5 A商业银行B省分行绩效管理系统研究
5.1 A商业银行背景
A商业银行是一家以中长期信贷业务为主的国有商业银行,总部设在北京,在中国境内及主要的国际金融中心开展业务。自1954年10月1日成立至今,经历了三个重要发展时期:第一个时期是从1954年至1980年,为经办国家财政拨款阶段;第二个时期是从80年代中期至1994年,属于国家专业银行阶段;第三个时期是从1994年到2004年,属于公有制商业银行阶段(饶征,孙波,2003,P.51-78)。2004年9月,A商业银行投资有限责任公司、上海宝钢集团公司、国家电网公司等几大企业在京召开会议,商讨合股成立A商业银行股份有限公司。此后,A商业银行实现了从国有独资商业银行向股份制商业银行的转制,成为国内首家上市银行。
A商业银行B省分行是该银行辖属的一级分行,在总行授权范围内进行各项经营管理活动。B省分行在省内共设有12个地市级分行,在省会城市的市区内共设有15个城区直属支行。截止2013年年末,B省分行共有合同制员工13485人,各级经营机构540个,其中,二级分支行下辖网点型城区支行、单点型城区支行、网点型县支行及单点型县支行共320个,分理处47个,储蓄所145个。
2013年B省分行实现主营业务收入54.20亿元,其中中间业务收入10.99亿元;全口径存款时点新增119亿元,日均新增149亿元;全行员工工资总量增长-0.27亿元,同比增长-4.1%;各项贷款新增91亿元,增幅5.2%,各项贷款余额四行排名第二位,低于工行81亿元,四行占比29.05%,较上年下降了 0.67个百分点,新增排名四行第三位,低于工行新增42亿元,四行占比20.20% (王光宇,2014)。
本章将以A商业银行B省分行为绩效管理系统实施的个案研究对象,经实地调研并结合相关研究资料,对绩效管理系统在实践层面的可行性、具体操作步骤和方法、以及初步效果进行详细阐述。
5. 2 B省分行绩效管理现状及问题分析
5.2. 1 B省分行绩效管理现状
国内商业银行自国内金融市场全面开放,积极参与国际银行业竞争,与世界金融市场有愈来愈深的融合。同时根据中欧、中美等双边谈判协议,外资银行也可全面展开与国内商业银行的市场竞争,当然以遵循国民待遇原则与市场准入原则为前提(彭剑峰,饶征,2008, P.25-94)。外资银行普遍具有丰厚的资金储备、先进的管理体制、顶尖的操作技术、熟悉国际惯例等特点,这对国内银行造成了相当大的市场竞争压力,这种压力集中体现为重要客户、精英员工、高盈利性业务争抢等。外资银行一直倾向于利用高薪和优秀的人才成长规划来吸引并挖取国内同类型银行中顶尖的业务骨干和管理者(盘和林,2006,P.130-150),B省作为经济欠发达区域,这种表现;I为突出。在系统实施绩效管理之前,该省分行绩效管理状况主要表现为以下两点:
(1)初步具备系统实施绩效管理的体制依据2008年,A商业银行在全行推行人事与激励约束机制改革,拟建立“能者上庸者下,多劳多得”的具有当代商业银行特性的鼓励约束机制,以k纳精英、留住精英并善用精英为目标,从根本上完善人力资源管理体系,fc现公司价值和员工价值的统一(沈誉辉,2004)。
2011年,总行为进一步完善内部管理,要求各地支行进行内部机制的再次革新,内容主要包括:对国内各一级支行的机构以及内设部门的数量进行统一、对国内各一级支行的从属关系与各岗位对应的职责进行统一。
2012年,总行尝试对三家一级支行进行岗位职责评析,解析各部门的职位设立,创建职位分类机制,共完善了大约四千份的职位责任说明书,使人力资源管理逐步趋向现代化,这为系统实施绩效管理提供了重要的依据。
(2)初步具备系统实施绩效管理的运营基础自2012年以来,B省分行开始进入高速发展阶段,全行将提高效益作为主要目标,以规范管理为首要手段,全力开展结构改善工作,目前来说,适应市场环境的运行方式与运营机制初步建成,绩效管理也呈现出灵活的特点,依照各机构和职位不同阶段的工作重心,通过绩效管理对结构进行连续优化完善,绩效管理也由人事管理模式努力向战略目标管理模式转化,即总行负责创建整体发展计划,通过综合运营和战略目标管理,使全行上下的工作目标高度统一,并保证所有员工以绩效目标为导向展开日常工作(肖志杰,2004)。
5.2.2 B省分行缋效管理问题分析
在系统实施绩效管理之前,B省分行绩效管理方面存在的问题主要表现在以下四个方面:
(1)绩效管理与战略目标尚缺乏紧密衔接这个问题是国内商业银行绩效管理方面普遍存在的问题。目前,A商业银行B省分行正以“以质量效益为中心、规模增长速度和市场发展速度相统一”为发展方针,努力成为具有质量高、效益高、竞争性高等特点的优势银行;并利用股份制改造的优势以及不断的努力,为银行的运营管控打下坚实基础;加强集中化运营、提高风险管控水平,实现可持续性发展(夏新平,李永强,张威,2003);此外,B省分行还将成为本区域银行之最作为5年发展规划目标,但在全行战略目标统一和分解上仍有待落实解决。
(2)员工真实绩效非绩效管理的关键对象B省分行主要实行等级工资体制,也就是基本工资+绩效工资=总工资,这样的设置从设计的最初目的上来讲是比较合理的,能够综合考虑职员的工龄、职位、学历、技术、绩效等工资参考要素,但在实际执行中却不是很顺利。多年来,针对这个问题的解决虽然进行了多次探讨,但由于缺乏科学合理的绩效管理系统,往往仅依靠主观印象进行绩效评价,或者以考勤记录作为参考,使职员的真实绩效不能得到完整、客观体现。此外,不合理的职位设置和考评模式,使职员的工资受工龄、学历、职位等因素影响较大,而真实绩效情况起到的作用却相对较小,因而出现盲目平均分配现象,收入档次得不到明确区分,分配激尔的作用也很难得到体现。
(3)人力资源管理体系尚不完善因受到传统粗放型运营观念的影响,多年以来,B省分行职员总数增长过快,巳经呈现严重供大于求现象。此外,总体能力偏低的问题职员不能及时流出分行,.而高新技术人才、管理人才和传统业务人才又严重缺乏,使银行工作的整体效率偏低,这种人才失衡的结构缺陷极大限制了业务发展与管理机制的升级换代。只有创建人才的合理流动与科学的人才比例,正确判定职员综合能力,客观地提拔或任用绩效高、专业性强的职员,避免出现任人唯亲的现象,才能为系统化地实施绩效管理打下根本基础(郭化林,阮晓明,张炼熙,2003)。
(4)绩效管理理念与传统组织文化不匹配与其他商业银行一样,因为历史传统原因,“官本位”观念盛行,这样的观念不仅不能适应日益发展的市场化运营摸式,对组织结构的合理修整也起到反作用,极大限制了职员的进步和发展,使得业务发展模式变得落后(李志形,张成虎,张君瑞,2004)。近年来,银行的领导层一直在推广“以人为本”的企业运营理念,希望通过灌输现代化的企业管理理念,使职豫的创新能力得到最大化的发展,从而使员工的发展与银行的发展保持同步。但由于没有合理的载体,“以人为本”的理念还未能在实际操作中实现,依然是无本之木,无源之水,无法在企业文化中立足,不能使职员价值和银行价值相一致(林宇,2004)。
绩效管理的系统实施,某种程度上是对传统组织文化的革新和再进、绩效管理理念的核心就是“以人为本”,即通过员工价值最大化实现企业价值最大化,而在绩效管理实施过程中,全部职员都允许参加绩效规划的创建与执行,普通职员和上级保持沟通,缋效评价和反馈公开、公正;依照绩效评价成果对有关职员进行针对性的培训、协助职员进行职业规划等等,这些都是“以人为本”企业理念的实际表现(2004)。
5. 3 B省分行绩效管理系统实施祥述
针对A商业银行的背景和绩效管理现存问题,B省分行从2013年开始系统实施绩效管理,其绩效管理系统设计思路、重点实施步骤和方法、实施要点.和关键事项如下:
5.3.1绩效管理目标与重要绩效指标设计
因为B省分行所牵扯到的机构与职位太多,本文不可能对各机构与职位重要绩效指标的设置进行详细解析,现为了能够更精确的讲解,选择信贷审批部作为案例,根据上文第四章中提到的商业银行重要绩效指标设计方法,对信贷审批部的重要绩效指标设计过程进行简要梳理(邵翔,瞿恒锐,2002)。
步骤一:依照B省分行的运营计划与培训计划,对各机构及职位相关职责进行分析,分解出机构发展目标与职位发展目标。
1、拟定各机构与职位工作目标的流程
(1)以分行的发展计划作为基础,规划本年综合运营方向;(2)明确本年度工作重心;(3)根据本年度工作重心,分配各机构及职位职责,明确各机构的工作目标及达成目标的过程;(4)部门管控人员和普通职员依照实际的职位职责共同进行部门工作目标的分配工作;(6)利用强化上下级问沟通交流并创建书面协议的方式,对工作方向进行明确。
2、实施重点
⑴依照部门及职员对绩效目标的达成能力明确工作方向;(2)在确立工作方向的过程中,领导与下属员工之间进行充分沟通;(3)工作目标具有一定的难度,需要不断努力才能实现(曹海静,2006)。【1】
比如依照分行发展计划,对分行的工作重心进行解析,并绘出鱼骨图,如图5.1。
通过查询信贷审批部职员的相关职责和工作步骤,对本部门的岗位说明书进行分析,明确信贷审批部主要是为经营部门提供高效服务的机构,以提高审批阶段的工作效率,由此确定信贷审批部的最终工作目标就是“增强审批阶段工作效率”(王明华,刘海虹,2001)。经过对审批机构的职责进行仔细的解析,再综合本年度的工作重心,绘出审批机构的工作目标鱼骨图(图5.2),确立工作重心,比如“提升审批阶段的工作效率”、“加大对各文行以及总部运营机构借贷销售的支撑水平”等。【2】
步骤二:对工作重心进行解析,明确成功的重要因素。
成功的主要因素是制定重要绩效指标的主要凭据,主要采取下列几种方式:问卷调查法、经验综合法、多角度解析法、个别案例分析法。
1、问卷调研法
此法利用文字记录表达出项目和问题,派送给有关人员填写,采集、整合各人员建议。问卷调研包含结构性和非结构性的问卷调研两类。编制问卷和落实问卷包含6道程序:
(1)明确考评标准。绩效评价指标一般来说由考察目标、采集目标信息来研究和明确(王明华,刘海虹,2001)。通常来说,绩效考察标准都能够通过参考有关文献、研究重要事件和釆访等猎施加以确认。(2)对考评标准用适宜的言辞进行表述,进而确定它的内容。
(3)描述绩效评价指标的词语可用五级别或七级别,例如必须考评、非常需要考评、需要考评、需要考评程度低、基本不用考评;自主分配此类要求,编制成布局式调研问卷(吴志明,2001 )。绩效评价标准的言辞表迗原则:保持问题的独立性;仔细研究问题的言辞,规避理解错误;提问的次序能够遵守根据逻辑性和难度逐渐增高的方式。
(4)确定问卷的调查对象、范围和方法,一般视开展调査的目的和银行的情况而定。
(5)分发问卷。选取问卷派发的途径要有效。
(6)回收调研问卷,实旅整合研究,处理调研成果,比如利用关键性顺序排列明确各种绩效评价的标准。
2、个案分析法
即利用对已经选择的部分经典任务(具备象征性的)、事务或职务的绩效特点,探究明确考评标准和标准系统。个案分析有两类:样板人物和资料分析。样板人物分析特指分析样板人物的事务开展状况,利用观察研究,明确出适合他的绩效评价方式;样板数据分析就是通过样板人物或业务的资料等非直接分析目标,利用对资料的研究和整合,归纳出绩效评价标准。在使用这些方法时,针对分析的情况和环境来选择样板人物和数据时,可以选取成功的有关资料,也可以选择失败的,也可以二者组合实施(魏均,2006)。
3、访谈法
与有关人士,比方说对被测评人或与被考评对象有上下级关系的人进行访谈问话,以获得相关信息资料。通常来说,访谈有两种:目的不明确且事先未确定访谈问题的非结构性访谈、目的明确的而且事先确立访谈问题的结构性访谈。
访谈可采用下列两种形式-个别访谈:即走访相关人士,通过问话,对考核对象的工作情况作出了解,在这之后,对于获得的信息资料加以总结整合,找到具备共性的信息资料,以此作为指定考核标准的依据。
集体访谈:这种访谈的方法是把相关部门中的有理论知识和经验的员工集中起来,研讨被考核对象的绩效体现方式、工作性质等,集思广益。参加座谈的人5—8人最为合适。
4、经验归纳
这种方法是以特定时间段的单位实际情况、经验、用人策略为前提,来对考核标准作出确立;也可以以同行业人员的考核标准或是权威考核标准体制为参考,结合自身具体情况对考核标准作出确立。
5、多元解析
这种方式是凭借因子解析、聚类解析等方法,从当初确立的标准中,寻求最关键的标准和一些职位缋效的基础结构的分析方法。这种方法属于定量设计,在统计学中占有重要地位,它主要是用来对信息数据的办理做出测评,可用来分析复杂数据和因子,探求设计因变量和自变量之间的数量关联。
确定关键成功要素需要注意的方面:
(1)成功必要因素并不是定量描述,而是属于定性描述。对其描述必须要精准明朗,不宜提出价值方向,只需要对测评对象和测算对象做出说即可,例如不能说“高品质员工”,而只能说“员工品质”。
(2)任何的工作目标都存在一个成功的要素【3】
通过上面的图示(图5.3)我们可以看出,信贷审批部的关键成功要素是问卷调查表,而且,充分结合了经验归纳法和访谈法,针对每个部门目标做出详细的解析,找到对部门目标起到影响的关键所在。作为成功的关键性要素,必须要使工作的本质得以彰显,清晰合理,方便测量。在上图所示中,要促使“提高审批环节效率”这个目标得以实现,可以充分运用访谈、问卷调查等形式,通过分析得出影响“提高审批阶段工作效率”的三个成功关键要素,也就是:探索新的审批方式、异体化的审批体制、限时审批。
步骤三:对成功关键性的要素做出量化,根据主要指标建立的SMART原则,分析条选已找到的机构及岗位成功关键因素,考虑机构及岗位工作要点及工作程序,对部门和职位的主要绩效标准进行确定。
具体施行需要注意以下几点:
(1)确定主要绩效标准之前,为避免在考核的时候发生异议,管理者及员工应该对该指标的可操作性等内容进行充分沟通;(2)指标确定后,需要针对工作具体时期的具体情况对其进行调整。为了确保它的持续性,从原则上来说,有些关键性的标准要一年一调整;(3)标准要有固定的定义及计算方法,且要尽可能量化;但是对某些具有特殊性的管理岗位和普通岗位来说,也需设立一定量的定性绩效标准。
上文提到的信贷审批部门相应的三个成功关键要素可以总结成为一个标准一一按时审批效率(按时审批的项目数量+上报的实际项目数量)。以信贷审批部门成功的主要标准为依据,信贷审批部门关键绩效指标可借此得到确立,如下图5.4所示。【4】
步骤四:明确关键绩效标准的信息渠道在设立KPI的过程中,须明确KPI信息的来源(如图5.5),不能找到相关渠道的标准时,不适合用做KPI。关键绩效标准的信息渠道主要有两个:
一是以平常的记录为蓝本,间接收集总结;二是以现有的数据信息为依据,直接搜集。在搜集关键绩标准标信息时,一般会用到下列方式:考勤记录、工作记录、定期抽查、事例法、项目评定、指导记录等。
实施要点:
(1)为使数据收集工作受某种制度约束,必须注意随时收集数据,即专人1(2)由于关键绩效标准不同,信息搜集方式也会有所不同,而相同的关键绩效标准信息在搜集时应当采取一致的搜集方式。【5】
步骤四:明确关键绩效标准的信息渠道在设立KPI的过程中,须明确KPI信息的来源(如图5.5),不能找到相关渠道的标准时,不适合用做KPI。关键绩效标准的信息渠道主要有两个:
一是以平常的记录为蓝本,间接收集总结;二是以现有的数据信息为依据,直接搜集。在搜集关键绩标准标信息时,一般会用到下列方式:考勤记录、工作记录、定期抽查、事例法、项目评定、指导记录等。
实施要点:
(1)为使数据收集工作受某种制度约束,必须注意随时收集数据,即专人记录收集和供给。
(2)由于关键绩效标准不同,信息搜集方式也会有所不同,而相同的关键绩效标准信息在搜集时应当采取一致的搜集方式。【6】
“按时审批率”的数据渠道也有两个方面:一是以受理或者是审批的项目记录为基础,间接取得数据;二是以信贷审批的信息系统为基础,直接取得数据。
步操五:确定关键绩效标准信息核查人员以及记录人员以信息的来源途径为前提,信息的记录人员由机构或者是信息的来源部门人员所担任,而核查人员则是由监管机构或者是人力资源部门人员所担任。
员工绩效标准信息的记录人员是直线经理,而核查人员则是部门的主管。
实施要点:
(1)具有全面性和可验证性的关键绩效指标信息应鼓励员工积极参与收集,以便于随时进行提炼及改善。
(2)记录人与检查人不能选择同一个人。相同部门及岗位的记录人以及检查人不能出自相同部门或员工。
仍以“按时审批率”来举例说明,审批部和信息统计部门人员可被直接指定为记录负责人,可将与信贷审批部工作相互配合的部门人员指定为检查人,信贷审批部部长可被指定为间接信息记录人,来开展核查测评,如下图5.6所示。【7】
步骤六:确定关键绩效标准的标准值和权重即为协助部门和员工精准查找工作差额,明确各项标准的计分标准,以便及时改善绩效,同时考虑各类考核目标、角度、成效,以及各种关键标准对考核对象绩效的影响,确定各类标准的分配系数。每项标准评价加权得分=标准的实际得分X标准权重。在实施时需要注意下列几点:
(1)以一年为周期,更换关键绩效指标的权重。
(2)相对于部门,单个的关键绩效标准的权重不但要抓住重点,而且要兼顾全部,不应随意设立标准。而作为定性标准的计分,需要绩效考核小组结
(3)测评结构直接受到分配权重的制约,让缋效目标的导向作用充分发挥。
步骤七:确定关键绩效指标的标准。例如优秀、良好、称职、不称职可用来表示关键绩效指标的等级,另外也能通过百分制的方式展现出来。
在实施时需要注意下列几点:
(1)作为关键缋效标准,其核查条件要确保被核查的对象能够完成。要依据实际的情况来制定核查标准,考评的及格分应为大多数员工都能达到的分数。
(2)在制定绩效标准时,是针对职位的,而并不是针对职工的。
(3)在制定绩效核查标准时,要确保被核查人员和核查人员之间进行认知统一,然后才能制定。
(4)在制定关键绩效标准时,要尽量运用数字,假设需要做文字性叙述,则需要简单清楚,确保容易理解。
(5)要侬据不同的职位,不同工作的特色来确立核查标准。作为绩效核查标准,要确保核查人员和被考评者都能理解,保证标准的共知性。
5.3.2绩效管理制度构建
商业银行在拟定绩效评价制度时,可参考下面绩效评价层次图示(图5.7),绩效评价在绩效管理系统中十分重要,在拟订绩效评价制度时,B省分行主要注重以下三个原则:第一,差异化,即充分依照岗位的实际需要,有针对性的制定测评标准;第二,层次性,从主管到职员,展开逐级测评;第三,确保对所有部门和人员做出全面系统的测评。【8】
考评程序和责任也有明确规定,对考评关系和等级予以明确,确保考评工作的真实有效。要想全面提升职员的工作绩效,就需确保考评制度的公平和客观,以及能够获得及时修整和改进。因国内商业银行在绩效评价制度方面的探索较多,在此对B省分行的绩效管理制度不予赘述。
5. 3. 3绩效管理组织架构
B省分行在绩效管理组织方面,构建的监管组织如下:设立以分行行长为主任,由各部门负责人组成的绩效管理领导小组,明确各自的工作职责,小组活动办公室设在人力资源部,相关部门负责在自身部门中推行绩效管理。与此同时,B省分行也以人力资源部为主体,构建了绩效管理支持和咨询小组,针对全体职员进行绩效管理理念、方法等培训。绩效评价实施的全部过程都由人力资源部执行监督,对有关部门的相关操作情况、职员绩效改善等作出及时的了解分析,不断总结经验,及时发现实施过程中存在的问题,针对相关的问题和不足作出及时有效的调整和改善。
5. 3. 4绩效管理的具体实施
(1)绩效计划确立绩效计划和考评标准是系统实施绩效管理的先决条件。在前文中,对绩效目标和关键绩效标指标的设计方法已做了相关论述,以此为基础,管理人员和职员之间应进行充分沟通,最终形成一致认同的绩效实施计划。
B省分行的绩效计划拟定主要关注如下两点:一是绩效管理培训部门应做好各部门负责人沟通技能培训;二是各部门负责人应充分利用SMART原则,以此为基础,确立绩效计划,SMART原则即:
S—具体的(Specific):制订具体的目标。
M一可衡量的(Measurable):目标具有可衡量性。
A—可达到的(Attainable):所有的目标应该能够达到。
R —相关的(Relevant):目标应该与工作紧密相连。
T一基于时间的(Time-based):在规定的时间范围内,目标可以实现(李宇庆,2007)。
(2)协助交流绩效管理进入计划实施环节,在管理者和员工之间会有持续的协助和交流,管理者要全程跟踪计划的发展情势,及时记录职员的绩效情况,随时根据实际情况进行计划调整和修改。
由于绩效计划落实阶段是绩效目标得以完成的主要环节,也是今后绩效评价.的依据和信息资源前提,所以,这个时期所花赛的时间是最多的,该时期工作的质量会对整个绩效计划的实现产生直接影响,此阶段的工作主要注意两点:
第一,持续沟通,创新沟通渠道,对信息进行不断更新和整理,构建良好的相关信息搜集和整理机制,有效分辨出关键有用的信息,摒弃无效信息,充分运用信息开展更深更广的研究分析,促进工作的健康良性发展。
第二,引导协助员工持续革新工作方法,提升工作效率,促使员工努力实现绩效目标,同时研究分析能提升绩效的行为方法,及时改进。
(3)缋效评价在该阶段,绩效管理人员按照绩效计划中的标准,充分利用计划实施时期所捷集到的相关信息,对测评期间的员工绩效情况进行考评。配对比较法、强制分布法和关键事件法都是比较常用的绩效评价方法。通过对B省分行进行实际的分析研讨,本文认为该银行最适合的方式是图尺测评法。这种方式是以员工自身职位的核查内容为基础,利用不同的绩效构成要素,给各个要素制定不一样的层级尺度,并确立对应的计分标准,最终以此为依据,具体考核每个职员。此方法在企业的业绩测评中也得到广泛运用。
(4)反馈面谈绩效反馈的方法是多种多样的,最为直接和有效的方法是管理人员和员工面对面交谈。通过面谈,员工可以清楚知道绩效测评的结果,同时,在此过程中,管理人员和员工之间还可进行全面深入的交流,共同研究分析测评不达标的原因,及时有效的发现存在的问题和不足,以便系统性地进行相关修整和改善,促使员工绩效提升。
(5)绩效结果应用绩效结果的应用是绩效管理系统得以发挥其动态作用的关键部分,在具体的应用中,先从整体上对其进行简单化和均衡化,强化绩效的驱动作用,在B省分行的实际执行中,绩效结果主要应用在以下四个方面:
第一,银行员工的职业发展计划,并有针对性地修改培训计划。通过绩效评价的结果,可了解职员的性格和素质水平,以职员的职业生涯发展为依托,对所有职位的调整方向做出研讨和预测,使培训规划具有针对性。
第二,与绩效工资的划分等柔性激励措施相结合,促使部门和员工价值实现最大化。在B省分行中,员工激励主要采取了经济性和非经济性两种手段,在经济性的激励措施中,划分为薪酬、非薪酬手段。和薪酬手段一样,非薪酬手段以及非经济性激励手段,都并不是每位职员应该及时发生的,所以,这些手段被称为柔性的激勘措施,是策略性的。当前,B省分行员工激勘主要仍以薪酬手段为主。
第三,工作目标和程序改善。参照考评结果,进行岗位调整、工作流程改进,确定下一阶段发展规划和培训计划等。
第四,完善人力资源管理体系。依据考评结果,进行有效的人才流动,淘汰不合格的员工,培养或引进优质人才,调整人才比例,优化岗位结构和人力资源配置等。
5.4 B省分行绩效管理效果及启示
5.4.1 B省分行系统实施绩效管理的初步效果
自2013年A商业银行B省分行初建绩效管理系统后,该分行组建了专门的绩效管理推进机构,在外聘专业咨询机构的帮助下,通过对各级管理人员进行细致全面的培训,加强对员工的深入引导,特别是强化了此次绩效管理工作的宣讲,很好地避免了各级管理者和员工的抵触情绪。到年底,绩效管理系统已在全省各市分行全面运行,并已取得初步效果。
(1)银行整体战略目标在各市分行得到了更好的落实贯彻。绩效管理系统的核心便是企业的战略目标能详细具体地分解到员工个体,使员工与企业在绩效目标上保持高度统一,因而在B省分行绩效管理系统实施的过程中,通过对各市分行所完成目标进行实时动态监测发现,省分行年初确定的年度战略目标基本上得到了实现。与往年相比,一些容易被忽视、具有长期效应的战略目标也得以顺利达成,如对人才的培养和选拔、加强对公司新业务和新产品的推广等。
(2)各级管理人员逐步掌握了科学的绩效管理手段和方法。在以往的管理习惯中,A商业银行B省分行尽管也在不断学习新的管理理念、手段和方法,但在实际工作中仍然难免采用很多主观判断,这大大影响了管理的科学性和规范性,甚至造成严重的内部矛盾,影响员工的凝聚力。
在系统推行绩效管理之后,公司各级管理人员能够较好地对下属人员进行鉴别和指导,由于流程实现了公开和规范化,下属人员也能够心平气和地接受指导和考核,这大大降低了在工作中出现矛盾的可能性,为各级管理人员节省出更多的时间思考制度建设、人员选拔等例外问题。
根据B省分行内部的一项调查,34%的管理人员认为,采用新的绩效管理系统后能够节省时间大约超过2 0 % ;还有2 5 %的管理人员认为能够节省超过30%的时间。当然,还有将近40%的管理人员并没有感觉到时间上的节省,可能是因为他们对绩效管理手段掌握得还不够熟练所致,当然也有可能是别的原因。
(3)绩效管理的多重效应开始体现。通过年底的全面总结可以发现,整体绩效管理系统得到推广和落实后,作为员工,对于公司一年的薪资分配是比较满意的,主要理由是认为薪酬分配基本上能够与绩效考核结果相结合,体现了按劳分配的原则。一部分具有潜力的员工也从绩效考核中冒出来,表现出较好的发展潜质,这些人巳经被纳入到公司的人才培养体系中。而从年底的员工满意度考核结果看,A商业银行B省分行的员工满意度整体水平也有了很大提高。
(4)整体运营绩效也得到一定程度的提升。根据A商业银行《2014年半年度报告》,2014年上半年,A商业银行主要财务指标继续领先同业,其中资产规模突破16万亿元,净利润1,309.70亿元,较上年同期增长9.17%,各项业务也保持良好发展态势。此外,A商业银行还先后荣获国内外知名机构授予的40余个重要奖项。在英国《银行家》杂志2014年“世界银行1000强排名”中,以一级资本总额位列全球第2,较上年上升3位;在美国《福布斯》杂志2014年全球上市公司2000强排名中位列第2;在美国《财富》杂志世界500强排名第38位,较上年上升12位。
5.4.2 B省分行绩效管理系统实施个案启示
通过以上对A商业银行B省分行系统实施绩效管理个案的详细过程和方法解析,对其它商业银行有效实施绩效管理有如下参考和借鉴价值:
第一,策略性、动态发展的绩效管理系统,对提升商业银行的整体绩效十分有利,可最大限度的帮助商业银行深化股份制改革。绩效管理模式有别于传统的人事管理模式,其核心由原有的规模或利润增加标准向价值增加值转换,绩效管理的目的是为提升银行的价值创造,为纠正目标短期化的管理倾向、为改进管理本身。具体来说,绩效管理完全纳入了银行的战略目标高度,并通过不断提升员工绩效,不断改善内部管理模式,使银行的整体绩效持续提升。
第二,引入平衡计分卡等绩效管理工具,有助解决商业银行当前绩效管理中出现的漏洞和缺陷。当前国内商业银行绩效评价尚存在考核指标的设置与战略目标关联性小、过于单一的考评指标难以适应员工考评的要求、考评指标内容偏向于财务指标而忽视内部运营指标与客户指标、关键的考评指标不够突出等问题。平衡计分卡的引入,从财务、成长和学习、内部程序、客户四个方面关注银行的整体绩效,通过这个比较全面的衡量框架,帮助银行找到完成其使命的关键成功因素和指标,将商业银行的长远发展趋势与近期财务效益有效地连接在一起,使商业银行的绩效管理更为高效健全。
第三,绩效管理系统有助形成真实有效的、以人为本的企业文化和管理理念。绩效管理系统的有效运行,通过聚焦以缋效目标为导向的员工价值最大化,使组织的整体绩效得以持续提升,这体现的就是以人为本的企业管理理念。首先,绩效管理系统要有效运行,需要管理者和员工进行持续充分的沟通,这与传统的由上至下的单向行政命令式任务传达是非常不一样的;其次,绩效管理系统有充分的员工价值发现和激励机制,而这正是传绻的人事管理模式所缺乏的。
作为一家大型国有商业银行,B省分行在推行绩效管理系统的过程中也遇到了诸多国有企业所面临的障碍,如何在既有的框架下寻求突破,这是国内商业银行系统实施绩效管理无法绕开的问题。具体来说,国内商业银行要系统实施绩效管理,需要具备两个重要条件:一是外部市场竞争施加的压力。国内金融市场逐渐面向世界,在这种情势下,股份制银行,城市商业银行以及外资银行都对国有商业银行构成严峻挑战,如何在激烈的市场竞争环境中保持和提升竞争力,是国有商业银行面临的紧迫任务。
其二,随着国有商业银行治理结构的进一步改善,内部运营机制持续革新,员工素质快速提高,也为系统实施绩效管理创造了良好的内部条件。
内外部环境的成熟与与馈效管理的成功之间存在着密不可分的关系,企业在引入新的管理机制和管理手段的时候,必须要充分匹配自身条件,否则盲目的超前引进很可能给企业带来巨大的风险。当然就A商业银行来说,在系统实施绩效管理上,较国内其它竞争对手而言还是走在了前面。从A商业银行B省分行推进绩效管理系统的经验看,主动寻求管理制度创新尽管蕴含着一定的风险,但也体现出该银行的危机敏感度和国际远瞻度,值得国内其他商业银行借鉴。
5. 5本章小结
本章主要对A商业银行B省分行系统实施绩效管理进行实践层面的个案分析和研究,在前述章节的架构基础上,结合B省分行绩效管理的状况,对其绩效管理系统设计和实施过程、步骤和方法等进行了详细阐述,并总结其初步效果以及对其它商业银行系统实施绩效管理所具有的参考和借鉴意义。
本章是绩效管理系统理念的实际论证,以保证本课题研究内容的专业严谨和客观有效。
