7 提升银座佳悦酒店人力资源管理工作完善建议
7.1 银座佳悦酒店员工流失的对策分析
员工流失率过低，会使团队固化，新鲜血液即新生力量不能加入团队。员工流失率过高势必会造成部分优秀员工同时流失，致使服务质量会受到一定的影响，另外，流失率过高也表现出员工的浮躁心态，影响工作效率，并且也体现出管理团队的问题，造成员工对酒店有意见。因此，酒店保持适当的员工流失率既说明员工工作状态良好，又是酒店管理团队管理水平的体现，是非常有必要的。
结合银座佳悦酒店的实际现状，提出以下观点：
7.1.1 人本管理
结合《员工手册》中的酒店管理理念，以人为本，努力营造一种人事公正、章法严明、服务优质和具有团队精神的良好氛围，真正尊重和关心每一位员工，就如鲁商精神所说，让每位员工都能感受到快乐工作，健康生活。努力实践“人本管理”，力求做到人尽其才，最大程度地挖掘员工潜力，最大程度地发挥员工的工作热情，不断提升酒店服务水平，以实现酒店“赢得顾客，赢得市场，赢得利润，赢得发展”的最终目标。
7.1.2 切实提高员工的薪酬福利水平
酒店薪酬福利是酒店对员工工作的回报和补偿，是影响员工稳定率的重要因素。一般来讲，影响员工对酒店薪酬福利的评价的因素有：员工实际得到的薪资数额和对比薪资水平。面临社会就业机会的增加和员工追求个人发展心态的强烈愿望，员工会在辛勤的工作中寻求劳动成果，一旦达不到他的要求时，就会思想浮动，离离职也不远了。如果酒店在员工还没有引起思想浮躁之前，就能够充分利用薪酬福利，那么员工就会打消甚至没有离职的想法，不仅人员不会外流，还会吸引其他酒店优秀人才的加入。
7.1.3 切实帮助员工制定并落实职业生涯规划
现阶段工作于酒店前厅岗位的员工大部分年龄是不大的，他们一方面为了挣钱，更多的一部分是需要知道自己学会了什么，或因为一部分中小酒店的经营管理人员根本就不知道如何对员工进行职业生涯规划。他们的经营思维还存在于驱动自己的员工为企业谋取利益的最大化、压缩员工应得利益或者顾客比员工更重要的层面上；或因为酒店由于忙碌，缺乏员工职业生涯规划，不能把用人和育人两者结合好，仅把员工看作是一种成本而非一种资源，用工机制不活，员工看不到发展前景，服务员几乎成了吃“青春饭”的岗位，导致见异思迁，频繁跳槽；或因为虽给员工制定了职业生涯规划，但只停留在口号上面。实际上，许多酒店的员工职业生涯规划最多只是一个规划的思路，并没有根植于本酒店的具体管理工作及员工的激励体系与之相配套。有许多酒店习惯于将其所谓员工职业生涯规划在招收新员工时进行夸大宣传和承诺，而对于其具体的实施却没有实质性的内容及方法，从而导致许多员工工作一段时间以后感觉没有希望而最终选择另谋高就，这些酒店也就在如此往复中陷入止步不前的困境。改变现状的措施就是帮助员工找到发展的方向，并给他施展的平台，在青春期找到他想要的。
7.1.4 增强对员工的培训和思想教育
酒店服务人员个人能力的提高主要依赖于酒店的培训，酒店增强对员工专业技能的培训，加强政治思想教育、培训员工的服务意识。同时，酒店实行行之有效的管理方法、提高员工的兴趣、爱好，员工在工作中不断的完善自己，养成自我修养、自我规范才能不断的提高自己的业务素质和能力。新员工上岗前的培训首先从企业文化，发展状况谈起，逐步地使他们融入酒店大家庭，继而进行素质培训及思想灌输，召开员工座谈会，了解员工需求，在思想教育时有针对性，能够让员工接纳观点，真正把心与感情留在酒店，给他们一个发展的空间，并示意给与足够信任，从而减轻员工对工作的心理负担，看到酒店发展的希望，并与自己的利益密切相关。
7.1.5 依据人员编制适当安排人员
员工的家庭与工作同等重要，所以要留适当的时间给员工的家人，这就要求员工工作量适当，不能占用员工较多的下班时间，让员工摆脱因加班而不能顾及家庭的问题，如长此以往，员工工作自身的积极性就会懈怠。
酒店在为客人提供最佳服务时，酒店领导却也在考虑如何为员工营造一个家外之家。让员工在工作中找到留恋，不会因忙的焦头烂额而越来越憎恨这忙碌至极的岗位与工作。管理人员要善于揣摩员工心思，当员工感觉疲惫时，给与调剂，温暖每一个员工的心。
7.2 给与银座佳悦培训管理的建议
培训是一个有目的的沟通和灌输的过程，我们给与员工知识与技能，促进他们快速成长、成熟，能够通过培训让员工感受酒店对他们的关爱与真诚，通过相互信任，使他们真正接受就死按企业文化，并与酒店共成长。
适当增加员工外出培训的次数，酒店业是个迅猛发展的行业，星级酒店要想发展，不能闭门造车，需要走出去进行学习，开拓视野、增长见识，为本酒店的服务做出自己的细微化和个性化。
交叉培训是适合银座佳悦酒店的另一种培训方式，他可以缓解在旺季时人力的短缺，同时，又不会影响酒店服务质量。另外，本酒店员工通过交叉培训可以增加帮工的机会，无形中又给自己增肌了一笔收入。交叉培训可以选择在淡季进行，是员工全面掌握酒店技能和专业知识的绝好机会，可以让员工与酒店实现双赢的局面。
7.3 提高绩效评价过程的效果分析
当员工作为一个酒店人在每年的绩效评价后，都要对自己进行分析，与所设定期望相比较，与部门给与绩效评价相权衡，逐步地促进工作。通过对考评程序的过程分析，判断绩效效果。考评要自下而上和自上而下相结合，自我考评和逐级考评相结合。
主管工作表现评核表
评分等级 评估类型重要贡献者（40） 试用期满评核
业绩优秀者（30） 升职评核
业绩良好者（20） 年度评核
业绩欠佳者（10） 特殊评核
认真分析员工表现
1. 评估每个关键才能方面的表现并给出一个等级。（C 部分）
2. 给出每个等级的支持证据。（D 部分）
3. 计算关键才能平均分并给出支持证据。（把该得分计入总体业绩登记公式-E 部分）
关键才能评分：
7.4 关于银座佳悦酒店员工激励的建议
银座佳悦酒店作为正规的四星级酒店，激励机制健全，实施明确有跟踪效果。
在酒店经营趋于成熟后，酒店可以用不同部门不同指标来促进使用激励机制的实施与发挥。业务部门奖励机制可以经营收入、GOP、利润额等，作为激励考核指标，后勤部门可用能耗费用、人力成本率等作为激励指标。
