第 3 章 F酒店的概况及成本管理现状
3.1 F 酒店的概况。
3.1.1 F 酒店简介。
F 酒店是一家四星级商务接待型酒店，隶属于 F 集团公司。酒店总建筑面积 16,000平方米，占地面积 2,642.51 平方米，楼高 20.8 米，地下一层、地上五层。酒店设有设备先进的商务中心，洁净隐蔽的商务洽谈室，休闲幽雅的大堂吧以及琳琅满目的商品，将给客人的住宿提供舒适与便利。
因为 F 酒店是一所商务型的接待酒店，因此酒店根据不同水平的客户进行房间的分层，从行政套房到豪华标准间，不同的配置和服务够满足消费者的多样化需求，客房数量有 105 间，标准间的价格 872 元起，每间房间的使用面积达 25 平方米。其中最高端的行政套房每晚 2,000 元，豪华套房则为 3,888 元。除了客房之外，酒店还拥有餐饮以及多功能厅和宴会作业中心，酒店二楼的露台设有阳光酒吧，独特的环境设计，优美、舒缓的背景音乐，种类繁多的饮品，精致的点心。会议中心设有 6 个会议室，包括多功能厅、大型会议室、小型洽谈室及小型圆桌会议室，可同时容纳 300 人进行会议、展示和宴会，提供会议、洽谈、酒会等服务，多功能厅还备有同声传译、大型音响及灯光、投影等先进的商务设施。酒店内还设有商场、商务中心、美容、美发、康乐中心及豪华影吧。其中，康乐中心配备健身室、棋牌室、乒乓球室、迷你高尔夫球场等供宾客娱乐的活动项目。
3.1.2 F 酒店的经营现状。
F 酒店一直以来十分注重成本的有效管理与控制，同时采取先进的理念与技术进行高效的管理，但是和西方发达国家相比在整体的管理模式与理念上还处于较低水平，同时也存在着诸多的不足与缺陷。
传统的成本管理主要研究原材料的成本，而且多数以部门为单位进行成本控制，这就容易导致各个部门独立，没有合作性。对成本控制采取的局域性管理，通常是片面的降低成本费用，在全局掌控上并不显著。部分管理者觉得，成本管控是管理部门、财务部门的事情，因此成本控制理念单薄，并不重视全体员工的参与性，成本管控也就没有存在的意义了。另外，不同的定位，管理方法也不相同，成本管理水平和管理者素质也参差不齐[30].
据社科院发布的 2013-2014 年旅游绿皮书显示，2014 年，我国三星级及以上酒店平均出租率为 59%,较 2013 年同期增长 11%;平均总营业收入同比增加 10.4%.其中，全国四星级酒店平均房价为324.40 元人民币，较2013年同期持平；平均出租率为59%,同比下降 5%;平均营业收入同比减少 10.9%.
F 酒店 2014 年的整体营业收入较 2013 年有所下降，由于物价的上涨，营业成本较2013 年有所上涨。
F 酒店 2014 年的营业收入较 2013 年下降了 15%左右，成本费用较前一年提高了 8%左右。其中，较之 2013 年，2014 年客房的收入减少，成本费用却增加。其原因主要是 2014 年经济型酒店的迅速发展，经济型酒店依靠其低廉的价格和快捷的服务，是目前大部分出差人士和旅游者的首选酒店，对 F 酒店散客的客户市场构成了一定的威胁。因此，影响了 F 酒店的持续经营。
我国经济型酒店的品牌数目众多，截止到 2014 年，全国共有 420 个经济型酒店品牌。品牌种类繁多，竞争非常激烈。而连锁酒店的服务理念前卫、营销和宣传能力强大、管理经验丰富先进，因此，新成立的经济型酒店能够发展迅速，并在竞争激烈的市场中脱颖而出，获得消费者的一致认可。
F 酒店目前的客源市场主要有，VIP 客户、协议客户、网络订房客户、自投散客。
其中，VIP 客户为 F 酒店所属的集团公司、市政府、大型企业事业单位、学（院）校等的客人，VIP 客户一般入住的房型皆为豪华标准间或豪华单人间，以及豪华套房。协议客户是与 F 酒店有业务往来的单位、签订长期入住协议的客户及旅行社团体客户等，一般安排的为标准双人间或单人间及标准套房。网络订房客户是携程网会员、艺龙网会员等通过互联网预定客房的客人。网络订房客人通过网络或客户端预定相应的房型后，由酒店前台确认该房型有空房后，才能确定预定成功，并为客人保留客房。散客主要来源是到 F 酒店所属各单位办事人员、到周边各企事业单位办事人员、游客等。
3.1.3 F 酒店部门组织结构。
F 酒店设"九部一室",总经理办公室、前厅部、客房部、餐饮部、康乐中心、营销部、人力资源部、工程维修部、财务部、保安部。酒店实行总经理负责制，总经理、部门经理、部门主管、部门领班四级管理，垂直领导，逐级负责。
总经理办公室，负责传达和贯彻酒店的各项指标，按照标准制度执行检查、监督、反馈等执行工作，做好协调和传达信息的工作；组织和参与酒店的各项重大活动，落实各项具体事宜，向领导班子反馈信息；收集行业信息及国家相关政策，及时提供参考意见；负责酒店的采购等工作。
前厅部，负责接待客人，建立客人信息账户，关注 VIP 客户和重要客人、会议的信息；安排客人入住，分配房间，对客人消费及时入账，处理好各种账务并及时办理结账手续；控制客房状态，做好与客人的沟通、接待等工作。
客房部，是接待入住的主要部门，主要职能是为客人提供安全、舒适、洁净的居住环境和配套服务；负责制定相应的管理制度；落实客房设施的维护保养等工作。
餐饮部，是一个综合的部门，不但为宾客提供餐食、宴会等，同时提供会议、展览等服务，具有很强的综合性、合作性；负责对食品原材料进行采购、仓储的管理、控制和盘点工作，控制餐饮的经营成本；负责对厨房卫生安全进行管理，控制好食品安全等工作。
康乐中心，是酒店的娱乐中心，接待 VIP 客户、散客等客人的娱乐活动，安排娱乐设施项目的使用，维护设施的安全运行。
营销部，根据市场的需要，设计酒店最佳产品组合，选择合适的销售渠道和协议对象，制定合理的价格，扩展市场客源；负责对外宣传工作，代表酒店接待重要客人等工作。
工程维修部，负责酒店设施设备维修，确保水电气、空调、电梯等日常设施的正常供给和运行；指导其他部门正确的使用、维护方法，并时时监控设备设施的维护状态等。
人力资源部，制定、修改酒店的人事管理制度；根据用工计划，调整组织机构方案，负责员工的招聘、辞退等的审批；核对各部门的工作情况总结，制定各部门员工的工资、奖金福利标准；定期开展员工培训等工作。
财务部，建立酒店的会计核算体系，负责酒店各部门的消费结算核对，合理控制成本费用水平；建立有效的物资采购和库存制度；定期盘点检查酒店固定资产、低值易耗品等使用情况。
保安部，负责维护酒店的治安，确保酒店宾客和员工的人身、财产安全；保障各消防设施的有效等。
3.2F 酒店成本管理现状。
3.2.1 F 酒店成本构成特点及决定因素。
服务行业的成本特点明显，F 酒店的成本特点也显著，体现为较大的间接成本，较少的直接成本。直接成本包括日用消耗品和餐饮所需的食品原料；间接成本包括员工工资、能耗费用、折旧费等其他支出。
F 酒店实际用于酒店自身运营的成本占总成本的比例较少，绝大部分成本源自于间接成本，同时综合实力不同的酒店在成本的支出和收入比例上存在着一定的差异，从下表之中可以看出该酒店实际成本在总营业收入之中的所占比例。
F 酒店的固定成本费用较大。作为新兴的第三产业，酒店也在营运过程之中会产生变动和固定成本，维持酒店自身运营所需的物质资料以及水电能源损耗为企业的变动成本，员工的工资以及企业设施设备的损耗所产生的成本则为固定成本[31]
.相关的数据调查以及国外的学者研究可以看出，非服务业的酒店在进行经营活动之前就产生了固定成本，并且占总成本的 85%.
F 酒店的客房入住率和单位固定成本之间存在着此消彼长的关系，客源越多所产生的固定成本则越低，另外，餐饮作业中心实际业务的增长也会导致固定成本的降低，因此酒店在进行成本管理与控制时，需要以住房率为主要评价对象。在保障酒店经济利益的同时，还需注重变动成本的有效控制，从而将总成本控制在合理的范围之内。
可见，服务行业的成本习性完全的反映在了酒店行业的经营特点和成本构成上，即直接成本较低，间接成本较高。通过应用作业成本法，提高成本管理控制水平，最终提高酒店的全局管理水平[32].
3.2.2 F 酒店各经营环节的成本管理方式。
作为服务与劳动密集型行业，F 酒店主要通过有形设施和无形服务，为客人提供各种有偿服务，其业务特点主要体现在：经营呈周期性变化；所提供的产品是无形的服务；业务量不可预知；服务产品不可储存；服务具有较强的关联性；生产与销售密不可分。除了这些行业特点之外，在进行成本的有效控制与管理时，酒店还具备与其他行业不同的特殊之处。
F 酒店在运营过程之中的总成本主要包括酒店的服务成本和间接成本组成。
酒店服务成本中包括餐饮成本和客房成本，酒店的餐饮以及客房作业中心主要属于企业的经营部门，负责整个酒店自身的管理和运营，分别按服务产品类别和所属经营部门进行成本费用归集。酒店作为第三服务行业，在为消费者提供客房以及餐饮服务时都会产生相应的成本，另外在自身管理及清洁时也会产生会议和洗衣成本。
酒店在运营之中会产生管理费用，该费用主要用于企业的各项经营活动，包括员工工资，企业管理部门的工资以及维持企业设施设备完善和正常使用的维修和保养费用。另外管理人员的工资以及餐饮，出差，办公费用则属于企业的归集成本费用。
企业在运营之中进行营销时会产生销售费用，其中包括为消费者提供服务的费用以及运输包装和宣传费用。
企业在进行融资和筹措资金时会产生一定的财务费用，其中主要包括和顾客的现金交易以及业务办理多产生的费用。
另外作为自身独立运营的，酒店也需进行纳税，其中包括营业税建设税以及教育税费，企业需要根据具体的法律规范以及行业条例进行严格的遵守和上缴。
F 酒店现有的成本管理方式为以部门为责任中心，主要分为房务部、餐饮部和其他管理部门。房务部和餐饮部统一使用中软酒店管理系统。对于中端酒店，在进行自身运营时可以直接将接待预定以及信息查询进行综合管理，直接交由前台进行宏观的控制。另外对于企业的附加部门，例如会议室以及康乐中心也可以在前台直接进行办理。
在接受客户的订单之后，前台需要以文本的记录并形成任务工作单，从而保障为顾客提供全方位多层次的服务，前台的员工可以在系统中查询客人在餐饮的预定和消费金额，在客人的住房押金充足的前提下，将客人的餐饮消费直接挂入房账；餐饮部门的员工也可以通过中软系统查询客人预定的房型是否包含免费的早餐，在早餐接待时能够方便的核对客人的身份信息。
酒店制定的成本控制制度单纯的停留在节约资源、强化费用支出的管理、减少能耗等方面上，方法单一，缺乏能动性。各部门均制定了部门制度来节约开支，降低该部门的成本。房务部主要是控制房务中心的一次性日用品的消耗量，采取的方法针对房务中心的员工，防止员工偷拿日用品，并没有从根本上制定一个合理有效的控制制度来减少日用品的消耗。人力资源部和保安室联合对下班的员工进行突击开包检查，检查员工是否将酒店的物品私自藏匿带出酒店，但效果并不明显，显然很多员工在检查开始前已经收到检查的消息。
F 酒店的绩效考评实行全部员工打卡考勤制度，员工在上班和下班时需要打卡，虽然有制度规定迟到早退的员工要有相应的惩罚，但人力资源部对每月的员工考勤主要依据是各部门经理月末上报的出勤表，打卡的时间和天数只作为辅助参考。目前没有一套绩效考评体系，是相对体系化的完善化的，并且有一定管理高度的为各层级员工设计的。目前执行的奖惩制度及晋升制度不是基于科学的绩效考核的，也未与部门或员工的成本管控业绩进行挂钩，领导层个人的判断方面占了主导地位。
在每年年末财务部门依据上年实际情况和本年度预计数据汇总编制年度预算，并将年度预算指标按月分配到各责任部门，每月财务部门对各部门预算执行情况进行分析总结，人力资源部依据部门预算执行报告对各责任单位进行考核。
