3 商业银行绩效管理现状研究
3. 1商业银行绩效管理现状线析
自《商业银行法》1995年正式颁布以后,我国国有商ik银行作为一种赢利性的金融企业开始按照“自主经营,自担风险,自负盈亏,自我约束”的方式运营。商业银行绩效管理的理念也第一次被提出,但因为长期以来受计划经济体制影响,绩效管理无论理念普及还是实践发展都较为缓慢,并呈现出如下几个特征:
(1)对于国有商业银行各级管理者和员工来说,绩效管理只是一个模糊的概念,仅限于学习认知阶段,而且倾向于与传统的人事考核模式相混清,对绩效管理鲜有深入研究和具体实践。
(2)自商业银行法实施以来,国有商业银行进行了多次改革,如所有员工采用劳动合同聘用制,推行岗位目标责任制和以岗定薪制等,使得银行效益有了很大的提高,但国有四大商业银行无论在绩效管理理念上,或是管理手段上,仍局限于传统的人事考核模式,相比于国外商业银行仍然比较落后。
(3)目前国有商业银行对绩效管理的关注重点更多放在组织绩效管理方面,如近几年不少商业银行开始引入了 KI>I考核、EVA评价制度等绩效管理方法来加强对企业经营业绩的管理和评价,而对员工个体层面的绩效管理关注则较少。
(4)员工绩效管理大多仍局限于单纯的绩效评价,并仍然延用传统的按季或年度定期考核的方式,考察管理人员和员工的德、能、勤、绩,带有一定的形式主义,主观成分较多。
(5)随着国有商业银行不断加大改革力度,经过几年的实践,各行都己建立起较为完善的绩效评价制度,但仍停留在以财务指标为主的阶段,仅有一小部分的商业锒行选取了非财务指标。员工绩效评价也主要以常规性考核为主,员工绩效管理缺乏系统性、策略性和发展性,尚不能完全发挥其提升整体组织绩效的价值和作用(唐雪芳,2014)。
3.2商业银行绩效管理现存问题
商业银行绩效管理的核心目标是创造卓越绩效,保持企业业绩的持续增长,带给股东最大回报的同时,实现组织和员工的价值最大化。但目前阶段,商业银行绩效管理相比于国外优秀的商业银行,无论理念层面还是具体实施,都落后很多,存在诸多问题,下面就商业银行绩效管理存在的问题及成因一一加以分析。
绩效管理的理念是从西方引进的,国内商业银行对其还处于理论认知和探索阶段。目前,在国内商业银行内部,真正高效成熟的绩效管理系统尚未形成,绩效管理也缺乏形式丰富的手段,仍把传统的绩效评价作为主要的绩效管理工具。虽然部分银行管理者意识到绩效管理系统化实施的重要性和迫切性,但是并没有把人力资源管理纳入银行整体战略管理当中,对其重视不足,执行缺乏力度,集中体现在以下几个方面:
(1)绩效管理与企业的战略目标脱节,绩效目标设置不能够反映企业战略目标与管理改进诉求。目前,这种问题在我国大多数商业银行的绩效管理中比较普遍,也就是说组织绩效与员工绩效并没有相互关联,乃至形成有效互动,组织的绩效目标没有层层分解、有效落实到员工绩效。一方面,员工的工作在企业整体战略目标实现的过程中,没有显现出明显的价值归属和递传;另一方面,企业战略与企业绩效管理的实践之间没有形成有效联系,两者出现脱节,战略目标与员工绩效责任没有实现一一对应与紧密互动,战略管理失却了有效的内部循环机制。
(2)绩效评价制度可操作性较差,考核标准模糊难以量化,存在繁琐或单一、缺失或溢出并存现象,大大阵低了可执行性。此外,各标准间的内在衍生关系往往被忽略,各个标准对整体绩效目标的支持与贡献程度低,商业银行中的岗位差异性很大又各有特点,因此如果试图机械、单一地运用一套适应银行内部所有部门和岗位的绩效评估标准去衡量部门和员工的绩效,势必会有问题出现,绩效评价的目的也难以真正实现(周萍,2006)。所以,商业银行绩铁评价制度设计,如果只是大而全、面面俱到,而缺乏策略性、系统性和发展性的绩效管理理念,势必无法使其发挥真正的校准员工和激励员工的作用。(3)绩效目标的确定没有可靠的现实依据,加之目标管理不完善,导致目标设定出现不客观、不现实、不规范的现象。面对激烈的市场竞争,商业银行重业务发展,轻基础管理的现象较为普遍,而基础管理工作又缺乏明确的可量化标准,无法充分依赖工作说明书、任职资格解析和素质模型等管理工具,因此在制定绩效目标的时候,往往缺乏可靠的现实依据,绩效指标标准要么拍脑袋决定,要么参照其他同行标准,由此大大降低了绩效目标设置的策略性、客观性和科学性,使绩效目标不能起到引导和激励员工的作用。
(4)绩效管理只关注绩效评估结果,注重形式,而忽视了对过程的控制和动态修整,使绩效管理并没有真正聚焦在提升员工绩效上面。因为商业银行各级管理者和员工没有认识到绩效管理对于企业战略目标实现的重要性,因而仍然延续着传统的人事管理模式,形式大于内容,在流程上,一切按照上级要求办,走过场,在结果上,绩效管理变成了不是为了激励、提升员工绩效,反而是对员工进行“选劣”、个性驱逐,严重影响了员工工作积极性和潜能发挥,一定程度上造成中高层管理人才的流失,给企业的可持续发展带来负面影响。
3.3商业银行绩效管理相关问题的成因
商业银行绩效管理显现的问题广泛存在于国有商业银行内部,而国内中小型股份制银行由于背景简单,没有历史包揪,运行机制灵活等,相比较而言绩效管理的问题要少一些,管理模式更接近外资商业银行。中国商业银行大多是国有企业,其管理模式对商业银行的影响颇深,而在现阶段,传统的人事管理模式仍然是国有商业银行绩效管理的主要模式,主要是针对“事”的管理,弱化了人性化的引导和激励,没有把绩效管理上升到战略层面,使其在人力资源管理系统中凸显:充分的积极作用,在大多数情况下,绩效管理与员工薪简单地划等号。导致这一问题的除了历史背景因素之外,也与商业银行管理者和员工缺乏绩效管理理念和意识有关。
(1)银行业的市场化不足,绩效管理无法进入高层管理者的战略意识目前国有商业银行的各级管理者对绩效管理意识普遍淡薄,大多数高层领导更关心银行业务指标的发展,例如市场份额、经营收入、风险控制和客户服务等,加之国内银行业市场化不足,资源相对集中,外部竞争有限,无需高强度校准和激发员工的价值创造,系统化的绩效管理自然也就无需上升到银行发展战略的高度。
因而虽然有积极创新的人力资源部门在绩效管理方面出台了很多政策、制度、报表、计划等,但高层管理者对之却缺乏足够的认识,更不用说积极的支持,因为绩效管理并没有在企业发展战略中形成明确的目的和价值导向,对企业而言反而变成了一种负担,引起管理者与被管理者之间的矛盾。
(2)行政化的管理模式,加深对绩效管理的片面理解无论银行管理者还是员工,因为缺乏对绩效管理的正确认知,在主观意识上,都往往把绩效管理等同于绩效评价。长期以来,国有商业银行的管理摸式倾向于简单直接、行政性强,缺乏互动和人性化的管理策略,加之对先进的管理理念认识不足,因而往往只是把片面认识的绩效管理分解成可利用的碎片,加塞进原有的管理模式,绩效管理也演变为一种由上到下充满强迫性的行政事务,不仅造成内部管理的诸多障碍,也更加深了管理者和员工对绩效管理的片面理解。
绩效管理是一个完整的系统,不能浓缩为其中的一个节点,比如绩效评价,此外绩效管理强调互动性、持续性和发展性,因为只有这样,才能真正起到促进员工绩效提升并改进企业内部创新机制的作用。绩效管理如果不是系统化的运作,就无法使员工层面的绩效上升凝聚为组织层面的绩效,也无利于企业内部生态环境的健康和活力。
(3)现代化的人力资源管理体系尚未形成,绩效管理缺乏依据目前的商业银行在人力资源管理方面仍然遵循传统的人事管理模式,行政事务管理多于人力资源管理,人力资源管理工作局限于工资奖金计算发放、人事档案管理、考勤等,偶尔开展些小的培训和急需的人才招聘,基本以人事结果为中心,而缺乏人事优化配置和员工价值开发。
因为缺乏战略导向的人力资源管理体系,员工的职能和价值也处于一种不确定的模糊状态,这直接影响岗位设置和职责分析的科学、合理和严谨,对员工的绩效评价因为没有了明确具体的绩效目标指向,也只能采用宽泛的、倾向主观的评估标准,如此使绩效管理流于形式,而不能起到有效的提升绩效的作用。
3.4 本章小结
本章浅析了国内商业银行绩效管理的现状,在目前阶段,国内商业银行要系统实施绩效管理还有一定的难度,本章分析了其中的主要障碍和原因,这也决定了国内商业银行的绩效管理系统设计和具体实施主要有赖于外部市场环境转变和内部管理意识的转变。
