第 4 章 F 酒店成本管理存在的问题及其原因分析
4.1 F 酒店成本管理中存在的问题。
4.1.1 未能有效地制定客户挂账支付方式的管理制度。
F 酒店在自身运营时将客户进行分层，根据客户的实际消费水平来进行高中低端的客户分类，其中主要包括 VIP 客户以及协议客户和散客，网络预订客户。为了提升自己的服务质量，F 酒店为高端的 VIP 客户提供全方位的服务，酒店所提供的服务多为无形服务，有着多样化的特征，因此在进行成本和利润的预算时难以对其进行实际的考量与评价。
F 酒店针对不同的客户存在不同的支付方式。散客及网络订房客户预定房间成功后，在办理入住的同时交付押金，并在退房结账时选择刷卡或者现金支付方式，一次性结清房费等消费。协议客户中的团体客户主要是指旅游公司的旅行团客人，该类客人入住时不需支付押金，由旅游公司做担保入住，在客人全部退房后，旅游公司统一结清房费等开销。集团 VIP 客户和其他协议客户，入住房间时不需任何押金和担保，退房后无需客人自己结账，直接挂账，由挂账单位月末或年末一次结清消费。
F 酒店挂账实行保证金制度。例如，旅行社及其他单位为 2-3 万元人民币的保证金，协议客户单位根据自身的情况，保证金金额不等。协议客户中的一部分，尤其是个人的应收账款没有按照协议规定在当月月末结算，甚至有跨一个季度活半年的应收账款。
而协议单位的相关人员签字，并允许其客人挂账，但协议单位并没有在协议约定的时间内完成结账。这些未结账单在每月末财务部和前台员工对账时，给前台员工的工作带来诸多不便，同时也对财务部的月末结账核算带来了很大的困扰和麻烦。一方面酒店无法有效的执行内控制度，另一方面在成本核算上缺乏准确性和规范性。
针对挂账支付方式的管理，财务部门和营销部门并没有制定相应的规章制度，来规范客户何时结账。通常是根据挂账协议的规定，有的单位及客户是每月末统一结账，有的是年末统一结账，但由于 F 酒店的挂账客户多为协作单位及投资集团所属的单位，财务部和营销部对于拖欠账款的单位不好一再催促，因此导致了年末统一结账，但存在客户拖欠不结账的现象，造成年末财务部门无法进行成本的核算。在挂账支付方式方面，F 酒店的管理相对松懈，给财务部增添了很多麻烦。
4.1.2 经营中片面地强调节约开支来降低成本。
F 酒店在成本控制方面，单纯的停留在节约资源、强化费用支出的管理、减少能耗等方面上。同时在具体的操作方法上也难以实现多样化和主动性，无法与酒店的各项业务进行紧密的结合，并找出成本产生的具体动因，因此难以对增值和非增值作业进行有效的区分。
F 酒店日常需要采购的部门主要是餐饮部和客房部，包括厨房食品采购和客房日用品采购。由于该酒店在提供餐饮的同时还承担会议宴请、婚宴等宴请，所以餐饮部需要采购食材较多，品种繁杂。这部分采购价格具有时节性，受季节影响变化较大。F酒店为降低成本，通常采购的方式为一次性采购固定种类的食材，但是很多时候，有些菜品日消耗量较小，不易储存，这就造成了食材的浪费。而有些食材需求量较大，却供不应求，这就导致客人点菜的时候菜品已售空，流失了应有的客源。
客房采购包括为客人提供的有偿食品和物品，客房内需要定期更换的床上用品、毛巾、手纸等备品、为客人无偿提供的茶叶等物品。客房的采购方式也是一次性的大量采购。因为房间内的物品基本为一次性消耗品，每日的消耗量大，F 酒店采购时则会大批量的采购全部消耗品。部分消耗品的保质期不长，客人的用量也不大，就会造成资源浪费，比如客房内提供的茶包，均为简易的包装，保质期短，易受潮，客人的需求也很小，茶叶需要密闭储存，长期暴露在空气中会导致茶叶的味道变质，而变质的茶叶酒店就会扔掉。茶包的需求量并不是很大，F 酒店的采购却采用一次性大批量采购方式。尽管较大的采购量可以享有优惠的采购价格，可商品造成的资源浪费，同时也增加了采购的成本。
酒店的水、电、暖这些能源是维持其正常运转的必要条件。能源消耗最大的是客房部，主要能耗为用水量和用电量的消耗极大，如客房客人的洗漱用水、沐浴用水等，以及电视、空调、电灯等的消耗；由于东北地区的冬天严寒，热能消耗只是冬季采暖的消耗。F 酒店为坐北朝南的建筑风格，一半是朝南的客房，其余则为朝北的客房。北面的客房采光条件不好，其中有几间为把房山的客房，采光条件极差，这就导致了这些房间在白天还需开灯采光，增加了酒店的电能消耗。同时房务中心并没有规章制度严格要求客房服务员做好关灯工作，造成了部分服务员打扫房间时打开房间的所有照明设备，浪费了不必要的资源。同时在采购一些设备的时候，往往以较为经济的家用设备来代替较为昂贵的酒店专用设备，由此带来的往往是设备频繁出现故障而造成的浪费[33].虽然家用的电器设备价格低廉，较为经济实用，但是利用效率低，浪费严重。
同时也增加了能源消耗的成本费用。
4.1.3 采购和库存管理薄弱导致成本偏高。
在对成本进行有效的控制与管理时，采购这一环节绝对不容忽视。能否对其进行有效的控制直接影响着酒店的实际成本，另外酒店在进行价格制定时也需要以此为依据。从目前来看，我国的诸多酒店直接参与市场竞争，尽管能给酒店自身运营带来许多的活力，但是拿回扣等恶劣现象却阻碍了酒店的自身管理和成本控制[34].部分酒店在采购管理中缺乏控制力度，管理部门管理不当，采购的产品价高且质量差，导致酒店缺乏竞争力，最终造成亏损或倒闭。
作为酒店成本控制的核心环节，采购之中所产生的成本在企业总成本之中占有较高的比例。F 酒店在采购的过程中，由采购部门预先制定好采购计划，包括商品的质量好坏和数量多少。一般采购部门会有几个固定的合作商户，但是商户只是由领导出面进行价格的沟通，最后由酒店的高层管理者决定，这就成为了采购成本的一个严重漏洞，也是成本管理急需解决的问题，采购需要全面的考虑成本，不可盲目。
此外，对采购人员的要求也比较严格，有一定的综合素质，较强的责任心，对于商品有鉴识能力。因此在进行采购时需要对采购人员进行有效的管理，从根源上对成本进行控制，相关的采购人员需要对具体的采购数量以及具体的价格进行深入的了解与掌握，在积累大量的实战经验之后，形成自己的科学判断；熟悉原料的标准和质量。
在 F 酒店采购人员中，大部分采购员不能达到采购员的要求，缺乏经验，消息闭塞，甚至采购时图方便怕麻烦，没有很强的责任心。另外在采购时需要理性对待，在经过多家比较之后尽量选择物美价廉的商家，从而在根源上有效控制酒店的成本。
4.2 成本管理中存在的问题的主要原因分析。
4.2.1 F 酒店内部成本管理模式混乱及责任不明确。
在平时的经营中，酒店管理层和其他员工，都没有重视酒店的成本管理问题，对于加强成本管理、提高经济效益的意识较为淡化。F 酒店的食品原料、日用消耗品、工程维修材料等物资储备和成本采购不够明确。
F 酒店在负一楼设立了布草房、工作服间和物料库，用于存放酒店的仓储物资。同时还专门组建了相关的专业人员进行物资的管理。由于该酒店对仓储物资没有一个合理化的操作流程和规范，而且这名库管人员年纪偏大，造成了在经营过程中许多仓储物资的无形损坏和流失，陷入了一个恶性循环中，物品缺失、采购物品、物品存储、管理不当、无法使用、再次购买，因此在一定程度上加大了企业自身的成本，同时因为缺乏对采购价格的有效科学控制，导致酒店的实际成本难以进行有效的控制，也无法提升酒店自身管理的质量与效率。
对相关的管理人员缺乏先进的管理理念和知识，因此在进行酒店成本管理与控制时难以做到科学有效。对一些先进的管理理念，比如成本管理法作业成本法难以形成深入的认识和了解。有时在保证为顾客提供高质量服务和成本控制之间难以处理，一些成本控制死角无法突破。酒店的每个成本项目下发的具体预算指标，一是预算指标并不是面面俱到，二是每项指标相应的考核制度也并非面面俱到，相应考核制度并没有及时跟进，没有充分的调动各个岗位员工参与酒店运营过程中成本控制的主动性和积极性。在成本预算时，各项成本费用的预算没有做到全面性、合理性、针对性原则，真正把责任落实到每一个人，逐级负责，有时会出现管理不当的现象。
酒店在设立之初、开业之前，就从架构设置、制度建设、流程管理几方面展开探索，在运营的过程中不断摸索和完善，尽可能降低各项成本和费用。例如，开业伊始，客房部、餐饮部和康乐中心三大经营部门自成体系，实行模块管理，自行采购、仓储、销售，最具体的例子，客房部和康乐中心都会用到毛巾，在模块管理下，两部门各自购买毛巾，因此在实际的采购过程之中，往往在面对商家提供的不同产品规格时，难以进行统一的协调和管控，从而导致整个采购的盲目性，闲置库存增加，没有实行预算管理，形成了一个成本居高不下的局面。虽然后期进行了整改，同一件商品统一采购方式，但采购部门的责任制度依旧不够明确。
4.2.2 追求局部短期效益而忽略了全局性成本动因的考虑。
目前，酒店成本控制系统并不完善，且缺乏事前的反馈，尤其是成本预测、决策方面，成本核算的初始记录并不完整，阻碍了成本控制的前进。在实际的成本管理与控制时缺乏一定的活力，往往局限于较为传统的模式，对一些小的细节统得过死。对于成本控制的执行情况检查力度不够深入，再加上平时对成本管理工作的不完善，缺乏对不同环节的成本分层控制，同时也没有根据时间的跨度进行定期的成本情况了解，因此难以应对成本的产生原因以及实际情况进行有效的管控，从而导致整个管理过程毫无章法同时也无法进行管理活动与方法的调整。
F 酒店以部门为责任中心进行成本费用控制和绩效考核，根据去年发生的成本费用以及考核结果，制定费用的控制制度和考核方针。这种单一的考核模式无法适应多样化的实际需求，导致不同部门之间的利益无法与酒店的实际战略目标形成有效的统一，不同部门为了追求自身的利益最大化而忽略了酒店的长远效益，很多部门为了提高自身的工作效率，加大采购量，降低采购频率，货物的大量积压导致酒店成本的急剧增大。此外，以酒店去年的费用发生额作为依据进行考核，没有考虑到酒店的过剩生产力，不利于管控的完善和成本的降低。再者，可能会出现各部门为完成任务指标，片面单一的削减成本、控制费用，没有从整体考虑全局性，与之对应的服务质量就会降低，从而对酒店整体的盈利能力造成影响。
4.2.3 成本控制体系缺乏完善。
酒店的成本管控还存在许多不足和缺陷。从根本上看，没有合理的、完整的、规范化的成本预算体系，也没有完善、严谨的成本控制体系。成本控制系统现行的流程是，部门申请、经理审批、采购、仓储入库、挂账、付款、部门出库、使用，成本控制体系中间环节存在一定的漏洞。F 酒店实行了预算管理制度，但制度中没有对成本预算细化，没有明晰化的具体项目执行规定，再加上对制度的执行力度不够。
从成本费用结构上看，酒店餐饮部的食品和原材料为直接成本，其余的均为间接成本，是日常中较为固定发生的成本。大部分员工为酒店的产品和服务提供间接的服务，例如客房设施的日常维护、水电暖的供给等，相应的发生的费用根据提供服务的部门进行了成本归集，基本计入了管理费用的科目，并没有计入客房的成本中去。在年底结转成本时，直接结转到本年利润科目中，影响了当期损益。因此这种成本预算与管理的方式难以做到科学有效性，无法保障决策者的正确决策，从而损害了酒店自身的实际效益。
在酒店自身运营之中作业中心占有总成本的较大比例。客房中心是酒店的主要经营中心，在客房清扫的过程中，虽然房务部门制定了清扫的标准和制度，仍有一部分的清扫达不到相关的标准，房务的客房清扫员平均年龄在四十五岁左右，而房务部的主管却较为年轻，对于清扫人员的不规范处无法有力度的提出质疑。另外，还需要对客房的日常用品消耗量进行控制。从一次性消耗品的采买、储存和使用保管来看，没有做到严格的控制数量，很多客房内客人未消耗的日用品，在清扫房间时，清洁人员为减少工作量直接当作使用过的日用品做处理，这就大大增加了一次性消耗品的使用量，同时也造成了极大的浪费。
当整个成本控制与管控的标准制定完毕之后，不同部门以及员工并未进行严格的执行，同时也难以和酒店自身的政策形成协调和统一。笔者在 F 酒店工作时遇到一个真实的事件。当时笔者所在房务部门的打印机故障无法正常工作，由于部门的节能规定，笔者自带纸张去营销部打印资料，营销部同事却以部门控制消耗用量的规定拒绝。
虽然是一件小事，但部门节约资源的措施如此局限刻板。在成本控制上需要每个员工按标准执行时要灵活变动和顾全大局，不要偏离初衷。
