4 商业银行经营模式案例分析
信息工具的智能化和精准化正逐渐挤压传统金融高成本、低效率、大金额所带来的高利润的生存空间。在大数据积累基础上的数据挖掘使得对单个客户的信用违约情况、消费行为和理财习惯分析成为可能;互联网时代新增客户的边际成本极低,交易群体张迅速,可以有效开发中等和中下等收入这一潜在客户群体。为了保持竞争力,部分商业银行加速经营转型,提高自身的信息化水平。
4.1桑坦德银行的经营模式分析
4.1.1桑坦德银行概况
桑坦德银行成立于1857年,历经一百多年的发展,目前在欧洲、拉丁美洲、美国等市场拥有超过14,400家营业网点,客户总数约为1.02亿户,员工总数超过18.6万名,成为欧元区最大的银行。过去十多年,尽管多次遭受金融危机的冲击,桑坦德银行拨备前利润年复合增长率仍达到16%左右。截至2012年末,桑坦德银行资产规模为1.3万亿欧元,实现拨备前利润235亿欧元,资本充足率为10.33%,相对充足的资本使其安稳地通过了最严峻的金融危机考验。2012年,桑坦德银行被《Euromoney》杂志评选为当年度全球最佳银行。截至2013年9月30日,桑坦德银行按市值排名位于全球第1位。桑坦德银行是全球金融机构中唯一机构评级比国家评级高两级的机构,受西班牙主权债务危机影响,2013年度国际评级公司标准普尔给予其评级为BBB。
桑坦德银行在全球有10大核心市场,主要分布在欧洲和美洲。其业务经营范围相对广泛,涵盖了国际业务、零售业务、公司业务、中小企业业务、资产管理、私人银行业务、大学金融业务、消费信贷等。其中零售业务占主导地位,2012年零售业务收入占其总收入比例为88%,利润贡献度达74%左右。在全球市场范围内,桑坦德银行零售业务市场占有率为7.5-8%。
4.1.2桑坦德银行经营管理特点
桑坦德银行非常重视信息技术在金融业务中的运用,釆取运营流程设计与系统实现相结合的模式,建立了强大的科技与运营部门,其中专职服务于本行的科技队伍约20,000人,包括IT人员约15,000人,运营人员约5,000人。这些人员不包含网点前台员工,仅为总行流程管理、内部审计、网点建设与物业管理等人员,其下设的组织与成本部负责独立设计全行所有产品与业务的运营流程,确保内控严密的前提下,以客户为中心,简化、高效前合业务操作。科技团队负责将设计完成的运营流程在系统中快速实现,及时满足内部运营与外部市场竞争的需要。与此同时,科技与运营部门也是成本控制中心。通过运营流程优化,减少在流程中涉及的人力资源、网点投入、科技支出、物质消耗等。桑坦德银行的信息化经营管理模式具有以下特点:
1、独到的管理,确立了零售业务领先优势桑坦德银行在零售业务方面的领先优势得益于三个方面:高度重视客户体验,销售渠道多元化以及完善的销售管理流程。
(1)高度重视客户体验。桑坦德银行认为好的客户体验是零售业务发展的前提,因此需要认真玲听客户的需求,想在客户之前,这样才能为客户提供解决问题的有效方案并与之建立长期的良好关系。
桑坦德银行在改善客户体验方面下了不少功夫,一是开发了提高客户满意度模型,其目标是建立囊括所有影响客户满意度因素的数据库,制定关于客户满意度的管理指标,通过监测、分析和整改等环节,不断提高客户满意度。二是建立了客户反馈分析模型,通过收集客户关于营业网点、产品、服务、客服中心等反馈意见,及时得到有助无改善服务和产品的回馈。比如,桑坦德银行在墨西哥的分支机构通过努力压缩从接洽客户到客户购买产品的时间,提高了客户服务效率,从而也大幅提高了客户满意度。2012年味的数据表明,桑坦德银行全球市场客户满意度由2011年的84.3%提高到了 86.2%。三是注重客户分层管理。桑坦德银行根据客户账户活跃度、产品点度、利润贡献率等因素,将客户细分为高端客户、中端客户和大众客户。从客户分层出发,通过产品、服务、定价、渠道等方面为中高端客户个性化地定制服务和产品,使这些客户享受独特的品牌体验,提高客户点度和忠诚度。四是通过交易驱动改善客户体验。桑坦德银行建立了交易联动模型,主要考察客户的点度。该模型将客户联动程度分为了三个级别:活跃型、交易联动型以及高级交易联动型。根据交易量、产品使用度和利润贡献度等,客户可以得到相应的积分。通过积分可以有效地识别客户点度并针对不同类别的客户制定行之有效的服务策略。
(2)销售和服务渠道多元化。除了传统的网点渠道外,桑坦德银行广泛使用ATM、阿上银行、手机银行、iPad渠道等,形成全球性网络销售和服务渠道。
桑坦德银行全球范围内80%的取款交易通过ATM自助机具完成。81%的美国市场客户使用远程渠道交易。在阿根廷市场,70%的存款业务通过ATM自助机具完成,85%的高端客户使用网上银行进行交易。在墨西哥、巴西、阿根廷和智利,客户可以通过ATM自助机具购买保险产品。多渠道销售和服务在降低成本的同时,提高了服务效率和客户体验。桑坦德银行的客户细分模式同样运用于多渠道销售和服务上。对于高端客户,由理财经理直接联系并提供专业的一对一服务;对于中端客户则向他们推荐和提供多渠道的服务,例如iPad、手机银行、网上银行等较低成本服务;对于大众客户,ATM机就足够了。目前桑坦德银行正致力于推广客户服务渠道转移项目,计划将更多的客户从原有渠道转向成本更低、服务更便捷的渠道上来。
(3)完善的销售管理流程。桑坦德银行认为销售周期管理、组合管理、销售管理工具以及持续性管理构成了销售管理流程中的四大关键环节。其中,销售周期管理是指由总部制定核心战略,然后系统地由不同区域分支机构进行标准化执行。桑坦德银行通过集中化管理方式制定销售任务、分派任务并回顾总结销售完成情况。销售周期管理重视整个销售的计划、执行以及督导过程。在销售周期的计划阶段,销售模型为区域管理者、网点负责人制定了模型日,并由负责人制定当天各时段的工作任务。在周期管理的执行阶段,每周由网点负责人统计第二周员工休假情况,以此制定下周任务分派并统筹管理销售时间。
CRM系统会将任务清单分派到每个员工,客户经理需要及时录入联系情况。在销售周期管理的督导阶段,每天网点负责人会跟进各销售人员的任务完成情况并每周回顾总结销售结果,同时给出相应的回馈和培训。
组合管理是指每年通过统筹管理制定不同市场销售目标并定期分析目标完成情况以及分析判断是否需要重组和管理。在操作层面上,根据CRM系统中的客户信息、客户需求分析报表及时做好有针对性的营销技术和销售指引。
桑坦德银行会根据不同市场的适用性选择合适的销售管理工具,并通过配套的激励机制保证销售模型的有效执行。激励政策主要根据以下原则制定:一是激励政策清晰明了,使员工能够清楚地了解政策细则;二是需要平衡每年和每季度目标;三是激励政策与客户忠诚度的指标相挂钩;四是与销售业绩指标挂钩;五是激励政策要考虑薪酬体系中的浮动比例。
2、聚焦核心客户,以全球关系模式促进贸易融资快速发展
自2008年起,桑坦德银行贸易融资业务高速增长,如今其贸易融资业务在拉丁美洲首屈一指。它在贸易融资上的快速发展主要有三个关键因素。
(1)实现五方面转型。第一是专业化,即成立专门的贸易融资团队管理与全球有关的贸易融资业务。第二是开发全球管理的模式。第三是有选择地找转型的交易.第四是提升开发产品的能力。第五是提升和其他金融机构的合作。其中,提高行内部门对贸易融资的认知,推动内部联动是桑坦德银行非常重视的工作。
(2)建立强大的贸易合作伙伴网络。桑坦德银行将全球金融机构分为新型投资银行机构(比如高盛)、交易导向全球性银行(如摩根大通)、具有全球网络的专业性银行(比如桑坦德银行)以及区域性银行(比如巴西的BANK ITAU ),通过资产负债表、人力资源等多维度分析,建立合作伙伴关系发展策略。
桑坦德银行建立合作伙伴关系除了重视合作伙伴的类型、专业度、资产负债情况等条件之外,更重视双方的合作意愿。对合作充满坚定信心和意志,不仅可以为双方带来更多业务,而且可能推动更多的战略合作。
(3)先进的全球关系管理模型。桑坦德银行在全球范围内有众多核心市场,丰富的金融产品和庞大的客户,但分工责任明确,桑坦德银行在每个国家的每个产品线都有明确的管理者。
为了更好地进行全球关系管理,桑坦德银行建立了全球关系模型,简称MRG模型。
该模型旨在使利润最大化,了解每位客户的特定需求,为不同地域的客户提供跨境销售的产品。通过这个模型,可以掌握不同区域不同产品的盈利状况。全球关系模式的客户享有内部评级和预先批准的信用额度。
桑坦德全球客户从起初的200个发展到了目前的1200余个。不同客户种类比例分别是,公司占比59%,金融机构占比19%,金融支持产业类占比19%,政府杏共部门占比3%。产品分为传统投行业务、企业股权、托管、并购融资、项目融资、银团贷款、资产与资本融资(租赁公司)及债券市场服务等。在这个模型中还包括了全球客户经理以及区域性客户经理。每个国家不同业务都配有当地化的客户经理,他们对当地客户情况了解很清楚,可以根据当地情况做出决定。全球客户经理的职责在于维护客户的全球业务及与集团的关系,把握产品和地域的整体视野,促进跨境销售。区域性客户经理则需要与母么、司保持联系,与银行风险部门保持沟通,支持客户需求,发掘客户机遇,确保交易的执行,建立与客户当地子公司的良好关系,促进当地子公司的跨境销售等。
3、有效的风险管理与运营成本控制,实现了可持续发展
桑坦德银行能发展到今天的规模,并能不断在核心财务指标上获得优异表现,得益于有效的凤险管理和成本控制。2012年严峻的经济金融形势影响了桑坦德银行在全球主要市场的表现,考验了它们风险管理中的执行、督导以及恢复能力。结果表明,它对不同风险开展了有效的管理,确保了全球范围内仍然有满意的财务表现。客观地说,在欧元区的银行中,桑坦德银行在应对经济金融危机时表现得比同业更为出色。
(1)审慎、先进的风险管理体系。桑坦德银行认为,成功的银行在管理流程上不能太多变,必须严格遵循一定的规则。所以它一贯坚持审慎的风险管理模式与理念。其风险管理的审慎与先进主要体现在四个方面。
首先,对不同的风险有一整套的管理框架。比如,对于市场风险有几个框架性原则:一是独立于业务的分析判断。通过釆用外部市场客观数据进行分析,对市场风险做出判断并以此来形成有关风险的限额政策。二是市场风险管理部门和不同机构的广泛交流。除了定期向风险管理委员会JL报外,该部门也和外部机构频繁沟通,包括西班牙的银行监管部门、西班牙境外银行、外部审计师、评级机构和市场分析师等。与其他凤险部门也有紧密沟通,如在设定产品层级额度的时候,会与信贷凤险部门紧密联系,从信用凤险等角度来审视产品。对于流动性风险管理,在新监管条例约束下流动性覆盖率成为桑坦德银行的重要风险管理指标,它较为重视短期一个月内的指标情况。如果未来30天内市场出现流动性短缺,而这一指标符合要求则能使它维持充足的有高变现能力的流动性资产来满足流动性需求。
其次,在具体管理模式上,桑坦德银行形成了包括七个环节的体系化周期管理模型,由全球总部进行集中管理。第一个环节是风险辨识,通过三个维度来辨识不同类型的风险:
一是产品定义,对不同产品的标的物、条款、地理位置等作分析;二是交易活动分类;三是风险因素。三个维度凤险辨识后会进入第二环节即生成额度,风险辨识和额度生成之后便可得到相关的市场价格,在这一环节中会考虑历史数据和相关可比参数。模型中的第四个环节是相关指标的计算,包括损益表指标、敏感性、风险价值等。模型中的最后三个环节分别是额度控制、收益分析以及向风险管理委员会报告。桑坦德银行首席风险官认为,整个流程的持续性管理尤为重要。这需要定期持续地和业务部门进行沟通,持续地监控和调整相关数据和模型,用历史数据来证明模型的合理性。
第三,风险价值参数调试与估值模型是桑坦德银行风险管理成功的另一关键因素。该模型采用两年的交易日数据,在调试这些数据时有两套方法。一是对所有数据给予相同的权重,二是对近期的数据给予更高的权重,两种方法得到的数据取较大值。具体的估值模型也釆用两种方式,一是重新完整的估价过程,二是动态变化得到的估值模型。第一种方式更适用于比较简单的产品,对于比较复杂的产品,如衍生品则适用第二种方式。
第四,对市场风险进行定期调整。市场风险每年进行一次调整,会在每年12月份向凤险管理委员会、汇报第二年所有限额预算,并从1月份开始持续性管控。如果业务部门有特殊产品需求,需要重新走周期管理流程。桑坦德银行对于特殊事件建立预先控制机制,根据自营交易当天资产敏感度、情景分析预先制定可以持有的限额。
(2)有效控制运营成本,确保可持续发展。桑坦德银行高度重视科技与运营、流程设计与成本控制的关系,将科技视为运营的最重要支撑,将运营流程设计作为最关键的成本控制环节。桑坦德银行的中长期目标是保持运营模式不断适应新市场条件以及合规要求,在低成本和流动性消耗的产品上提井市场份额。桑坦德银行严格的成本控制使它在欧元区经济危机中还能维持收入增长,2012年税后收入较2011年增长了 3.5%。
4.2 招商银行小傲贷款经营模式分析
4.2.1 招商银行零售业务概况
招商银行一直坚持“早一点、快一点、好一点”的指导思想,将零售并务作为未来发展的重中之重予以推进发展,其零售业务发展经历了四个阶段:一是1995年开始铺网点,抢占市场;二是2002年开始精细化管理服务,对客户实现分层管理和服务,打下财富管理的基袖;三是2005年开始的第一次转型,将零售业务作为重点加大投入,构建零售银行的基本架构;四是现在提出的第二次转型,构建业务均衡发展,以客户为中心的综合金融服务。
2013年招商银行储蓄存款规模超过9000亿元,在全行存款中占比超过三分之一,个人贷款规模7600多亿元,信用卡发卡量超过4000万张,活跃卡片数量超过2000万张,信用卡贷款1600多亿元。从2007年开始零售中间业务收入呈现飞跃式增长,2013年零售中间业务收入超过120亿元,占全行中同业务收入的60%。零售业务在全行利润占比30%以上,内部经济利润占全行50%。
招商银行对零售客户实行五级分层管理:5万以下为大众客户,5-50万为金卡客户,50-500万为金葵花客户,500-1000万为钻石客户,1000万以上为私人银行客户。针对不同分层的客户采有不同的服务手段,包括产品的配置和定价、服务渠道等。
为了服务好庞大的零售客户群,招商银行非常重视发展电子渠道。个人网银用户近1500万,基本覆盖存款1000元以上的客户,目前电子渠道的业务替代率为93%,相当于全行多了 5000名员工,800家网点。
在互联网金融方面,招商银行认为社交媒体将是银行开展业务的重要渠道,通过微信和微博在客户服务、市场营销和品牌宣传方面取得了很好的效应。招商银行2012年推出微信客服,建立了问题知识库和小i机器人,有效解决了人工客服的数量问题,随着在微信中接入更多业务功能,如贷款申请、信用卡申请、余额查询等,逐渐将微信发展成为业务办理渠道,目前已有300万信用卡客户使用微信银行。
4.2.2 招商银行小徽贷款运作模式
为深入推进“二次转型”,招商银行自2012年起将单户授信金额不超过500万元、符合小型徵型企业标准、客户融资需求主要以贷款为主的小微企业客户的整体金融服务与管理职能划入零售条线并作为重点发展。2013年小傲贷款规模达2700多亿元,几乎全部以企业主个人作为借款人,户均贷款150万左右,增长速度位居同业首位。
1、信贷工厂建设
信贷工厂可以有效契合零售信贷业务特点,在既定的风险容忍水平内,通过流水线作业和标准化管理提高效率,扩大规模,满足零售客户信贷融资的“短、频、急”需求,有利于发挥规模效应提高效率,降低成本,也有利于提高风险的监测和主动管理。招商银行自2012年开始研究和构建信贷工厂,将强大的后台建设融合到体系建设中,总行不仅是作业后台,也是政策制定和风险管理的后台,通过标准化作业流程实现风险管理和效率提升。
由总行负责设计信贷管理策略、风险控制政策甚至营销话术流程,分行只需贯彻执行。
在标准化流程作业方面,客户经理负责业务受理,确保资料的真实性和一致性,签字后提交分行,分行行长不再参与客户调查,不在授信调查报告上签字;分行负责资料完整性的简单审核,集中影像扫描以及审批后的集中签约用印、抵押登记、信贷档案管理和贷后服务;总行负责系统信息录入,征信调查与初审,审批,放款和贷后凤险监控。
总行审批中心设置四个岗位:调度岗(负责任务分解),系统录入岗(负责检查资料的完整性),初审岗(负责文件的完整性与真伪性)和终审岗(负责授信审批)。大概有两百名员工,每天审批上千笔贷款,全国38家分行中有17家单位的个贷业务已上收至总行进行集中审批(暂没有上收的分行,在辖内同样也是实行分行集中审批,在分行搭建集中化的中后台作业处理中心)。流程、效率和服务是零售业务的三个核心,也是协调前中后台关系的关键,总行审批中心视分行为客户,每个季度通过向客户经理做满意度调査来评价和提井工作。
2、标准化产品设计
推行标准化产品主要为了契合零售业务的“小额,标准和分散”的特点,运用零售信贷风险管理技术和方法形成统一的风险控制模板,通过系统自动化监控和动态调整风险。招商银行认为产品标准化是信贷工厂的前提和基础,只有产品标准化才能进一步实现贷款三查的模板化和流程化。标准化有利于在确保风险相对一致的基础上批量营销,有利于前台客户经理的业务理解掌握,有利于零售业务的转型发展。
目前招商银行推出的小微企业贷款标准化产品包括:小微企业抵押贷款、小微企业配套贷款、小微企业AUM信用贷款、小微企业小额信用贷款、小微企业POS商户贷款、小微企业供销流量贷款和小微企业质押贷款7类,标准化产品的业务量占比达到90%以上。推广初期,分行认为难以覆盖当地市场实际,质疑声较多,但总行坚持做标准化产品,因为个性化产品必然要求个性化的队伍、个性化的操作流程,效率难以得到保障,无法快速复制,成本较高。经过磨合,分行逐渐适应了总行的标准化产品,不再要求个性化产品。同时总行也在逐步丰富和完善标准化产品。
3、信息化经营
为了适应小微业务快速发展的市场要求,打造不能被他人轻易复制的业务模式,招商银行充分利用信息技术,通过客户特征(包括客户基础数据、行为数据和财务数据等)来锁定潜在的客户,然后根据行为规律(包括地理区域定向和内容定向等)来确定客户需求,提供相应的服务。为此专门在零售条线组建了 10多人的数据团队,负责数据挖掘、分析和精准营销,目前正进一步尝试在语音数据和网络数据挖掘。
招商银行认为,银行处小微贷款模式可以分为三类:一是以泰隆银行为代表的熟人经济模式,不适合大范围推广,规模发展会受限。二是以包商银行为代表的技术模式,脱胎于传统对公,通过交叉验证技术还原财务报表和现金流,对人员素质的要求高进而相应的培训成本比较高,实际作业过程中做一笔调查需要转点一两天,这种模式更适合小型和中型企业。三是信息化经营模式,遵循零售并务的大数法则与长尾理论规律,在存量客户的基础上通过数据挖掘来拓展小微业务,运用零售信贷风险管理技术和工具(如零售信用评分卡)进行风险管理,这种模式代表了零售业务的未来发展方向,这也是招商银行选择这种模式的根本原因。
4、支付管理
支付管理的关键是既要方便客户又要控制风险,为此招商银行开发了“周转易”功能,支持客户自主操作受托支付,便利客户通过转账汇款、POS刷卡或网上支付的方式向事先审核关联过的定向垫付收款方进行支付。“周转易”功能是指招商银行在“一卡通”内为借款人提供可以循环使用的额度(定向艺付限额),借款人因经菅周转需要对外支付时,招商银行在该额度内为借款人塾款进行定向支付,并给予定向塾付款项一定期限的延后结算期,延后结算期到期后,若借款人未足额妇还,银行系统自动向借款人发放一笔贷款用于归还定向坠付款项。区别于其它银行直接放款到借款人账户的做法,招商银行控制了首次资金流向,为进一步控制风险,招商银行还开发了系统内部的资金流监管工具,监测客户的信贷资金流向, 一旦发现资金流向违规即主动预警并采取管控措施。
5、不良贷款的责任划分
招商银行认为,小微贷款的不良容忍度不是简单地体现在不良率的数据高低上,而是如何真正体现尽职免责。信贷业务流程设计中即界定了各级人员应负有的责任;招商银行的“尽职免责”管理规定明确:各岗位业务人员已按照总行设定的三查模板、贷后预警策略及相关要求履行了相应岗位职责,且未出现道德凤险、发生内外部案件及重大违规等行为,即认定为已尽职,若贷款出现各类风险,对上述相关人员免于处罚。
对于客户经理,招商银行认为不能容忍的是道德风险和造假行为,识假则更多的是技术水平问题,属于“差错”性质,对于差错较多的客户经理不应该处罚,但需要离岗培训。
一般情况下,客户经理不需对不良贷款承担责任,但对于6个月即出现30天及以上逾期的贷款,负直接责任。
6、统一授信管理
“大零售业务布局”要求加强零售信贷业务过程管理和资源整合,防范信用风险和操作风险,因此需要前瞻性建立面向零售信贷客户的统一授信管理机制,实现授信管理从以产品和业务为导向向以客户为导向转变,覆盖全客户、全品种、全渠道、全流程,避免信用无序投放或过度集中,及时掌握客户风险信号,保障资产安全。从业务内涵来看,统一授信管理一是要统一风险限额,针对零售信贷客户确定银行可承担的最高风险限额,并加以统一控制;二是共享授信信息,通过共享同一客户的各类授信信息,对风险限额计算和占用进行有效管控,防范过度授信;三是统一风险分类,在产品层级基础上,还要考虑在客户层面将信用卡及个人贷款的凤险分类进行整合管理,加强信贷资产管理和风险预警;四是共享逾期和预警客户名单,统一授信门槛;五是协同逾期催收,节约作业成本,提高催收效果。
为了防止过度授信和多头授信,招商银行对以个人为借款主体的个人贷款、小微贷款和以法人为借款主体的公司信贷业务建立了统一授信管理。一是企业已在招商银行对公条线办理企业贷款(不含承兑或贴现业务)的,不得再在招商银行办理小微贷款业务,该企业的实际控制人或前三大股东也不得再以该企业作为借款人经营实体在招商银行办理个人经营贷款;二是同一企业不得既在招商银行办理小徽企业对公贷款,又办理以该企业作为借款人经营实体的个人经营贷款,反之亦然;三是根据区域、客户和担保方式设定单户授信限额。
总的来看,招商银行在小微贷款方面的成功主要归因于坚持遵循零售贷款“小额、批量、标准化”的基本特征,以标准化产品为主体,充分利用信息化技术进行工厂化、模块化管理,贷款“三查”釆取模板化作业,贷款流程采取“总-分行两级”集中运营,贷后管理采取“总行集中监测-分行批量处理”的任务触发式管理机制,实现了小微贷款的低成本运营。
4.3 商业银行经营模式启示
通过桑坦德银行和招商银行的案例可以看到,商业银行要在利率市场化、互联网金融的浪潮中立于不败之地,最为核心的是实现信息技术与经营管理的高度融合,依托于传统业务优势,切实提高经营效率和服务水平,不断拓展经营范围,开发多样化金融产品,稳步推进综合经营向纵深发展,积极调整客户结构和着力丰富客户资源,培育稳定的优质客户群体。积极推进渠道建设和整合,建立完善的物理网点与虚拟化的电子银行共同发展的渠道体系,并将渠道建设和金融产品与金融服务纳入到统一的信息化服务平台,使不同渠道成为一个有机整体,互相补充,最大限度地发挥不同渠道功效,为客户在不同渠道提供同样水平的金融服务。健全全面风险管理和内控机制,建立包括信用风险、市场风险和操作凤险在内的全程量化和立体的全面风险管理体系,形成统一的风险偏好,风险管理战略、制度和文化。
