2 绩效管理理论基础
2.1绩效的内涵
绩效管理这一概念始于绩效评价,绩效评价有着悠久的历史,在中国,最早可以追溯到三皇五帝时期,《尚书·完典》里有“纳于大麓,烈风骤雨弗迷”,记载了务为了考核舜是否有能力继承帝位,支使舜在暴风雨中进入原始森林,看他是否会迷失其中。绩效评价作为特定的管理机制始于19世纪初,罗泊特·欧文斯将其引入苏格兰,美国军方也于1813年开始采用绩效评价,联邦政府则于丨842年开始对政府公务员进行绩效评价(王激红,龙立荣,2002)。
绩效可分组织绩效和员工个体绩效,本文侧重研究员工个体层面的绩效。
有关绩效的定义,目前学界主要有三种观点:
绩效是结果。该观点强调绩效是工作所达成的结果,是一个人工作成果的记录。Bemardin (1995)认为,绩效是在特定时间由特定工作职能或活动的产出结果。另一代表人物Kane (1996)则认为,绩效是一个人留下的东西,这种东西相对独立存在。这种绩效观点与职责、产出、结果、目标、任务、指标相关联,具有很强的可衡量性,容易操作,也能被大多数人理解。
(2)绩效是行为。该种观点认为绩效是一套与组织或个体所属职能单位的目标相关的行为(Murphy,1990);绩效是个体或系统所做的事情(Ilgen& Schneider, 1991);绩效包括与组织目标有关的,并且可以按照个体的能力进行测量的行动或行为(Campell,1993);绩效包括任务绩效和关系绩效两方面,任务绩效指规定的行为或与特定工作相关的行为,关系绩效指自发的行为或与非特定工作有关的行为(Borman Motowidlo, 1993)。该派观点把绩效与组织目标紧密关联,并且考虑到影响员工工作结果的诸多因素,如人际关系、工作流程等,比单纯考量工作结果更人性化一些。
(3)绩效包括结果和行为两方面。这种观点认为绩效指行为和结果,行为由从事工作的人表现出来,将工作任务付诸实践,行为不仅仅是结果的工具,行为本身也是结果,是为完成工作任务所付出的体力和脑力的结合,并且能与结果分开判断(Brumbrach,1998)。该派观点将工作的整个过程纳入绩效衡量之中,虽然使绩效的概念变得宽泛,增加了在实践中的操作难度,但算是比较合理的对绩效的定义。
本文认为,在绩效管理的具体实践中,采用宽泛的绩效概念更有利于使员工个人成长和企业的整体发展保持一致。基于行为和结果两方面的绩效有以下三个特征:
(1)构成的多因性。影响员工工作绩效的好坏的因素不是单一的,而是多样的,既包括诸多主观因素,也包括一些客观因素,这些影响中有来自环境因素方面的、工作特征因素方面的,比如自主性和完整性,也有来自员工个人能力及个性方面、组织的制度和机制方面,员工工作动机以及个人价值取向方面的因素。
(2)评价的多维性。衡量员工的工作绩效的标准有很多种,具有多维性,一般来说在进行绩效考核时,不能片面衡量,而应该综合评价和判断。比如在商业银行里,客户主管的绩效既包括存款和贷款及利润等指标完成情况,同时还应考虑服务质量与出勤状况,甚至于团结、服从制度等软件因素。
(3)动态性。员工的工作绩效是一段时间工作结果的总体反映。_于内外因素的存在,比如激励状态、环境和员工能力的差别,那些绩效考核原来不好的员工往往提升快,而原来绩效考核优秀的员工容易下降,所以不能一成不变地判断员工的绩效情况。
总之,绩效是多因、多维的动态构成,既包含结果,更注重过程,具有明确的目标导向,关注员工的个性化表现和未来发展的可能性。
2.2 绩效管理的涵义
目前学术界关于“绩效管理”这个概念,也主要有三种观点:
(1)绩效管理是管理组织绩效的过程。这派观点主要从组织的角度对绩效进行衡量管理,此观点认为绩效管理由三个阶段构成:计划阶段、改进阶段和考评阶段。计划阶段包括系统阐述组织愿景和发展策略,以及对绩效进行定义和规范等;改进阶段包括任务校准、流程改进、标准化和品质管理等;考评阶段则包括绩效衡量和评估(Bredmp,1995)。
(2)绩效管理是管理员工个人绩效的过程。这派观点强调以员工为绩效管理的重点,认为绩效管理应包含计划、预估和修正三个阶段,首先确定工作目标,并与员工达成一致,此后衡量员工实际取得的绩效,根据反馈的结果对目标进行修整,再次采取行动。这派的代表人物有Ainsworth, Smith,Heisler, Ouinn, Torrington 和 Hall Smith (1993)。
(3)绩效管理涉及组织、个人以及介于两者之间的各个层次。该派观点强调绩效管理应致力于使员工或管理者的工作与组织的整体目标保持一致,并努力促成目标的达成(Costello,1994);绩效管理应根据组织的发展目标,在多个层次对绩效进行管理,指导员工,帮助员工提高工作效率,以获得最好的工作成效(Walters, 1995)。
本文侧重研究员工个体层面的绩效管理,结合以上绩效的概念和第二种绩效管理的概念,将绩效管理定义为:在一定的组织背景下,为达成组织拟定的目标,实现组织期望的利益和价值产出,对员工个体进行绩效管理的过程。
员工个体作为组织运作的价值链中的一环,他的个人绩效不能仅从他所达成的特定成效或服务来衡量,因为组织目标的达成涉及许多相关活动和因素,相关活动包括时间的纵向和空间的横向活动,比如除了主要活动,还有支援活动,除了当下的活动,还有未来潜在的可能性活动;相关因素则包括组织内部的管理制度、工作程序等,都会影响员工个体的价值产出。因此,员工个体在组织运作的价值链当中,更应被当作是一个价值综合体,他所呈现的价值是立体的、动态的、可被影响刺激的。
2. 3绩效管理系统构成
从内涵来看,绩效管理是具有目标导向的员工绩效衡量和校准过程,从结构的角度,绩效管理是一个与组织策略和目标紧密关联的完整系统。有关绩效管理系统的构成,目前学界有如下具有代表性的观点:
(1) IMS (Institute of Manpower Studies,英国人力研究学会)(1987)认为绩效管理系统应包含这些内容:与策略有关的绩效计划、员工承诺、阶段目标设定、绩效目标和标准、员工绩效观察和绩效资料收集、绩效反馈和指导、绩效评估、绩效工资。
(2)Craig Eric Schneier, Richard W.Beatty, Lloyds S.Baird (1988)认为绩效管理应该是一个完整的周期,内容包括衡量标准、契约达成、规划监督、控制评估、信息反馈、人事决定与开发等,并循环往复。
(3)R.D.Arvey和K.R.Murphy (1989)将缋效管理系统分成四个部分:指导和计划(确定员工绩效目标和绩效评估标准)、管理和支援(监督和管理员工绩效,并提供反馈和支援,以帮助员工排除阻碍达成目标)、考察和评估(对员工绩效进行考核和评估)、发展和奖场(根据考核结果奖励、培训和安置员工)。
(4)Ainsworth和Smith (1993)认为绩效管理系统可分为业绩计划、业绩预估、反馈/修正/采取行动三个部分。
(5)Storey和Sisson (1993)将绩效管理系统划分为组织战略、部门目标分析、个体目标分析、业绩评价、业绩工资与开发五个部分,他们更侧重目标的设置过程。
(6)McFee和Champagne C1993)提出绩效管理系统应分为计划镇效、管理业绩和评估绩效三部分,他们非常强调绩效管理过程中的具体活时间的安排。
(7)Spangenberg (1994)提出的绩效管理系统是目前最全面的系统之一。他指出了绩效的三个层次:组织、过程/职能、团队/个人。在每一个层次上,他都设想了一个绩效计划、绩效设计、绩效管理与改进、绩效考核、绩效奖励这五步年度绩效周期(司徒达贤,1995,P.50-77)。
本文综合以上各学者对绩效管理构成的不同认识,将绩效管理系统大致分解为以下四个方面:
(1)绩效管理目标。即组织根据长远发展战略和当前工作重点制定出来的各机构和员工的长短期工作计划和目标,以及关键绩效考核衡量指标。目标具有强烈的导向性和凝聚力,企业要实施有效的绩效管理首先要制定合理而清晰的绩效管理目标,它是绩效管理正常进行的开始。缋效目标的制订有不同层次的需要,如企业目标、部门目标、员工目标等。此外还需兼顾长期目标和短期目标的平衡,并使二者有机结合,因为倘若没有长期目标,企业的长远发展往往难以持久,核心竞争力也会不断弱化,而如果不注重短期目标,就不能很好解决企业当前出现的一些问题,也会影响企业的长远发展。
(2)绩效管理过程。即绩效管理中相互联系的五个环节,分别是计划、实施、评估、反馈和结果运用,这个过程是将绩效管理落到实处的过程。目标需要在日常管理中去落实,绩效管理过程就是监控并落实企业战略目标达成的过程。绩效管理过程大多被视为是一个循环,可以用四个步骤来划分循环的周,分别为计划、评估、反馈和结果应用。如下图2.1所示,这四个相连的环节构成一个不断循环的绩效管理周期。其中的绩效评估结果的应用是一个至关重要的节点,因为它是对这个循环的必要补充。【1】
(3)绩效管理制度。即为了保障绩效管理顺利进行而制定的一系列规章制度,是绩效评价的基础和保障,主要内容为绩效评价制度。制度制定使得绩效管理有章可循,更加规范合理,是绩效管理按照计划进行的保证。绩效评价制度的制定一般来说不能盲目照搬他人的经验,应结合企业自身实际情况,尤其要考虑员工的能力水平和行业竞争环境的需要,这样才能保障绩效管理充分起到引导、约束、激励员工的作用,给员工的工作注入强大的推动力的同时,帮助其改进和提高工作效率。
(4)绩效管理组织。即为保障绩效管理有效开展和进行的机构设置和人员安排等。绩效管理一个动态持续的过程,这个过程是按照目标制定制度的过程,也是一个组织落实的过程,这就需要执行有力的组织管理机构和人员。
比如就国内商业银行来说,绩效管理的组织有管理委员会、绩效管理推进办公室和绩效管理咨询小组。其中管理委员会有银行高层和各部门负责人组成;绩效管理推进办公室以部门为单位,绩效管理咨询小组则由人力资源部的人员组成,负责相关的制度培训、宣传和绩效事宜的咨询等。
2.4 绩效管理系统化的意义
绩效管理可被看作是全面性的绩效评价(Lebas,1995),两者之间具有非常紧密的互动关系,绩效评价是绩效管理的关键与基础,绩效管理则是绩效评价的原则,而持续进行的绩效评价则不断地优化和改善绩效管理这个大系统。
很多人把绩效管理和绩效评价等同起来,这其实是见树不见林,以节点代替系统。如前面对绩效管理内涵的定义,绩效评价只是绩效管理四个重要构成当中绩效管理过程里的一个环节。绩效评价的价值主要在于,监督评估公司员工的工作绩效,分析员工在工作中的问题和困难,发现员工在能力和技能上的不足,相应地开展有计划、有针对性的培训来改进和提高其绩效;其次通过评价能够对员工的贡献予以正确的反馈和公平的肯定,并通过相对应的薪酬和奖励给予回报,是一种激厨措旅。
而绩效管理作为一个系统,是对员工绩效进行整体性的管理,包含目标设定、制度优化、员工激励等,它是策略性、系统性、发展性地将企业目标转换为员工个体工作和发展目标,以实现企业利益最大化的过程。针对不同的层次,系统化的绩效管理作用主要体现在以下三方面:
(1)对企业的作用:通过员工个体的绩效管理,企业这个员工的凝聚体的健康和活力将得以保持并继续,企业的价值追求和实现也将更有效率并顺畅。一方面企业整体的绩效得到提升,核心竞争力加强,另一方面企业内部结构和生态也得到不断优化。
(2)对管理者的作用:绩效管理从员工个人到企业制度和程序,都在进行不断优化,是系统性的整体优化过程,因此使得管理工作变得更顺畅和容易。绩效管理将员工置于一个统一的目标系统中,而管理者和员工同属这目标系统价值链中的一环,有相同的价值和目标追求,自然能够大大提升沟通效率和管理效率。
(3)对员工的作用:绩效管理通过改善整个企业的约束和激励环境,校准员工的行为,同时也使员工获得公正、合理的薪酬,以及自我认同和价值实现,员工自身利益不仅得到保障,还获得精神上的满足和归属。
2.5 几种常用的绩效管理工具
(1)平衡计分卡(BSC)。平衡计分卡是由哈佛商学院的Robert Kaplan和David Norton于1992年提出的一种全新的组织绩效管理方法,它基于企业战略目标实现,整合和综合了多种绩效衡量方法。其绩效衡量指标既包括财务性指标,也包括涵盖面广泛的业务指标。这和传统的只注重对财务指标进行管理和考评的绩效评价有很大的不同。从作用来看,平衡计分卡更有利于企业战略目标的迖成,企业通过关键指标的建立和衡量,能更好地促进那些帮助企业获得成功的关键性因素(武欣,2005, P.39-100)。具体来说,平衡计分卡包括四个部分,即顾客满意度、财务、学习和成长、内部经营过程如图2.2所示。【2】
平衡计分卡较适合如下类型企业:
①需要应对激烈竞争和挑战的企业,尤其是具有国际背景的企业。
②以实现战略目标为导向的企业,这类企业对自身发展有明确的战略目标和远景规划,希望通过战略目标的层层分解和有效实施来全方位提升企业的管理水平和员工的业绩水平。
③协商式和民主式领导制的企业。平衡计分卡的有效实施有赖于员工的参与程度,那些通过民主协商方式决断企业事务的企业是平衡记分卡实施的天然土壤。
④成本管理水平较高的企业。平衡计分卡不仅关注每一位客户给企业的贡献,也注重企业成本的管理。它从战略的角度来衡量企业的系统效率是否发挥到极致,企业价值是否获得最大体现。
(2)经济增加值(EVA)。经济增加值(EVA)由美国Stern Steward咨询公司于1982年提出,即所谓的纯利润,是企业资本所获的毛利除去资本成本后的资本收益(Beimett Stewart, 1991)。这个利润并不是企业账面上的价值,而是企业在收回资本成本后获得的剩余价值。经济增加值是衡量企业经营状况的标轩,企业的经济增加值越高,其经营状况就越好,反过来,即使企业会计报表上是盈利,但如果其经济增加值为负数,那么企业的经营状况实际上并不好,因为这意味着企业的实际份值的损失和股东财富的减少(PeterC.Brewer, Cyan Chandra, Clayton A. Hock, 1999)。EVA因为与企业价值联动,如此也成为企业绩效管理中的有用工具,这种绩效评估手段也在全球范围内被许多公司采纳和运用,其中较为知名的公司有德国的西门子公司,日本的索尼公司,可口可乐和沃尔玛等跨国企业。
EVA评估法的特点为:
①用经济利润代替会计利润。它主要调整了企业会计利润和经济利润之间的偏差,更有利于管理者了解企业财富的增减情况,能更为真实地反映企业的业绩,从而为企业的正确决策提供依据。
②有利于管理者强化资本增值的意识。对于许多中国企业和管理者来说,“股权资本”这一概念几乎不存在。经济增加值法强调资本投资收益要大于资本成本,企业要有利可图,股东收益增加,资本增值才成立。
③这种绩效管理手段有利于将资本规模、结构和经营风险不同的企业放在一起进行绩效评价。EVA评估法的特别之处在于,它认为所有资本都有成本,股权资本也有自己的成本,影响经营业绩的是资本成本,而不是资本结构。因此,这种方法能更加合理和科学地评估企业的经营业绩(王亚菊,2014)。
(3) 360度反馈。360度反馈是一种全方位的绩效评价方法,即通过绩效考核对象的自我评价、同事评价、上下级评价和客户评价来综合衡量员工绩效,然后将评价结果反馈给考评对象促使其改变自身行为,寻找办法提高工作绩效。这种考评方法的优势在于,它的全面性和相对客观性,这也是这种评价方式被大多数企业运用于人力资源开发与管理的原因所在。
在360度绩效评价方法中,上级、下级、同级、自身和客户是考评主体,他们做出的考评信息共同形成了考评对象的考评结果,这些信息角度不同,各有差异,但又相互补充或印证,倮证了考评结果的客观可靠、公正有效(斯蒂芬.P·罗宾斯,玛丽·库尔特,2003,P.332-470)。【3】
(4)关键绩效指标(KPI)。关键绩效指标法是根据公司内部流程的输入和输出情况,列出影响公司发展的各种因素,并选取其中部分因素作为关键参数,最好不要超过10个(戴维·帕门特,2008,P.3),通过控制这些关键参数来实现员工绩效的提高。关键缋效指标法的优势在于,它能以2%的关键行为完成8%的工作,它是把公司战略目标进一步分解为可操作工作指标的工具,具有如下三个特征:
①KPI运用的前提是,首先要对被评估者的绩效定量化或行为化,也就是说,如果我们用一个关键指标确定的标准体系来进行绩效考核,那么其关键性指标要么是定量化的,要么是行为化的,如果不能满足这两个条件,关键绩效指标考评方式就无法实施。
②KPI能够体现出对公司增值起真正作用的绩效指标。我们可以将它认为是一个桥梁,组织目标的实现要通过个体绩效的实现才能达到。关键绩效‘指标突出了真正对企业利润起增值作用的因素,其设定的目的也就是要鼓励那些真正对企业有所贡献的行为。
③通过在KPI上协商,员工与管理者之间能够更妤地理解对彼此的工作期望、要求和发展方向,可以有效的促进企业人员之间的沟通和交流,让他们拥有更多的共同语言和追求,更加步调一致。
关键绩效指标要充分发挥作用,关键在于关键绩效指标的设置是否科学合理,一般来说,设置要遵循以下五个原则:一是具体性原则,即选取的绩效工作指标不能太笼统,要具体;二是可度量性原则,即选取的绩效工作指标必须符合数量化或行为化要求;三是可实现性原则,即绩效工作指标在付出一定努力后能够实现,目标太高或太低都不行;四是现实性原则,即绩效工作指标是切实可行的;五是时限性原则,印绩效工作指标的实现应该在规定的期限内(张燕,2014)。
(5)目标管理法(MBO)。目标管理法是由着名管理学大师彼德·德鲁克(1954)提出来的,最早出现在其着作《管理的实践》一书中。在书中彼德·德鲁克提出,“所谓目标管理,其实就是管理目标,也是依据目标进行管理”。因此我们可以把目标管理看成是一种程序管理或者是过程管理。这种绩取管理方式的优势在于,企业的管理人员和员工能就公司管理进行共同协商,然后根据企业战略目标的需要分阶段制定出各个时期内企业不同的总目标,在此基础上给管理者和员工制定各自的职责和目标,然后根据目标实现与否作为部门和个人奖励的依据(王琳琳,2014)。
目标管理法是以Y理论为理论基础,这一理论认为,人们能够为自己的工作负责。目标管理法具有如下三个特点:
①使人的地位和作用得到更充分的肯定。目标管理法非常强调人的民主参与和自我控制,也能够将个人需求与组织目标相结合。目标管理中,上级与下级的关系遵从平等、互信和相互支持,下级也会在完成目标的过程中表现出强烈的自觉性和自主性。
②将个人和部门的目标纳入高度统一的体系。目标管理法在开始之初,会先确定企业的整体目标,然后通过专门设计过程化大为小,逐级分解成部门和员工的分目标,在目标的层层分解过程中,始终保持权、责、利的高度统一,最终形成一个目标明确、配合紧密、责权统一的体系,在这个体系中,每个人只需要完成自己的分目标,企业的整体目标就得到实现。
③注重目标的实现。制定目标是目标管理法的开始,而目标的完成情况是考核的终点,对考核对象的评价取决于其最终所取得的目标成果,至于其采取何种手段,通过何种途径完成目标,上级一般很少过问。总之,这种绩效管理方式目标控制多于监督,结果大于过程。
2.6 本章小结
本章主要探讨了绩效概念、绩效管理概念、绩效管理系统构成、绩效管理系统化的意义,以及介绍了平衡计分卡(BSC)、经济增加值(EVA)、360度反馈、关键绩效指标(KPI)、目标管理法(MBO)这5种现代企业绩效管理中常用的工具和方法。本章的目的是为厘清在绪论部分提及的四种对绩效管理理念的误解,并为后续的商业银行绩效管理现状分析和绩效管理系统设计奠定理论基础并确立衡量规范。
