第 3 章 Z 医院集团化财务管理现状与问题分析
本章是本文的重点。首先介绍了医院集团的背景、发展历程以及公立医院集团化财务管理主要模式。其次，以 Z 医院为研究对象，通过第二章阐述的四个理论分析研究 Z 医院集团化财务管理现状，剖析 Z 医院集团化财务管理过程中存在的问题。
3.1 医院集团的背景
医院集团是以具有技术、人才、管理、服务优势及良好社会基础的大型医院为中心，通过资产重组、合资、合作、合并、兼并等形式，将多个具有法人资格的独立医院个体及一些投资、管理机构共同参与，使用渗透医疗技术、推广并改革管理概念和体制等一系列措施，联合成为一个管理科学、技术水平高、服务完善、功能齐全、具有规模效益的医疗机构联合体。这个联合体需要有一个统一的由各医疗机构成员法人组成的最高领导机构（一般称为医院集团管理委员会），并要有一个经全体委员一致通过并必须共同遵守的集团章程。医院集团是在市场竞争日益剧烈的大形势下产生的医疗服务新的组织形式，它作为医疗市场竞争的特殊产物，成为了能够解决我国现有医疗卫生相关问题的一种重要手段。
医院集团是若干个具有独立法人资格的医疗投资或管理机构，通过托管、租赁、兼并、重组、合资等形式组成的，集团成员间以资产、管理资源、除管理以外的资源（人才技术品牌等）要素为纽带，通过构建医疗资源平台推进管理体制和运行机制改革等措施，形成具有规模效益的医疗集合体。20 世纪 90 年代后期以来，我国出台了一些纲领性文件，比如《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，随后又出台了《中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定》等，全国各地闻风而动，掀起医疗机构改革的浪潮。从社会建设周期而言，我国医院集团改革从九五后期快速兴起，十五初期发展到了顶峰，经过十余年发展，取得显着成效。
医院集团的组织架构通常可以分为四层：第一层是核心层，第二层是紧密层，第三层是半紧密层，第四层是松散层。在集团化医院中占据主导地位并起绝对控制作用的核心医院是第一层核心层；对集团化医院来说在产权关系上属于直接控股的医院组成第二层紧密层；在产权关系上属于被医院集团持有股份但并未控股，只有部分产权、管理权的若干关联医院组成第三层半紧密层；第四层松散层与医院集团只是外部协作关系，通过签订合同为医院集团长期提供技术协作或医疗服务（契约法律关系）。
目前关于医院集团的研究，对医院集团化的定义还没有明确的概念，现有的大部分研究集中在医院集团形成动因、发展、人财物管理等。在现有概念基础上归纳如下：
集团化公立医院由政府统一领导，具备独立法人资格，以公立医院为核心，各成员单位具有相对独立性，拥有共同的医院文化和制度规范，共同承担地区突发性公共卫生事件和居民医疗卫生保健等职责。而且应具有人才、技术、管理、服务优势及良好社会基础，共享集团内医疗资源和技术。
3.2 我国医院集团的发展历程
医院集团是现代医院发展的必然趋势，是一种高级组织形态。早在 20 世纪 60、70年代，美国用来提高资源效率，占有市场份额的方法就已经出现以兼并小型医院、收购中小型医院或规模大小相近的医院以及联合有相同功能的医院。从 20 世纪 70 年代开始，美国走多样化联合体的道路，据报道有一家公司在当时已具有相当大的规模，囊括了 343 所医院、近 6 万张床位、136 个门诊手术中心，分布在整个美国的 37 个州，并且还把手伸到了英国和瑞士。
现阶段，较大的医疗联合体主要包括仁道医院联合体、美国医院联合体和美国国际医院组织等。20 世纪 80、90 年代以后，医院的集团化在全球范围内逐渐蔓延开来，法国、英国、新加坡等国家都产生了不同级别、不同功能和不同大小的医院，并且按照各种类型的功能和不同的工作分工实现所有医院硬件资源、人力资源以及科研资源的共享，掀起了医院集团化发展的浪潮，从而促进这些国家医疗服务效率的提高。在英国，医院集团在各医院之间不仅仅是战略同盟的关系，更是从制度上把各医院捆绑在一起，形成集团内部的资源整合。
我国是在改革开放之后医院才加快发展的步伐，医院集团化的起步较为迟缓。随着居民对健康医疗卫生服务需求的上升、经济体制的逐步转变、加速了医院供给的增长，加快了各个医院的相互整合的步伐。我国医院的集团化之路是从上 80 年代开始直到现在，主要经历了从最开始的萌芽阶段，到逐步的兴起阶段，以及最后的迅速发展阶段等几个阶段。
台湾长庚医院拥有 8600 多张病床；7 个院区，近年来又在大陆支援捐建了北京清华长庚医院、厦门长庚医院。北京清华长庚医院坚持以病患为中心，全面借鉴和引进台湾长庚纪念医院的管理模式，实行理事会领导下的院长负责制，建立医管分工合治？ 15的现代医院管理体制，通过专业化医疗与职业化管理的有机结合，大力提升医疗服务品质与运营管理效率。纵观医院集团的发展，在医院集团建立的萌芽期，主要都是几个实力强大的医院之间相互联合，拥有较松散成员关系，主要是互通技术、管理、优质资源、提高地区内竞争力为主，各医院的法人代表、领导体制、产权制度等在这种合作关系下都是独立的，相互之间的隶属关系也比较薄弱，如南京鼓楼医院集团（初期）、上海华山神经外科（集团）医院。随着医院集团的逐步成长，医院集团便倾向于纵向联合，让各方面都较为突出的主导医院承担地区的医疗资源分配责任，产权成为医院集团成员之间紧密联系的纽带，集团统一的财务管理和建制，成员具有相同的法人代表，从而构成真正意义上的集团化，如四川大学华西医院、天津第一人民医院。
在现如今国家医改的大背景下，联合乡镇卫生院和社区卫生服务中心是公立医院集团化发展趋势，让医疗信息资源得到充分共享，使医疗资源得到充分的重组，通过统一有序的制度，逐步实现向双向转诊方向的转变，提高社区医疗卫生服务水准，从而进一步稳定医疗市场。
3.3 公立医院集团化财务管理主要模式
《关于深化医药卫生体制改革的意见》公布，标志着新医改的开始，到现在已经有 6 年的时间。此次医改的主体是公立医院，为继续提高经营绩效，随着医改的不断推进，对于公立医院运营模式，已经有很多专家学者或医院管理者研究员进行了大量的研究与实践，以期探索提高经营绩效的有效方法。这其中，许多大学的附属医院在集团化运营模式的实践上处于先天有利位置，充分利用了品牌和人力资源优势，在运营实践上摸索出许多成功经验，使医院集团化运营理论得到了很大丰富。在企业管理中，集团化是指三个及以上的独立企业法人被一个母公司运用股权投资、合资或合作等方式联系起来，用产权关系为桥梁，集团成员或是企业之间采用协同运作的方式，在从研发生产到销售等的各个环节都紧密联系。医院集团和一般企业的集团化有所不同，它指的是多家医院以一个核心医院为主体，以资产或资本为主要联结纽带，以医院章程为共同行为规范组成的具有一定规模的医疗机构法人联合体。
医院集团化财务管理可以分为以下两种模式：一是垂直的一体化，是指一种从上到下的连锁经营，可以一定程度地化解因医保支付方式所形成的财务风险；二是水平的一体化，是指同级医院或不同专科、不同区域的医疗机构所形成的连锁经营，使得集团内各成员都可以充分发挥自身优势，互相弥补自身不足，将优势学科发展到最好，不必大而全，同时通过有效的转诊机制共同提高医疗市场份额，充分发挥了规模经济效益，实现区域医疗规模。医院集团化财务管理的主要模式包括以下几点：
1.松散协作模式
松散协作形式是以学科专业优势或地域优势为桥梁，运用契约或协议方式，将各方重组，并建立起的协作经营关系。在集团中各医院之间无相互隶属关系，各医院原有的财务核算形式都按照原有的形式进行。医院各成员承担相遇的民事责任，并在经营上享有独立自主权。在这种模式下，医院集团以组建管理委员会的方式，在政府机构的统一领导下进行各项工作，医院各成员之间采用平等协商的形式来对整个医院集团的未来发展趋势和战略设想进行统一的决策管理。这种松散协作的模式适合多元化的组合方式，比如南京鼓楼医院集团，各医院虽然共同组成了一个医院集团，运用的就是这种松散的协作形式。各医院院长相互协商，并在达成共识的基础上，组建医院集团管理委员会，对于医院集团的战略决策、意见分歧等采用平等协商的方法，检查、会诊、转诊等工作都由医院各成员之间合作完成，相互之间无隶属关系。组成医院集团的各成员之间实行财务方面相对独立管理，并且拥有独立自主经营权。这种模式不但保持了各成员之间的优势，而且还克服了原有模式的缺点，从而形成了医院集团化固有的优势。
松散协作模式的优缺点：
（1）松散的协作模式使得各医院成员之间延续了各自的优势。在合作联营模式下，各医院成员有相对的自主权，相对独立的管理和相对独立的财务，让各成员之间有足够的发展空间，并可以利用集团这个大的平台让各成员有更长远经济效益和社会效益。
（2）松散的协作模式使得各医院在市场竞争中处于优势地位。现如今，政府干预我国公立医院的管理相对较多，仍属于“条块分割”,医院受各方面影响较大，合作联营模式让各医院发挥现有的经营模式和管理模式，并且只是在现有基础上，组成的联合体是秉着平等自愿的原则；与此同时，合作联营模式并不是毫无目的的重组或者兼并，这种模式并没有打破对地域的限制。
（3）松散的协作模式使得各医院的综合实力得以提高。各医院成员组成医院集团以后，打造了属于集团的统一的品牌，创立了集团的整体形象，充分实现了自愿的优势互补，从而医院集团提升了各成员的声誉。医院集团的各成员分摊了合作项目所需要的成本费用，不但降低了各医院的简介成本，还能让各自的成本实现了领先战略。各成员在自愿平等的基础上，硬件设备可以共享，软件设施可以相互学习，使得医疗机构的资源利用率得到最大限度的发挥。
（4）该模式也不是面面俱到的，还存在一定的缺陷。由于产权的相当于独立，从本质上来讲，医院集团的各成员之间并不是同一整体，由于市场竞争越演愈烈，恶性竞争也会在集团内部出现，由于财务管理的相对独立，资金实力较强的成员并不同意对资金实力较弱的一方进行帮扶，运用内部资金购买设备或进行基建工程，导致实力较差的成员一直处于无法自己更新的状态，越来越落后。
2.托管制模式。
医院托管指的是医院产权所有者将医院（或科室）的经营管理权交由具有较强经营管理能力，并能够承担相应经营风险的机构进行有偿经营，明晰医院所有者、经营者债权关系，实现医院效益最大化的一种运营方式。医院在国家法律、法规以及其他规定的范围内，具有独立经营和管理的自主权，享有独立民事权利以及其他应有的权利，并承担相应的民事法律责任。法人代表由院长担任，管理人由医院投资管理中心聘任并委托其管理，在任期内相对固定不变。院长要对医院医疗服务、资产经营活动和行为负全部责任。医院经营集团的成员由院长提名，须经医院投资管理中心批准后，最后再由院长聘任[30].
“托管制”改革中医院和卫生局分别明确责任，在各自的职责范围内行使职权，不得逾越。医院将经营权托管给集团后，必须要坚持五个不变的原则：不得改变医院资产所有权；不得改变医院的基本功能；不得改变独立的法人地位；④在现行政策下，不得改变职工身份和基本待遇；⑤不得改变政府政策的支持。举个例子，像江苏省无锡市国有医院使用的“托管制”取得了很好的效果。“无锡托管制”指的是医疗服务、资产经营委托管理目标责任制。它的主要做法是在医院性质、职能、隶属关系和国家非营利性医疗机构的各项政策不变的基础上，按照将所有权与经营权适度分离的原则，对医院管理机制、人事机制、投入机制、经营机制和分配机制等进行改革。政府对医院的投入机制，投向重点项目、重点医院、重点专科的建设和重点人才的培养，建立“养事不养人”的卫生经费投入补偿机制。通过三年多的经营现已取得了一些成效：第一是转变了思想观念，增强了医院和医务人员各种意识：包括医院管理意识，员工的服务意识，各个岗位的责任意识，医疗市场的竞争意识，员工和医院的危机意识，以及工作中的创新意识等；第二是吸收大量高精尖人才，从大局出发增强了医疗队伍的凝聚力，充分调动了广大医护人员的积极性和创造力；第三是从整体上提高了医院的服务水平和医疗技术水平，拓展了服务领域，并且丰富了医疗服务质量，从而使医疗水平整体呈现上升趋势，大幅度提高了医院的综合实力水平，转变了政府职能；最后在一定程度上实现国有资产的保值增值。虽然现阶段托管制有很多优势，但是这一模式也存在很多弊端：首先，没有理顺产权关系，没有彻底分离政事关系；其次，监管体系和考核体系亟待完善，让其更符合现代医院化管理的国情和制度要求；第三，相应制度必须跟上变化的形式，比如，医院人员的编制，工作人员的流向，医院的会计制度是否合理，融资的渠道等相关制度要符合国情和制度。
3.联合兼并模式
兼并型医院集团与其他形式的不同点在于，对于购买、兼并和联合医院，集团直接进行经营管理，在产权和管理权关系上是资本和长期经营管理权。在医疗卫生方面，核心医院派专家到被兼并医院坐诊授课，支持学科发展建设。教授带组帮助培养人才并指导先进医疗技术等；在行政管理方面，派出管理团队直接参与被兼并医院的管理。
被兼并医院撤消原建制，全部划归核心医院，包括转移产权和合并人员，全部进行统一管理；而核心医院在原本的行政级别、隶属关系、人事权归属、产权管理方式方面均维持原样。由于兼并前的各医院建院规模和学科优势各有不同，以医院整体实力为准，以大医院联合小医院、带动小医院发展。联合兼并医院集团比较成功的经验也有很多，最突出的例子是组建瑞金医院集团。针对两种医院瑞金医院采取了不同方式进行合并，以兼并形式兼并了市政医院，采取联合形式联合了卢湾区中心医院。其中：
瑞金医院是三级甲等医院，上海市政医院是二乙医院并属于市级企业，卢湾区中心医院属于二甲医院。整合后，瑞金医院服务压力明显减轻，通过转诊将治疗难度低或治疗后症状明显减轻只需要康复治疗的患者转院，同时卢湾区中心医院由于接待了更多患者，并得到很多专家的经验指导，服务能力得到有效提升，提高了资源使用效率，医疗服务市场的占有率整体提升，最终两个医院实现了共同发展，更加行之有效地发挥其区域医疗功能。然而，一些在短时间内难以解决的问题也随之而来：
（1）国家尚未出台相关政策法规。目前关于医院进行兼并、重组这方面的法律法规尚无明确的规定，有关政策尚属空白。虽然近几年国家比较重视企业并购等问题，陆续出台了一些并购相关的法律法规，但涉及到归属、法律关系或者产权关系深层次问题等并无具体说明列示，且针对性不强。
（2）医院不明晰的产权归属关系也是一种制约。公立医院的产权不归自身所有，无法作为出让主体进行收购兼并；出让主体是该单位本身，而不是控股者和直接管理者；医院资产在兼并时的有偿转让只是资产上的划拨，而不是产权关系的转让；需经主管部门即归属的卫生计生委批准后，医院才能发生资产转让与兼并行为。这些复杂的规定，使医院在兼并、重组后，难以划分清楚资产的所有与归属。
（3）违背了国家要大力发展社区医疗服务的政策。国家医改政策一直宣扬大型医院、中小型医院和社区医疗机构需要承担不同医疗服务职能，发挥各自在本级别医疗机构应有的作用，完善整体医疗资源最优配置，按照组织结构划分图形的话应该是个金字塔形。如果社区医疗机构都被大医院收购或是兼并了，老百姓没有选择只能选择大医院，大医院的收费标准对比小的社区服务机构必然会高，那么老百姓提出的“看病将更难、看病将更贵”的问题就一下子凸显出来了，这就与国家大力发展社区医疗的政策精神相违背。
（4）医院本身规模的不经济。医疗服务受地域影响较强，老百姓一般都会选择就近就医，因此仅是简单的兼并小医院并不能够达到预期协同发展的效果。
（5）各医院成员之间文化冲突比较明显。不仅在管理制度行为准则和医院形象上存在差异，同时在它的道德规范、价值观念、文化传统、风俗习惯以及典礼仪式等均存在着差异。因此，固有的医院文化在短时间内很难得以改变，最终的结果很可能是因为“水土不服”而导致兼并或重组失败，这样不仅不能使医院发展，反而会使医院大伤元气。
4.其它模式
（1）连锁经营模式
不同规模的综合性医疗机构中有擅长的学科和专科性质的医疗机构组成连锁型医院集团，以特色项目和某个专科开展的单项复制式的经营活动。医疗点是通过连锁经营的模式开展的，设立统一的医疗服务、经营活动和医院管理，母公司和子公司的管理模式就是连锁经营模式的一种经典形式。连锁经营模式的医疗机构规模不是很大，并且组织机构也是多种多样的。普陀区的浦南医院、浦东新区、普陀区人民医院及伽玛医院，在神经外科的技术水平上拥有领先水平，但业务量明显不足，从而导致了该医院的人力物力和财力都没有得到充分的应用，资源没有得到合理的配置。然而遇到类似问题的上海华山医院神经外科，在国内外享有盛誉，随着住院患者的增多，该医院固有的床位数量等其他规模远远不能满足需求，从而形成了该区域患者看病难住院难的局面。因此在 2000 年，上海市华山神经外科集团医院应运而生，该集团医院由几家医院以连锁方式共同组建，集团医院的组建使得原有的各家医院的人力物力财力得到充分的利用，资源实现了进一步的共享，部分患者看病难、住院难的问题得到了一定程度的解决。
（2）资产重组模式
组成医院集团的多家医院不分医院级别，无论纵向或者横向，不分专科的进行全方位的合并、重组，并以资产作为纽带。医院集团化使得采购变得相对集中，资源得到更合理的配置，配送流程相对统一，融资贷款等活动也具有规划性，管理模式得到了统一，从而降低了运营成本。资产重组的典型案例就是辽宁省沈阳市的东方医院集团。沈阳东方医疗集团利用自身的优势和分析在当时市场中相对的劣势，找到了能弥补自身劣势的其他七所医院进行重组，该集团先后集合了多种所有制形式，例如集体、全民、私有或合资等，通过对产权关系的理顺，对所有制改革的探索，从而改变了产权性质，并引入了适合该企业的管理化模式。
现如今，医院集团化模式在实际运用中是多种多样的，各医院分析自身的优势和相对的劣势，并吸收到可以弥补自身劣势并与之协调发展的医疗实体，从而双方或者多方合作共赢，创造更可观的社会效益和集团效益，同时伴随着经济效益。比如，广东中医药大学附属中医院，目前已经成为横跨制药、医疗等相关产业的综合型集团化实体，该医院成功的实现学、产、研一体化，运用托管、兼并等形式形成多种集团化模式。然而公立医院集团模式的选择还处于萌芽阶段，选择也是无序的。公立医院要解决的问题有很多：例如要怎样实现权责分明，怎样建立客观的产权性质和如何达到经营机构、权利机构、监督机构三者的相互分离和平衡，以及怎样使政事分开和如何充分的利用医疗卫生行业的资源满足社会对医疗行业的卫生服务需求等都是公立医院要考虑和解决的问题，因此对于公立医院追求的社会效益和经济效益的协调统一，还需要进行深入的探讨和进一步的研究。
3.4 Z 医院简介
Z 医院是教育部直属高校所属的、国家卫生和计划生育委员会预算管理单位，集医疗、教学、科研等为一体的大型现代化综合性三级甲等医院。
医院成立于 1949 年 11 月，1993 年 7 月医院主体迁入位于开发区的新址，建院 65年来，医院取得了长足的发展与进步，已形成中心院区与其他三个分院区四位一体的格局，总占地 32.4 万平方米，总建筑面积 32 万平方米。确立了外科系统、心脑血管疾病诊疗、微创治疗、肿瘤精确放射治疗在省内乃至东北地区的优势地位。
1.各院区基本情况
（1）中心院区。
1993 年 7 月，医院主体位于经济技术开发区的新址建成并投入使用，即如今的“中心院区”.其建筑面积 28.48 万平方米，开放床位 2577 张。经过 21 年的积淀，中心院区已经成为医院发展的“根据地”和“发动机”.2014 年门诊量 101 万余人次，出院8.7 万余人次，手术 3 万余人次，医疗收入 19.38 亿元。
中心院区具备多个国家级培训基地，此外，省内和高校的 23 家医疗、科研机构也设置于此。拥有国家重点学科 1 个（神经病学），国家级临床重点专科建设项目 4 个（手外科、泌尿外科、医学影像科、风湿免疫科），省教育厅普通高等学校重点学科 6 个（内科学、外科学、眼科学、耳鼻咽喉科、临床检验诊断学、影像医学与核医学），省卫生计生委重点专科 6 个（骨科、消化内科、内分泌科、普通外科、康复医学科、泌尿外科）；国家中医药管理局分子生物学三级科研实验室 1 个（科学研究中心），国家卫生计生委临床检验中心临床基因扩增检验实验室 1 个（检验科），其他省级重点实验室 11个。主办中国科技核心期刊 1 部（《中国实验诊断学》）。
作为临床教学医院，中心院区设有 19 个教研室，承担着医学专业本科生、研究生和留学生的教学任务。同时，16 个博士学位授权专业、34 个硕士学位授权专业和 1 个临床医学博士后科研流动站也主要设在中心院区。
（2）二院区。
二院区为医院旧址所在地。1993 年 7 月，医院主体迁入位于开发区新址后，在旧址成立医院“二院区”.二院区建筑面积 1.8 万平方米，开放床位 307 张，医护人员 333 名，其中副高职以上专业技术人员 72 名。院区以普通外科为主体，设置有 18 个临床科室和 8 个辅助科室。2013 年门诊量 9.2 万余人次，出院 1 万余人次，手术 4332 例，医疗收入 2.1 亿元。
二院区在国内率先开展了腹腔镜下保留迷走神经的胃癌根治术，腹腔镜辅助下直肠癌扩大根治术。常规开展的直肠癌根治术、低位直肠癌保肛术与保留迷走神经胃癌根治术在国内处于领先水平。
（3）三院区。
三院区成立于 1988 年，建筑面积 5495.55 平方米，开放床位 155 张，下设 12 个临床科室和辅助科室，员工 100 余人，副高级以上专业技术职称人员 10 人。三院区自成立以来一直保持着手外科的传统优势，是市内及周边地区老百姓心目中公认的“手外科医院”.经过近 30 年坚持不懈地努力，三院区已经建设成为以手外科、创伤骨科、显微整形外科为特色的专科医院。2013 年门诊量 1.6 万余人次，出院 2621 人次，手术 1766例，医疗收入 4383 万元。
（4）四院区。
为了顺应国家医药卫生体制改革的步伐，优化整合区域医疗卫生资源，推动省公立医院改革及医疗卫生事业健康发展，2008 年 5 月，在省委、省政府的主导下，Z 医院启动了与原 K 医院的整合工作。2011 年 6 月 9 日，Z 医院与原 K 医院签署了《协议书》，正式合并成立了 Z 医院四院区。
2. 原 K 医院概况。
原 K 医院始建于 1962 年，隶属于当时的省人事厅。2001 年省政府决定成建制划归原省卫生厅，成为原省卫生厅直属省级医疗机构。2005 年更名为 K 医院，发展方向调整为建设成以康复医疗为特色的综合医院，承担社会医疗任务，转向于服务社区群众。该中心占地面积 10.33 万平方米，建筑面积 1.5 万平方米，开放床位 304 张。截至2011 年 3 月 23 日，在编职工 265 人，离退休人员 131 人。
3. 合并模式。
（1）原 K 医院的人、财、物、债权债务等成建制整体划转至 Z 医院（自 2011 年 4月 30 日始）。
（2）Z 医院保证原 K 医院在岗在编职工在身份、工资、福利等方面享受与其相应在岗在编职工同等待遇，实行同工同酬、同岗同酬。离退休职工纳入其离退休管理机构统一管理。
（3）Z 医院保证原 K 医院相关资源（包括土地）只能用作医疗卫生事业发展，不能挪作他用。
（4）合并完成后，将原 K 医院更名为“Z 医院四院区”.
4.办医成效。
开诊三年来，医院不断加大对四院区的投入力度，合理调配人力资源、更新诊疗设备、加强基础设施建设，改善院区环境面貌。目前，四院区设置编制床位 214 张，设有临床科室 17 个、辅助科室 9 个，科室设置日趋合理，医疗技术和服务水平显着增强，为南部新城医疗卫生事业的发展做出了应有的贡献。主要办医成效如下：
（1）主要医疗指标实现历史性突破。自开诊至 2014 年 9 月，四院区共接诊门诊患者近 15 万人次，出院患者 2 万余人次，完成手术 8000 余例。其中，2014 年门诊量 4.8万余人次，出院 5483 人次，手术 1942 例，医疗收入 1.1 亿元。
（2）整体医疗技术水平实现历史性跨越。四院区现已能够常规开展微创介入治疗、复杂脊柱损伤治疗、脊柱侧弯治疗、腹腔镜治疗等高难度手术，并在糖尿病酮症酸中毒合并急性胰腺炎、肥胖及糖尿病手术治疗等方面达到省内领先水平。
