第4章 JA公司基于全面成本管理理论的成本管理体系设计及优化
4.1 全面成本管理理论的成本管理体系设计
众所周知，全面成本管理的特点就是“三全性”,全面、全员、全过程。它要求成本管理贯穿公司生产经营的始终，包括产品的最初设计成本、试制确定成本、资金筹集成本、以及之后的材料采购、人力资源消耗、销售、管理及财务费用，这些成本费用都是全面成本管理要求管理和控制的。当然我们也知道，企业可以看作是一个为了满足顾客需求的集合体，那么，全面成本管理的管理范围还要涉及到产品的售后服务，也就是说，管理的范围还要涉及到产品的质量和使用寿命，而这些都体现出了全面成本管理体系的优越性，全面性。
在本文的第三章，我们通过具体的分析可以发现，目前 JA 公司的成本管理一团混乱，缺少一个统一有效的成本管理体系，因此，构建一个新的适合于公司发展的成本管理体系已势在必行。在调查分析中我们还可以发现该公司的成本管理上存在着一个十分明显的缺陷，那就是现阶段公司的成本管理仅仅是最基本的日常成本管理，该管理体系不仅缺乏远见，而且无法覆盖整个公司。公司的员工对成本管理的意识浅薄，在生产工作的时候，也只是按照过去死板既定了的套路，机械地按照标准和要求完成任务，根本没有考虑过降低成本的问题。同时目前公司对于成本的分类也是很敷衍，这样就违背了公司获得最大利润的经营目标。所以该公司必须细化现有的成本结构，达到成本最低化的要求。
全面成本管理体系着重强调的就是管理上的“全”,这也表示其涉及的内容比较复杂，所容纳的数据信息量也就相对较大，但是，发展至今，信息技术已经十分发达，所以要实现全面成本管理体系的正常顺利运行，就必须获得良好的信息技术的支撑，当然完善的组织结构，优良的组织文化和制度也不可缺少。
为了解决 JA 公司在成本管理上的问题，本文在全面成本管理理论的基础上，构建了如下 JA 公司成本管理体系设计：
由图 4-1 可以看出，JA 公司成本管理体系主要由五方面组成，分别是：管理方式、管理主体、管理对象、管理项目和管理措施，这五个大的方面又细分为若干个小部分，管理方式都是目前比较适合公司成本管理的一些模式，包括目标成本规划、标准成本控制、实际成本核算和责任成本管理；因为之前的管理主体一般是指定的部门或者科室，考虑到全面成本管理的理念，所以就将其改为公司的全体员工，符合“全员性”;同时也将管理对象的范围进一步扩大至全过程、全方位的成本管理；至于管理项目的安排，则涉及整个生产过程的始终，从成本的预算、决策、计划到成本的核算和控制及至成本最后的分析与考核，将生产前、生产中、生产后的成本管理都囊括在一起，使对成本的管理更加完善、精细。最后一方面的管理措施包括了成本管理组织体系、责任体系、内部控制体系、指标核算体系以及最后的考核体系等内容。
4.1.1 目标成本规划管理方案设计构建
公司原有成本管理体系中并没有将策划产品投放所产生的成本归纳在内，这就导致内部各部门之间存在着比较严重的壁垒，产品研发设计、采购、制造等部门无法有效地与供应商之间进行沟通协调，导致采购部门在采购物资的时候，只关注个别物资的成本降低问题，而忽略了整体全局的成本问题。这种只重视局部降低成本的方式，致使企业整体成本居高难下，无法获得更多的利润。而本文对于目标成本规划管理的方案设计是将物资采购这一项目由产品研发设计部、采购部和供应商协作完成。将产品的开发企划作为始发点，在进行物资采购的时候既考虑到公司降低成本的目标，有照顾到开发商获得最大利润的经营理念，达到共赢，这样相互协作，可以降低公司的整体成本，有益于公司成本管理制度的施行。
如图 4-2 所示，公司目标成本规划的入手点首先应该是如何满足市场的需求，这个需求包括市场对产品的性能、质量以及价格的要求。根据这个需求然后确定一个市场所允许的产品成本，接着将这个符合要求的产品所产生的各种成本压力传递到产品开发与设计者那里。这就是公司目标成本规划过程的第一个流程--市场趋向的成本规划。公司目标成本规划过程的第二个流程是“允许产品的成本规划”,在这个流程中，要求产品的开发设计者必须按照“许可成本”这个中心点展开具体工作。第三个流程是“物资设备的成本规划”,众所周知，一旦公司确定了允许产品这个层次上的成本规划后，那么就要涉及到材料物资层次上的成本了，这样降低成本的压力就会转移到供应商的身上，所以为了减去这个压力，供应商为了获得足够的利润也就会想方设法降低成本。由此可以看出，实现物资层次的目标成本规划将是公司产品设计、采购部以及供应商共同努力奋斗的目标。
4.1.2 标准成本控制方案设计
标准成本控制又称为标准成本制度、标准成本会计，是一种最常见、最有效的成本控制方法。它主要通过对实际发生成本和标准成本之间的比较来进行控制成本。标准成本是事先制定的，也是其基础。通过两者之间的比较，找出差异形成的原因和责任，然后采取相应的处理措施，从而达到控制成本的目标。其中，标准成本的制定是发生在事前的，而对差异进行分析、找出责任归属则发生在事中，而采取措施进行改进则与成本的事后控制有所关联。但是由于公司成本管理体系不完善，导致在采取相应的措施进行处理的时候并没有一定的标准可以参考，无法正确把握成本管理的具体问题所在，形成了问题不断积累，成本居高难下的窘况[21].
还有因为一些客观因素的影响，公司存在大量的在制产品库存，对于在制产品的成本计算也是成本管理上的一大难题。但是采用标准成本之后，可以按照指定的成本标准将一部分的成本划分为转出成本，这样在制产品的成本计算问题也就迎刃而解了。标准成本控制中，将成本中心划分成了三级，进一步划清了公司各成本中心，打破了大杂烩的现象，实现责任到人，全面控制局面。
公司成本控制最为复杂、最为重要的一部分就是生产成本控制。JA 公司的生产成本控制存在着很大的缺陷，标准成本控制法的实施，按照成本分家结构，把成本控制分别下放到了各车间、作业区等极成本中心，然后由车间把成本标准和指标层层分解到班组、个人，使员工的成本业绩与奖金挂钩，进一步加强对成本管理的考核。
通过分析差异，为决策者提供有效的依据是成本控制的最终目的。但是目前公司所采取的成本控制方法较落后，导致决策者无法获得准确有效的依据，为决策的作出带来了很大的困扰。所以采用标准成本控制是一种明智的选择。本文对标准成本控制的方案设计如下图：
由图 4-3 可以看出，只有对 JA 公司的原有的成本进行标准化，统一计量、统一编码、统一名称，形成整合化管理体系，才能够在进行成本管理考核的时候获得更加准确的信息，从而为决策者提供更多的帮助和指导。
4.1.3 实际成本核算管理方案设计
由于 JA 公司是一家太阳能制造公司，作为一家产品具有科技含量的企业，其成本管理中一直存在高估低科技含量产品的成本以及低估高科技含量产品的成本的问题，针对这个问题，本文建议可采用实际成本核算管理，即将作业活动作为成本管理的中心，在确认、计量作业及作业活动成本的基础上，得到产品成本。实际成本核算管理的理论基础是成本动因理论，该理论强调的是以费用发生的原因为着手点来进行费用的分配。我们知道，产品生产会导致作业的发生，而发生了作业就会消耗到资源，资源的消耗就产生了成本，而实际成本核算的本质就是通过观测公司所有的作业活动，然后动态地把成本的形成过程给表现出来，这种核算更加有助于提高决策者获得的信息的准确度，从而依据这些信息作出更准确的决策。下图是根据 JA 公司本身情况设计的实际成本核算体系模式：
（1）事前：分解目标成本，完成计划成本控制体系的设立；
（2）事中：根据单据上所记录的日常消耗，确定核算所需的实际成本数据；
（3）事后：将已得的目标成本、计划成本与实际成本进行比较分析。
4.1.4 责任成本管理方案设计
JA 公司的成本管理制度并没有将成本考核工作落实到位，无法实现成本分析工作有效提高企业效益目的，针对这一问题，公司可以施行责任成本管理方法。
让公司的每个员工都意识到自己应该承担的成本责任，达到责任控制、责任核算、责任分析、责任信息反馈的责任成本管理目标，促进成本管理考核工作的准确性，实现成本管理的高效化。针对此问题，建立的 JA 公司责任成本管理设计模式如下：
如图 4-5 可知，该模式最基本的要求就是要有一套较为完善的责任考核制度，然后在这个制度的基础上进行相关的核算。第一步是要确认并核实责任成本中心，然后才可以编制责任预算，接着通过对公司全过程的成本进行控制、监督，得到相关的个责任成本中心的相关情况之后，完成责任考核。
4.1.5 基于价值链理论的成本管理方案设计
JA 公司的价值链主要由从产品生产需要的原材料，到产品形成卖给顾客及至产品价值实现的这一系列产品价值增值活动构成，具体如下图：
价值链三要素出自波特的价值链理论。他认为基本活动、辅助活动和利润三部分要素构成了价值链。如图 4-6 所示，JA 公司的价值链也由这三个基本要素构成，但不同于一般公司的是，JA 公司的基本活动要素中多出了技术开发这一内容。因为 JA 公司是属于高速发展的能源产业，其面对的市场竞争力比较大，要想获得较大的利润，就一定要在新产品的技术开发上作出创新，所以开发技术环节直接影响到了产品的价值，和公司追求利润的目标有很大的关系。由于产品的质量直接影响到顾客的满意度，进而影响到成本，所以在辅助活动中添加了质量管理，产品质量的高低，直接影响到产品的价值， 需要公司投入一定的财力、人力和物力进行监控和管理。同时由于 JA 公司是能源生产公司，有其生产产品的特殊性，所有另外还在辅助活动中加入了设备和安全环保这两项管理，这也有利于公司的发展[22].
总而言之，在整个价值链中，直接创造价值的只有基本活动，但是辅助活动实施效率的高低也会影响到基本活动创造价值的效率，因此只有基本活动与辅助活动相成相辅，才能创造更大的产品价值，提高公司的利润。
