第 3 章 JA 公司成本管理现状分析
3.1 公司概况
3.1.1 公司规模及产品类型
JA 公司是一家在美国纳斯达克上市的太阳能公司，其主要由河北晶龙实业集团有限公司、澳大利亚光电科学工程公司以及澳大利亚太阳能发展有限公司三方共同出资组成，成立于 2005 年 5 月 18 日。公司主要进行单晶硅棒、太阳能电池以及相关组件的加工、制造以及销售。从目前来看，其有年产 25MW 高效太阳能电池生产线 7 条，其生产能力可谓是位于世界的前列。在 2006 年 3 月之后，JA 公司迅速的占领国际市场，产品在德国、日本等国实现了批量化的出口，并赢得了良好的声誉。在 2007 年 2 月 7 日，JA 太阳能公司在美国的纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，融资达到 2.4 亿美金，其总部位于上海。
JA 太阳能公司在生产中采用了最为先进的太阳能产品制造设备，公司在经营管理中立足于选择性垂直一体化的模式，形成了硅片、电池以及相关组件生产较为完备的产业链，同时还向客户提供光伏系统项目的开发服务。在 JA 太阳能公司内部有着一流的研发中心，他们致力于高效率、低成本的晶体硅太阳能电池量产制造工艺，在生产中将电池以及组件的功率损耗降到了最低。
3.1.2 公司组织结构
对于一个公司来讲，组织结构会按照不同的功能进行划分，基本可以划分为关键性部门与辅助性的部门。而对于 JA 公司来讲，最高为董事长，下面设不同的首席职务官。主要有首席运营官、首席财务官、首席技术官。而在每个首席职务官之下，又设置不同的部门来负责公司的相关事务。公司具体的组织结构如下图 3-1 所示：
3.2 公司成本管理现状分析
3.2.1 公司成本管理组织构架
JA 公司作为太阳能企业，在生产经营中与别的企业相比有着不同的成本构架。总体来看，主要分为关键性的成本管理与辅助性的成本管理。其中关键性成本管理主要是指公司产品的生产与运营，包括产品原材料的采购，产品的生产，相关技术的开发，产品的销售等成本。而辅助性的成本管理则主要包括设备管理成本、人力资源管理成本以及安全环保等成本。具体的成本构架如下图 3-2 所示：
3.2.2 公司成本管理的目标与内容
对于任何一个企业来讲，进行成本管理无疑是想要提高企业的运营效益，获得经济利润。而 JA 公司作为太阳能企业，进行成本管理的目标也主要是想要通过对企业经营管理过程中各个环节的相关成本的控制与监督，从而达到减少企业运营费用，提高利润的目的。但是对于现代化企业来讲，进行成本管理强调的是成本效益的提高，也就是说运用成本管理的方法以及理论来提高成本效益。对于JA 公司来讲，目前成本管理的主要内容包括对于成本的预测，也就是说总体是按照订单来安排产线，对于生产产品的成本首先进行成本的预算，然后再进行成本计划，结合预期市场上的销售价格来进行成本的核算，然后在生产的过程中进行成本控制，最后进行成本考核。具体的内容如下所述：
1.成本预测：公司在进行新产品开发的时候都会进行成本的预测，结合公司往年的成本数据，目前市场的变化以及当期的产品的生产计划进行成本预测，但是在成本预测中更多的是凭借经验来进行，并没有采用一些有效的科学方法。
2.成本计划：公司在进行成本预测之后，往往就会进行成本的计划，这个计划主要包括连个方面内容，也就是按照生产要素的确定来进行生产费用预算的计划，另一个就是按照生产费用的用途来编制产品生产成本计划。
3.成本核算：成本核算是公司进行成本管理的重要的一个环节。在这个环节主要也是通过前面做好的成本预算以及计划工作，按照计划来进行生产的执行。
4.成本控制：成本控制在建立在成本核算之上的成本管理手段，主要是针对发生的一些成本行为进行过程化的控制。
5.成本考核：成本考核是公司进行成本管理的最终的一个环节，主要是针对可见的一些成本来进行标准化以及制度化的考核，以此来验证成本管理是否有效。
3.2.3 公司成本管理流程
JA 公司在成本管理中，主要是对生产销售环节以及管理环节的成本进行管理控制。具体来讲，在成本管理中主要涉及到制定成本计划、执行成本计划、检查成本计划这主要的三个方面。其中制定成本计划中又包含成本的预测、成本的决策、成本的计划，属于事前成本控制。而在执行成本计划中则包括成本的核算、成本的控制，是属于成本的事中控制。而最后的检查成本中则包括的是成本的考核，成本的分析，属于事后成本控制。所有的成本管理控制就是通过这三个主要的流程来实现的，最后通过反馈形成成本报告，也就意味着 JA 公司成本管理整个流程的完成。JA 公司具体的成本管理流程图如下图 3-3 所示：
3.3 公司成本管理存在的问题分析
JA 公司作为太阳能企业，在发展的过程中也面临着多方面的挑战。而成本管理作为企业经营管理中重要的一个组成部分，对于企业的持续健康发展有着巨大的意义。而对于 JA 公司来说，在目前的成本管理中还是存在着一些问题。
3.3.1 成本总量控制方法不科学
JA 公司在成本管理方面，虽然说划分了不同层次的成本控制，并形成了比较完善的成本管理流程，但是从总体上来讲，在成本总量的控制方面还是不科学。
因为 JA 公司在成本总量的控制中，主要采取的是下达指令费用指标的一种成本管理方法，最初的成本预算是以实际发生的数为基础，然后对下一年的成本进行计划。这种成本管理方法虽然说简单，容易执行，但是对于成本支出的控制来说并不是很有效，同时也存在比较大的缺陷。现行的费用预算是以上年的为基础的，但是实际上上一年的费用开支中有很多的误差，存在着很多不合理的问题，这样现行的成本预算也就很难控制。
同时，在 JA 公司的成本管理中，对于相应的制造费用是按照产品的工时进行的费用分配，这种方式其实在一定的程度还暗含着一个假设，也就是说制造费用的发生与产品和材料的成本是直接相关的，并且呈现的是正比的关系。但是这种假设仅仅是适用于那些产品品种比较单一，进行大批量生产，成本主要体现在制造成本的企业，对于 JA 这样的能源公司并不是很适用。因为 JA 公司在生产中具有很高的科技含量，并且批量也比较小，工艺呈现出复杂的特点，采用这种成本核算方法很可能会让真实成本与预算成本之间的差距过大，也会导致企业生产决策的错误，并且往往这种决策的失误对于企业是致命的，所以在 JA 公司的成本管理中成本总量控制方法需要改进。
3.3.2 成本核算体系不健全
对于 JA 公司来讲，在成本的核算中主要分为关键成本核算与辅助性成本核算，而在这两个成本核算之下又进行不同部门的划分，来进行成本的核算。这样的一个成本核算体系虽然有着一定的层次性，能够将关键部门与辅助性部门的成本核算分开，但是在下面的具体的成本管理中由于所划分的环节过多，并且在实施的过程中并不是很到位，也就导致成本管理存在一定的问题。也就说是照目前来看，JA 公司的成本核算体系存在不完善的地方，有的环节成本并没有被容纳进去，被重视起来，有的环节过于笼统，成本核算没有进行详细的规划，还有的环节，比如说开发、设计、确定工艺等环节的成本核算并没有被重视，所以也就导致这些环节的成本控制潜能不能够得到充分的发挥。因此，对于 JA 公司来讲，在以后的成本核算体系设计中，应该根据公司的经营管理实际情况，来进行各个不同环节成本管理控制的设计，让整个成本核算体系更加健全。
3.3.3 作业流程设计缺乏系统整合
在上文的分析中，我们可以看出，对于 JA 公司来讲，在成本管理的流程中已经明确的划分出了事前成本管理、事中成本管理以及事后成本管理，但是在这些成本管理层次划分的时候，对于整个系统的整合却还是缺乏重视。不同阶段的成本控制仅仅是发生在每个阶段，并被分配到了各个不同的部门，这些部门之间并没有实现真正的协调与有效沟通。并且公司也没有成立专门的成本核算小组，来对整个成本核算进行有效的管理，导致各个成本管理环节之间并没有协调统一，也就让成本管理的效率不高。
3.3.4 不注重成本管理基础工作
在 JA 公司的成本管理中，对于成本管理的基础工作也并不是很重视，因为在生产营销中所涉及的环节很多，因此也就让期间费用不能够得到有效的控制，这样也就让成本居高不下。下表是其 2013 年上半年与 2014 年上班年的销售费用及管理费用的比较：
由表可知，2014 年比较 2013 年上半年，销售费用的涨幅达到 28.13%,而管理费用的涨幅更是达到了 53.38%,期间费用的大幅增长足以说明 JA 公司在成本基础费用管理工作上的疏忽和不足。为了降低整个的成本，JA 公司还需要在这一方面的管理上加大力度，提高对有限费用的利用效率。
3.3.5 采购成本增加，导致产品固定成本的增加
2014 年 6 月公司自制三氯氢硅 650.67 吨，累计 3186.35 吨（折算为外购质量产品产量为 2131.14 吨），较上年同期累计 2885.30 吨（折算为外购质量产品产量为 2029.93 吨）增产 101.21 吨（以折算后产量进行分析）。2014 年上半年三氯氢硅累计平均单位生产全成本为 1.13 万元/吨，较上年同期平均1.03 万元/吨上涨 0.1 万元/吨，上涨了 9.45%,其中合成新增自耗成本 0.54万元/吨（扣除折旧和其他工段转入成本）较平均不含税外购价格 0.89 万元/吨低 0.35 万元/吨，按 2013 年度折算产量计自制较外购节约 745.90 万元。
2014 年上半年自制成本较上年度上涨主要原因在于：硅粉价格的上涨（本年度平均含税采购单价为 1.68 万元/吨，较上年同期平均 1.57 万元每吨上涨 0.11万元）导致了本年度硅粉采购成本较上年上涨了 58.52 万元。上半年公司外购三氯氢硅 4761.03 吨，平均不含税采购单价为 0.89 万元/吨，较上年同期 0.74 万元/吨上涨了 0.15 万元/吨，由于价格的上涨导致本年度三氯氢硅的采购成本较上年增加了 714.15 万元。
3.3.6 成本控制缺乏有效激励约束
对于一个企业的经营管理来说，在正常的情况下如果一项活动的产出收益要大于成本的投入，也就意味着有钱可赚，也就意味着有着利益的驱动效应，能够促使员工去完成这项经营活动。但是在 JA 公司的成本控制中，即使成本控制做得好，对于成本管理人员来说并没有实质性的奖励，因为他们的工作仅仅是通过上下级之间的隶属关系来进行成本指标的下达，统一进行的成本管理措施的实施，并且采取的是统一的检查、监督以及考核，财权与事权是相互分割的，各个部门之间的沟通并不是很强。这样的一种形式，也就让业务部门一味的去追求指标的扩张，并不会去考虑其中的成本，也就让企业的成本难以控制。
并且在 JA 公司的成本管理控制中，虽然说设立了事后的成本管理控制，进行成本的考核，但是在具体的考核中并没有落到实处，这主要是由于公司没有建立成本责任体制导致的。JA 公司在成本管理中并没有形成一套科学的责任控制、核算、分析以及信息反馈的管理体系，这也就让成本管理控制工作不能够落到实处，当然考核也就无从谈起。同时，JA 公司在进行成本管理的时候，公司的人力资源管理部门与财务部门是分开的，他们并没有进行有效的沟通，形成统一的绩效激励体系，也就让公司的成本管理存在问题。
