第 6 章 改善F 酒店成本管理的实施目标
6.1 基于作业成本分析建立有效的成本管理体系。
当前 F 酒店正处于稳定发展阶段，整体营业额已趋于稳定，为了获取更多效益只能从成本控制方面来考虑，建立起战略成本化管理的核心理念。
为此，应先对原有成本控制管理理念进行调整和优化，并在作业成本方面灌输新的管理理念。从上级至下级，通过系统的作业，发现差异，从而改善作业流程、确定标准成本。以酒店客户为核心，综合分析是否为客户所需要，通过改进内部经营应以提高员工的技术等方法，确保增加时需要的实现。如此就会产生诸多作业并使资源耗损，导致成本增加。在这种情况下，可以把能够提升的收入和成本相比较，进而合理控制酒店成本。
在制定成本预算时，要全面、合理、有针对性。合理科学制定每项成本费用预算及消耗定额，并落实责任。实行责任明确化制度，进行明确分工，避免出现有人浑水摸鱼的现象。定期举行成本研讨会，根据成本预算的实际执行情况给出具体的考核评价。当发现有数据显著异常的项目时，应马上找出问题的所在，并究其原因进行分析和研究；着重研究成本控制的薄弱环节，制定优化措施，并高效率落实。可以采用成本控制绩效考核的形式，严格执行奖金与绩效考核，将责任分解到每名相关责任员工，梳理成本控制理念，进一步督促增加收入、降低成本费用。如工作出现错误导致酒店产生损失，其必须承担相应责任，同时对于做出突出成绩的要给予奖励。
6.2 透过优化增值作业完善酒店管理流程。
增值作业是能够给顾客创造附加价值，进而让企业从中得利的作业。非增值作业是不能给顾客创造附加价值的作业，大致可包括两种类别。第一，非企业必需同时不会给顾客创造价值的作业，该作业纯属于浪费，也可称作为无效作业，有必要进行消除，消除后不会影响到最终产品的质量功能[41];第二属于企业必需但无法给顾客创造直接利益的作业，这类作业不能被清除，清除后会影响企业正常运转，应该想办法提升其作业效率。
就酒店性质而言，酒店本身属于服务性质的行业，其服务是直接面向客户的。酒店的全部流程都必须是为客户服务，利用优质服务来获得更多的价值。以酒店客户角度为切入点，判断该项功能是否符合客户需求，是否具有服务价值，把非增值作业清除掉，尽可能的使作业链与价值链达到最优。酒店非增值作业主要包括移动与检查两种类别，前者指的是在进行增值作业过程中，各作业台之间转换而产生的时间；后者指的是完成某项增值作业的检查工作所需等待的时间。
为了有效消除非增值作业，应先把单据签署环节作为切入点，剔除掉那些非必要的环节，以能够确保作业正常运转为标准；梳理好检查与验收作业，让经验丰富的操作员试行作业，摸索出最为精确和高效的作业办法并全面推广应用。若各作业间操作空间差别太大，应找到能够有效缩小空间差距的环节，建立起最恰当和高效的衔接关系，科学的对前后工序的作业进行整合形成一个作业。该过程就是酒店的全面成本管理过程，充分体现了成本管理理念中的"三全性",酒店的每一个部门甚至员工都应该参与其中。
为了让酒店成本管理的内容更加全面，酒店成本管理应该向酒店整体成本项目内容横向延伸，把酒店所有的成本费用都归入到成本管理内容中。成本管理应把眼界放宽放广，向前应循着产品的市场需求、产品的设计方向以及管理模式的发展态势等来进行科学化成本管理；向后延伸到顾客的感觉、满意程度。依照全程化成本管理的具体要求，其囊括了信息来源、销售以及技术等多个成本范畴。对这些成本内容进行规范化、科学化管理才能有效提升产品甚至是企业在市场中的竞争力。加强对决策成本分析的管理力度，有助于企业作出最佳决策，从而获取最佳的经济效益，防止因决策失误而给企业造成巨大损失。如企业改造时要进行可行性研究，若只考虑到成本问题，而选择的研究机构并不太了解酒店行业，因此最终给出的方案并非就是最佳方案，可能会造成资源的浪费和不必要的损失。
6.3 规范库存和采购制度进而控制成本。
酒店成本管理的核心内容是财务管理。可以财务部为核心，把采购部直接合并到财务部中，并作为二级部。会计核算、收银、库房以及采购共同构成财务部。酒店的日常经营、维修改造、会计核算等一切经济活动，单独设置审计部，进行审计。
按照财务部管理制度，财务部中各二级部责任人分别承担各分管的项目内容，严格监督并控制各物品储存与操作过程。把采购、库房直属财务部，以便于财务部更好的了解市场行情，根据市场的变化调整采购的方针，避免库存积压和资金的浪费，更能有效的降低成本，使得采购和库存相互联系起来。
应制定科学、完善、合理的采购管理体系，把具体监督工作贯彻到采购的所有环节中，同时制定科学的奖惩机制，促使采购人员能够规范化、高效化的进行采购，以确保采购工作的顺利完成。严格规范好采购人员的采购行为，才能进一步实施成本降低策略。采购部门应实施责任化管理模式，明确部门内部每个人的职责内容；规范化管理采购单的批准与下达、供应商的选择、采购合同的签订、货物监督、质检入库等具体操作程序。为提升采购人员的工作绩效，可实施行业绩考核制度，激发其主观能动性，激励其利用最佳价格采购到质量与数量最合适的物料。
同时，应搭建起一套科学的酒店采购管理系统，规范各作业流程，进一步增强采购与库存管理水平。有助于酒店管理人在确立物料采购周期以及调整采购库存时作出科学、准确的决策。而且，规范的管理体系还可以便于库存管理者更快捷、准确地录入物料和查询库存，进而为财务部定期开展的库存盘点工作提供基础保障，防止采购重复或出错，明确规整不同材料的存储与应用，从而达到控制采购成本的目的。
6.4 增强服务理念提高人力资源管理绩效。
影响到酒店劳动生产率和服务质量的因素，主要为企业劳动密集型，员工流动性大，离职率高。一旦人员流失极大，则会对酒店造成很大的影响，相熟的客源会流失，其他员工的能动性会降低，形成恶性循环。在培养管理人员、技术人员、财务人员的同时，应同等重视普通服务人员的培训。因为广大普通服务人员和顾客接触最多，直接为顾客服务，一言一行所展现的就是酒店的形象[42].
成本管理的内涵不只是管理物质产品的成本，同时也包括了非物质产品的成本管理，具体如服务成本、人力资源成本以及环境成本等等。应把酒店人才储备力量、骨干人员的培养以及员工的培训等归入到酒店总经理的业绩评定内容中。定期对全体员工开展教育培训活动，加强全体工作人员的自我约束与管理意识，真正让每个人都认识到成本管理的重要性，并重视起成本管理与控制，形成并强化成本控制意识，摒弃掉固守、消极的错误管理思想。企业的成本极易受到人为主观因素的影响，而人的能动性能够驱动企业成本，所以，要培养酒店内部员工的自主管理意识，激发其主观能动性，进而降低企业成本。此外，应把社会心理学与组织行为学等与企业成本管理相关的学科知识应用到实际成本管理中建议一套能够有效规范员工行为的约束与激励机制。
酒店人力资源部的人员必须高度重视人力资源开发工作，在招聘有条件的员工的同时，也要重视员工的素质教育，给一线的员工做好业务和素质的培训。通过加强思想教育以及企业文化宣传工作，增强员工的凝聚力，激励员工打造最优质的服务环境以获取顾客满意度，进而推动企业的良性发展。
