（2）实际权力遭削弱。按照G局文件Y单位对59个三级单位进行直接财务监管，Y单位的自主权较大，但事实上并非如此。例如目前G局工作信息传递的顺序是：先由G将工作任务布置到二级单位Y,Y负责分发和收集59个三级车位信息。按此顺序，G单位对59个单位财务信息的获取，一般不会是直接信息，而是Y单位加工处理后的信息，但事实上G局要求由二级单位把59个单位信息分别上报，同时还要求汇总上报，也就是G局控制到原始信息而不是加工处理后的信息。Y单位在收集传递信息的过程中，还要承担审核每个单位信息质量的责任，上报后，G局数据审查明细到某个数据，一旦发现问题，责任认定由Y单位承担，直接扣减Y卑位考核分数甚至次年预算。
在直接管理权受到削弱和限制的情况下，Y单位对三级预算单位发生财务风险所要承担的监管责任没有任何减轻，现实的状况就是权力有限而责任无限。
2.责任复杂
（1）角色冲突。Y单位在具体财务事项中同时扮演被管理者、管理者，在特有组织架构下责任复杂。G局作为中央财政预算分配本部门体系中的一级预算单位，希望按照自身利益进行分配，而三级预算卑位则希望G局分配时更多关注本单位利益。按照统筹兼顾的原则，一、三级预算单位作为一级分配者和末级接受分配者，利益目标应当一致，但事实不是如此。二级预算单位Y夹在中间，一方面因G局管理授权，必然要限制三级预算单位不合理的利益诉求，一方面又因自身管理利益与59个三级预算单位休戚与共，若59个三级预算单位在一些分配中受益多，管理难度会降低，则Y单位又会更加积极地向G局表达三级预算单位合理利益的诉求，并在一些事项上帮助三级预算单位争取多分一点蛋糕。
Y单位在分配中既扮演严格监管者又扮演利益维护者，需要衡量控制监管风险又要保证既得利益，每一个角色戏份的多少对管理责任产生直接影响，因而是复杂的。“监管者”的目标底线必然是避免监管主体承担违法、违规责任，是否产生违法、违规责任，“利益维护者”需要面对、判断一些具体问题：①分配单位数量众多。、分配依据更加细化使分配难度相较于G局首次分配时加大，若三级单位预算编制得比较“完美”,则难辨真假而出现分配失衡。②一部分经费分配不需要以人员和工作量为严格依据，主观因素如管理层中个人意愿对被分配单位的偏好介入使不正当受益形成，部分单位因此经费短缺或经费紧张。等等。若Y单位在此过程中判断不准确，利益诉求过高，则说明“监管者”角色扮演不好，加剧管理责任；利益诉求过低，造成三级单位分配紧张，直接损害了三级单位利益，加剧了自身管理难度。这种冲突矛盾，是Y单位时刻面对又要尽力避免的对上、对下的复杂责任。
（2）存在内外部利益冲突。按照G局管理制度要求，二级单位设立的目的不仅是组织实施G局布置的常规性工作任务、落实G局快速反应制度，还要为地方各级政府决策和社会信息咨询服务。按照历来的预算负担情况，三级单位的中央财政预算资金一直有缺口，每年至少要向地方财政争取一定比例的经费支持才能弥补实际工作中的开支，完成中央、地方政府布置的各项工作任务。在此情形下，Y单位作为二级单位对基层单位财务规范性的监督管理行为，必然要接受内部上级管理部门和外部上级管理部门、外部同级管理部门的几重检查。如上所述，所有管理部门的管理目标在宏观上是一致的，没有冲突，但局部、短期的利益各有不同，G局管理层、Y单位党组、行政领导班子和行政领导者作为内部管理者，对二、三级预算单位的审计要求是细致和严格的，但当有外部管理机构如财政部、审计署、地方审计部门等要对Y单位的管理成果进行审计检查时，G局管理层、Y单位管理者则希望尽量少暴露管理中的缺陷，当然违法违规情况除外。从Y单位财务监管所依据的制度要求看，理论上不论面对任何审计检查或向不同的主体上报财务资料，其呈现的结果都应该是一致的，但因为存在这种冲突，不得不权衡，尽量在不违法违规的情况下做对内部管理更有利的事。这就是宏观一致性下的局部利益冲突。这种局部冲突从长远来讲并不会使管理的宏观目标发生改变，但短期内会降低Y单位的管理效能，使其管理目标在短期选择上产生摇摆、管理结果产生偏移，从而限制管理效率的提高。
（3）责任不清晰。财务管理处作为Y单位实施财务监管的机构，其6名工作人员既承担了本级的财务核算，又承担对三级预算单位的监管。监管除了财务检查、财务方面的调研，最主要的还有内部审计。这些工作人员到目前为止并未有一人持内审资格证书。作为督查的重要手段，审计与财务核算最好不要兼容，尤其三级预算单位中还包含本级的情况下，本级的内部监督往往落于虚空。Y单位没有独立的审计部门或专门的审计人员来完成审计工作，财务管理处既承担指导核算又负责指出问题，既当教练又当裁判，责任不清晰。
（三）监管能力弱
1.监管滞后
财务监管一般都存在滞后性，Y单位对59个三级预算单位的财务监管也不例外。三级预算单位会计核算、预算编制执行、政府采购、资产管理等等工作的进行，Y单位难以实施全程监督，发生与发现问题总是存在时间差。Y单位日常最及时的监督手段无疑是审核各三级单位上报的报表，报表的真实性往往在时点上难以有效验证，除非存在严重漏洞被发现并继续追查。最深入细致有效的监督方式一般是审计及财务检查，按目前的工作状况，审计一般是事后行为，事中审计很少见，事后审计即使发现存在问题，其作用也限制在对已经发生的事项进行整改纠错，并对今后同样的事项起到预防作用，并不能从根本上防微杜渐，不能对未知事项产生预先防控或是实时纠错。
2.执行力弱
（1）未能实现令行禁止。上级局G的财务工作部署指令Y单位必须严格遵守，但对三级预算单位却未能实现令行禁止。部分三级预算单位对Y单位的工作要求常视而不见、听而不闻或是阳奉阴违。某些事项反复强调要如何办理、如何遵守程序，但最终的结果仍然是我行我素；某些报表反复培训讲解、反复电话解答，仍然年年发生同样的错误；某些特殊事项，个别交代要如何完善手续、避免风险，最终也没有按当初的承诺办理。
（2）-些政策执行不力。G局的财务管理工作一直严格执行各部委的相关政策规定，Y单位也一直按G局的部署要求往下落实，但一些政策却执行不下去。
例如财政部关于控制“三公经费”的政策规定，G局对本部门全国范围内所有二级预算单位的“三公经费”进行额度控制，即如同预算分配一样对每一年度的“三公经费”进行“切蛋糕式”的分配控制。Y单位每年分配到的“三公经费”额度控制数很少，需将很少的三公经费额度再次划分给59个三级预算单位，并按照G局管理要求，负责对三级预算单位“三公经费”使用情况进行监管控制。事实上Y单位每年汇总呈现在决算报表上的“三公经费”数字并不真实，真实发生的支出远远大于报表数。
G局反复强调政策要求，Y单位也反复向三级预算单位传达政策要求，但“三公经费”实行控制数管理几年来，没有一年能在控制数水平内完成指标要求。若决算报表上报数据不在控制数范围内，则属于“触碰红线”,后果非常严重，所以没有人愿意去触碰“红线”,通过反复权衡，三级预算单位纷纷决定“合理调整”决算报表，以达到控制数要求。这种现象普遍存在。
（3）难以消除三级预算单位的不满与抵触情绪。某些改革政策在三级预算单位看来不合理却无力改变。中央直属全额拨款事业单位工资收入分配与行政单位一样实行“工资+津贴补贴”的分配制度，其收入分配的改革也与行政举位津贴补贴改革基本保持一致。第一次津贴补贴改革时，改革方案漏洞过多造成的全国范围内改革结果失衡，为之后的改革留下隐患。2009年中央直属全额拨款事业单位第二次津贴补贴改革正式实施，实施的基础是既往改革结果。既往改革中59个三级预算单位在Y单位的严格要求下，完全按照当时改革方案的明文规定进行测算，没有去钻政策空子，导致了最终执行的津补贴标准较同等次其他省份低，而此次改革方案制定已经吸取前两次教训，不再粗糙空泛，变得严谨而细致，但也没有相关条款去修正原先制度的失误，使得Y单位管理下的59个三级单位因为之前的“规矩做事”而遭受损失。同样也是津贴补贴政策，中央直属单位津贴补贴改革一律“执行地方标准”,但是却又明文规定不允许发放地方政府目标考核奖等地方自设奖 项。按照G局工作分工要求，59个三级预算单位有为地方政府服务的职能，部分地方政府愿意将其纳入考核范围并给予奖励。这一明文规定让部分可以享受地方财政负担奖励的单位失去应得福利。三级预算单位一直为这些事情耿耿于怀，认为是Y单位领导协调能力低，进而在类似的工作上存在不满与抵触情绪并自行其是。
