实施PMO的更为少见，甚至有的房地产企业高层管理者不知道有PMO这样一种体系之存在，这是非常严重的一个问题，所以，在房地产行业探讨PMO管理模式具有重要的实践意义。
本论文期望通过PMO模式在典型房地产项目的应用中遇到的问题和实际应对策略的研究，探讨PMO模式在我国中等规模房地产公司范围内广泛应用的可行性，具有一定的行业前瞻性，同时也对于提升行业内房地产公司的整体管理水平有较强的应用层面的借鉴参考价值，基于此，研究房地产行业的PMO有重要的理论意义和实践意义。
1.2 我国房地产行业的发展历程
我国房地产市场早在19世纪初就产生了雏形，并随着社会变革和商品经济发展逐经历了萌芽、成长和演变的过程。基于特殊的国情，房地产市场在我国的发展带有浓厚的中国特色的烙印。从新中国成立65年来，我国房地产的发展可清晰的分为四个阶段：
第一阶段：1949—1978年，新中国成立以来，由于我国实施了国有土地无偿划拨和房屋非商品化的政策，加之“先生产、后生活”的房地产投资思想使得住房投资长期落后于居民生活需求，加上城镇居民人数的大量增加，使得我国居民人均居住面积在20世纪50年代到70年代呈下降趋势，这一时期对房地产属性认识和定位的不正确对我国经济也造成了很大的负面影响，而文化大革命的十年浩劫，使国家一片混乱，国民经济倒退了数十年，各地的“打砸抢”使建筑业受到严重的破坏。总体而言，这一阶段中国的房地产业虽然起步，但发展举步维艰，文革期间几近停滞。
第二阶段：1979-1992年，随着改革开放和经济建设为中心的基本方针的确定，房地产行业逐渐恢复了商品属性，我国停滞了30年的房地产业逐渐恢复和发展。随着住房制度改革和商品开发的实施，过去仅作为福利的住房逐步取得了商品的属性，能够在市场上交易。房地产业的发展趋势逐步向个人作为房地产投资主体，房地产作为商品在市场自由流通的方向发展，这一阶段百废待兴，国家和地方政府对住房体制改革进行了多种形式的探索，为建立房地产市场奠定了基础，房地产市场体系初步建立。
第三阶段：1993-2008年，随着对外改革开放力度的加大，房地产业也相应地成为了第三产业的重点发展对象。这一阶段，随着我国经济的持续增长，居民可支配收入的持续增加，人民对住房的需求增加给房地产业的发展带来了大的机遇。而房地产的快速膨胀在一定程度上促进了房地产业的发展，而房地产市场行为不规范，法治不健全，使房地产业的一些深层次如房地产企业粗放性发展，规模不经济、市场集中度低等问题逐渐暴露，而由房地产行业所引发的一些社会矛盾，也成为热议的焦点。这些问题也都影响了房地产市场的稳健发展。
第四阶段：2009年至今，这一阶段是房地产市场逐渐进行理性发展的阶段，经过世界金融危机，各国对房产都进行了宏观调控，房地产市场逐渐走出了波动不定的阶段，逐渐向供求平衡的市场体系发展。这一阶段，房地产企业进入一个良性的竞争与淘汰、发展方式逐渐转变的阶段。兼并重组与精细化管理将成为常态，早先能够借助地域竞争优势而生存的小微房地产公司发现已经很难在剧烈的市场竞争中找到自己的空间，而即使是那些规模居中或者更大的房地产企业也发现依赖于原有的粗放式开发模式将无法赢利，必须对旗下所开发的每一个房地产项目进行精细化的管理。只有由粗放式向集约式转变，整合内部资源，提升资源配置效率，房地产企业才能立于不败之地。
经过几十年的发展，我国房地产市场已经逐渐回归理性发展，形成了比较稳定的竞争格局，完善的市场竞争主体。但就现有的房地产企业来说，市场集中度低，企业规模机构不合理，企业素质参差不齐也是房地产市场发展不足的一个表现。单从房地产企业所面临的共性问题则是项目管理的水平普遍较低，尤其是多级项目管理的统一性、协调性不足，还未能使企业项目管理工作科学化、规范化和高效化。
1.3 房地产行业引入 PMO 管理模式的必要性
现阶段我国房地产市场逐步进入理性发展阶段，这一阶段，兼并重组与精细化管理将成为常态，早先能够借助地域竞争优势而生存的小微房地产公司发现已经很难在剧烈的市场竞争中找到自己的空间，而即使是那些规模居中或者更大的房地产企业也发现依赖于原有的粗放式项目开发模式将无法赢利，必须对旗下所开发的每一个房地产项目进行精细化的管理，才能保证每个新开发项目以较低的风险达到事先所拟定的财务及管理目标，而要对每个项目进行精细化的管理，必然要求从公司整个层面架构一个平台，积累历史项目的所有有价值的可复用的资源，同时从每个项目一开始的时候就非常清晰地定义需要从这个项目中获取的可复用资源，并通过强有力的执行体系引导项目自始至终围绕着事先拟定的目标前进。而 PMO 管理模式作为企业内部将运作模式、过程、实践和标准化的部门，是企业项目管理实际运作的核心，是企业提高对各个项目分析、决策、设计、管理、监督、总结等综合实力的关键资源，它能够大幅提升项目开发的成功率。所以，房地产企业为了生产与发展需要引入 PMO 管理模式。
我国多数房地产企业在引入PMO之前，多多少少都进行了一些项目管理方面的实施，比如在企业内部设置项目沟通会、项目协调小组、项目运行评价机制等等。而在房地产企业引入PMO后，主要是为了对项目的“企业级管理”进行加强，从企业组织结构上保证了企业内所有项目与房地产企业战略目标保持一致，能够优化房地产企业内部资源配置，使内部管理更有效率，项目之间、项目与职能部门间协调沟通更通畅，从而能够保证房地产多项目管理战略目标能够实现。一般而言，房地产项目是个多级项目，而项目管理办公室是从公司的整体层面构建一个平台，对房地产企业的所有项目进行比较精细化的管理，这样从一开始就可以清晰地定义从这个项目中可以获到的可复用资源，并可以强有力的执行体系来引导项目以预定的目标前进，那么在项目结束时，项目组和公司所收获的，不止是项目自身的收益，还有可供重复利用的项目经验和知识库以及可供随时追溯的完备的项目资料等这些有价值的成果。所以，从实践效果来看，房地产企业需要引入PMO管理模式。
