第 4 章 WD 公司应收账款管理存在的问题及成因分析
4.1 WD 公司应收账款管理存在的问题
4.1.1 应收账款质量有待提升
在前一章节，笔者以 WD 公司近 5 年的相关财务数据为基础，通过选取规模性、增长性以及风险性应收账款评价指标，如应收账款占主营业务收入比重、应收帐款增长率、应收账款周转率和回收期等，分别从静态、动态和综合性三个方面分析了 WD 公司应收账款的质量现状，得出如下结论：公司应收账款规模不小、波动较大，占用流动资产的比例略高于行业均值；应收账款增幅高于收入增幅，占收比居高，资金周转受到限制；应收账款账龄主要集中在信用期一年内和逾期一年两段，比重变化较为稳定，但 5 年以上的长账龄应收账款占比在近两年不断上升，沦为坏账，丧失流动性；与行业平均水平相比，公司应收账款周转天数居高，回款效率偏低，营运资金存在断裂风险。总之，WD 公司应收账款质量欠佳，还有进一步提升的空间。
4.1.2 信用管理职能的设置存在缺陷
从 WD 公司对应收账款管理的现状出发，营销中心和财务部都承担了部分工作，但是二者的职责范围并不明晰，略显混乱。
营销中心的主要任务是组织产品的销售、与客户签订购销合同以及定期与客户进行对账。虽然公司规定财务部要定期根据客户欠款情况对销售责任人进行计息考核，并与工资挂钩，但销售人员的业绩始终与提成紧密相关，应收账款考核成本远低于工资提成。因此，在高额销售的激励机制诱导下，销售人员依然会把更多的精力放在实现销售收入上。况且，销售人员一般素质有限，缺少相关的职业培训和技能认证，他们对收集哪些方面的客户信息、如何评估信用等级、制定信用政策等大多缺乏专业知识和指导，因此很难做到对应收账款及时有效的管控。
公司财务部则负责应收账款的日常核算，定期对应收账款进行分析，责成销售人员对账并对应收账款加以催收。部门职能决定了财务部会更加关注企业的现金流和经营利润，工作内容很大一部分是会计核算。它并不与客户直接进行实务交易，所掌握的信息并不全面。因此，财务部对信用风险的判断并不十分准确，无法有效地催收应收账款。WD 公司缺少单独的信用管理部门，势必造成应收账款的管理工作存在问题和隐患。
4.1.3 缺少可供执行的信用政策
通过 WD 公司应收账款的管理现状和实践期间的调查了解，总结得出公司主要通过以下三种手段进行信用管理，控制应收账款风险：（1）合同签订前由销售人员从侧面对客户进行资信调查，由财务部分管部长和总会计师对合同条款进行评审把关；（2）通过先款后货的结算方式控制客户的付款进度，保证公司能在交货或者提供服务前收到全部或大部分货款；（3）按照公司应收款考核规定对销售责任人进行计息考核，考核结果在工资中扣除，约束销售人员盲目赊销行为。
不能否认，以上方法的确有值得借鉴之处并能在一定程度上保证公司营运资金的安全，但是公司近几年应收账款质量欠佳，与行业水平存在一定差距也是事实，说明公司的信用管理方法仍然存在不完善的地方。
虽然 WD 公司制订了往来核算管理制度来指导营销中心和财务部人员日常的应收账款管理工作，但是这一制度主要是依据多年业务经验总结得出，在科学性上还存在一定漏洞。由于公司没有明确而规范的信用政策可供参考，销售人员难以从专业角度制定信用标准、信用期限和折扣等交易条件。先款后货的结算方式的确能有效保障公司利益，但也忽略了客户的感受。企业没有给资信良好的客户提供商业信用的最长付款期限，对于能够在信用期内付款的客户没有给与优惠政策，客户付款的积极性便会受到影响，反而降低了资金回笼效率，增加坏账风险。
4.1.4 客户资料尚未形成统一管理
WD 公司的营销中心下设 6 个项目部，在全国范围设有 10 多个办事处。庞大的分销体系导致销售人员流动频繁，客户的信息资料面临流失的风险。公司没有对销售人员收集到的客户信息分类整理，没有建立系统的客户档案留存备份，客户信息分散在销售人员手中。某些销售代表将客户资料据为己有，并以此作为自有资本，在离职时不愿做工作交接，间接地给公司造成经济损失，带来潜藏的应收账款风险。
4.1.5 应收账款催收手段单一
截止到 2014 年 12 月末，WD 公司 1 年以上的逾期应收账款余额达 7585 万元，虽然采取了一些措施，但效果并不十分理想。客户欠款逾期不还，公司一般派专人前往讨要或采用挂号信寄送对帐催款函。对于仍不偿付货款的情形，就以法律诉讼途径解决。但是，诉讼会耗费大量的时间和精力，并且费用较高。
应收账款规模较大使得资金来源渠道受阻，现金流趋紧。在自有流动资金不足的情况下，企业不得不想方设法通过各种方式筹资，WD 公司的做法是将固定资产质押给金融机构获得流动资金。在促进产业结构转型升级、加大科研力度开拓新兴产品业务的战略时期，WD 公司会吸引投资者购买公司股权，进而筹得资金，保障企业的生产经营正常运转。但是，公司管理层还没有认识到应收账款融资的特有优势，忽视了用这种方式来缓解财务压力。
4.2 WD 公司应收账款管理问题的成因分析
4.2.1 外部原因
（1）市场信用环境不理想
无法否认，社会主义市场经济体制在当前国民经济生活中发展迅猛，更加趋向成熟。然而，我国曾经历了相当长一段时间的计划经济时代。由于这种体制存续时间过长，国内与信用管理相关的体制还不完善。
首先，相配套的法律法规的建设工作还没有跟进脚步，法律文件中对失信的判断标准还未明确，较难进行界定。这样的情况导致的直接结果是对企业和个人的不端行为缺乏行之有效的监督，惩罚不严。相对地，那些守法、诚信经营的企业，他们在市场中的发展和经营环境将面临威胁。
其次，体制的不完善使得提供信用服务的机构，在向社会提供的信用信息数据的方式和数据的公开程度上还存在较多不足的地方。由此，信用信息需求方获得数据的可靠性和完整性大打折扣，可能导致他们在判定潜在客户的行用等级时出现失误，诱发应收账款风险。
最后，有些企业借助对销售方的应付债务，无偿占用资金，以保证自身的经营活动和投资活动，动机不纯，故意拖欠。
综合以上三个方面，在如此不理想的信用环境下，WD 公司应收账款的质量和管理水平必然会受到一定的影响。
（2）客户信用状况参差不齐
一方面，客户自身经营状况的客观原因，即没有支付货款的能力，这是企业面临坏账的最主要原因。WD 公司由于事先对客户所做的资信调查不够全面或流于形式，或是由于信息不对称客户隐瞒实际经营状况，比如有些企业虽然规模很大，但是内部资金链循环不畅，面临财务压力，银根紧缩。这些情况造成客户的付款条件生成时，公司无法如预期收回账款。另一方面，客户主观原因，即道德失范。在与 WD 公司进行交易的客户群中，有的企业注重短期利益，蓄意无偿占用公司的应收账款进行投资活动，赚取利益。有的企业则不遵循市场基本运行规律，缺乏职业道德。
4.2.2 内部原因
（1）组织结构不合理
首先，部门之间存在利益冲突。WD 公司由营销中心和财务部共同分担应收账款管理责任，然而两部门利益背离。一方面，虽然公司制订了依据客户回款效率对销售责任人进行计息考核的惩罚机制，然而在高额销售的激励机制诱导下，销售人员的利益点依然落在个人销售业绩的提升，而不会花大量精力在应收款的回款工作上；相反地，财务部门履行资金管理职责，通过对应收账款的分析与催收，定期对公司的资金营运能力进行分析，为公司的生产经营提供良好的资金支持。由此，营销中心与财务部目标不一致，必然导致双方发生冲突，在应收账款管理工作上合作效率低下。
其次，部门职能决定了营销中心与财务部的工作侧重点各有不同，前者把扩大业务量和销售收入作为工作的重点，往往忽视欠款回收的保障程度、回款期等后期工作，后者所负担的会计核算、资金资产管理、财务分析、会计报告和预算等职能已经消耗了财务人员大部分的时间和精力，对于应收账款管理只能重在事后催收等工作内容上[53].
因此，WD 公司的这两个部门都不可能将有限的精力过多地分配到应收账款管理工作上来，进而导致管理成效不佳。
（2）信用管理制度不完善
首先，缺少可参照执行的信用管理流程。WD 公司除了财务部人员，营销中心的项目经理和营销人员大多缺乏财务管理知识，他们在日常的信用管理工作中没有具体规范的办事流程加以参考。只有将各相关部门组织起来，进行专项培训，使得大家都具有一定水平的素质技能，才能通力合作，实现应收账款的优质管理。
其次，缺乏科学的信用评估方法。WD 公司要求销售人员对客户进行资信调查，却没有明确的信用评估方法指导他们在调查之后如何就搜集来的资料，科学地对客户的信用状况进行评估，加上销售人员普遍缺乏专业的信用管理知识，导致他们在判断是否对客户授信时存在主观随意性。而且，WD 公司只对常年与公司发生业务往来的个别大客户进行信用评级，对其余多数客户都不评级。因此，公司难以对客户进行科学地分类。
（3）合同执行不力
前文提及，WD 公司在与客户达成销售意向草拟合同文本后，会由财务部分管部长和总会计师对合同进行评审，评审通过后上报分管营销副总审批，最终签订购销合同。其中，在锅炉设备合同的付款方式上，WD 公司制订了明确而严格的付款条件和付款比例。可以说，WD 公司在合同前期制定上的做法较为规范，能有效防范货款回收风险。然而，仅以文字的形式明确买卖双方的权利和义务是不够的，公司在合同后期的执行上却存在问题。销售人员并未严格按照合同履行义务，项目经理疏于对客户信息的动态跟踪管理，对一些特制产品和重大的项目，没有经常沟通联系并实地查看了解。一旦对方存在影响项目正常实施的因素，比如项目的审批、资金落实和土建施工的进展情况等，当我方已经达到客户付款条件时，客户却不能如期偿付货款。
