（三）明确岗位职责
按照调整后的机构人员设置，重新划分、明确各机构组成人员的岗位职责，最大程度实现劳动力的科学配置，防止职务重叠引发工作扯皮，使不相容岗位能够产生互相牵制的作用。
1.审计人员独立
目前Y单位从事内部审计的人员为财务管理处的工作人员，属于“既吹哨子又打球”,审计能力受业务水平限制，同时也妨碍内控制度的落实。为有效进行审计监督，应在内部管理机构业务分离的基础上，使从事内部审计工作的人员独立，如纪检监察处或审计处专门招录一定比例的财会专业人员，或将财务管理处业务较强的人员调到纪检监察处或审计处，专门从事内部审计。
2.为大部分财务人员减负
三级预算单位财务人员普遍身兼数职，承担除财务工作以外的大量工作，如各专业调查数据釆集、报表填报、办公室行政管理等，应当考虑为其减负，实现州（市）预算单位配备专职财务人员、县（市、区）预算单位财务人员承担岗位不超过3个。
七、改善外部管理条件
（一）推动改革解决具体问题
Y单位财务监管中的部分问题源于全面深化改革不到位，需要不断推动改革才能使这些具体问题得到解决。
1.改革应理旧事
如前所述事业单位津贴补贴改革是分步骤进行的，后面的改革步骤应当适当关注前期步骤中遗漏的问题。Y单位及其59个三级预算单位在第一步津贴补贴改革中未能享受到的利益或是其他同级别性质单位超政策享受的利益，应当在第二步津贴补贴改革中得到解决，不能使这种分配不公长期存在。
2.改革政策应贴近现实
部分改革政策不够贴近现实，如控制“三公经费”的政策初衷很好，但对“三公经费”控制数的分配要考虑地区实际状况，不能搞“一刀切”,即不能简单按机构数量、人数等进行分配。对于云南省来讲，类如Y单位一样的中央直属事业单位很多，需要管理的下级预算单位也很多，据悉目前对“三公经费”的控制都是采用额度划分控制的方式，掌握有资源分配权的单位在对因客观条件限制难以控制“三公经费”的地区，应适当放宽一些控制数。如面对同样距离的平原和山区道路，河南省的H单位买一辆低排量轿车、云南省的Y单位买一辆高排量越野车才能行驶完同样距离的平原和山路，车辆购价和运行维护费差别巨大，若“公务用车购置及运行维护费”完全一样，Y单位在执行控制数时明显比H单位难控。
而且，Y单位及59个三级预算单位在职能分工上与其他同级别中直单位有些区别，明确要求其要为地方政府服务，但津贴补贴改革政策及公务用车管理规定中明确所有中央直属全额拨款事业单位不得发放地方各类目标考核奖励、公务用车编制按中央核定编制计算，这是不切实际的。Y单位及59个三级预算单位除完成中央政府下达的工作任务外，承担着大量地方政府下达的工作任务，地方政府目标考核奖励的资金来源渠道是地方财政资金，并没有使用中央财政资金，接受地方财政目标奖励按现行规定被视作“违规发放津贴补贴”,这让在同一区域工作、生活、承担双重工作任务的Y单位及下属三级单位感到委屈。另外，中央部门核定的车辆编制及能源消耗指标仅能满足中央政府工作安排，并不能兼顾地方工作任务，在此情形下仅用中央财政核定指标进行管理明显不妥，应当采用中央、地方合计指标进行考核管理。
3.最新信息化管理技术应尽快普及
近年信息化管理手段创新频繁，但创新的管理工具没有及时普及到基层。如前述财政部实施的国库集中支付网络实时监控的管理工具，到目前仅是财政部在使用。若得到普及Y单位的事中监督将变得非常有力，且作为直接监管，单笔支付监控的限额可以降得更低，相比财政部跨度如此大的对下明细监管，Y单位对自己下属单位的支付信息能更清晰地了解，监管更有效。这项技术能使定期上报预算执行情况的工作取消，一、二级预算单位再不用汇总下属单位信息并反复核对，也不需时刻担心各三级单位是否按要求执行预算或执行进度过低影响下期预算。4.应整合部分资源各部委管理职能有明确划分，但是具体管理事项的重合现象应尽量避免。若因管理需要有重复性工作任务发生，建议各部委信息共享或釆用可兼容的软件。
软件应在设计成熟后再进行推广使用，软件操作培训和升级维护也应同步进行。
（二）促进G局优化管理
G局作为Y单位上级直接管理部门，其内部管理缺陷使Y单位管理产生连锁负效应，优化G局财务管理可使Y单位财务监管状况得到改善。
1.G局内部管理部门分工应更加清晰
财务监管工作涉及面较广，仅靠一个内部管理部门无法做好，财务司的机构职责应以财务核算管理为主。与人员、实物资产等相关的财务监管工作应该由G局人事司、办公室或机关事务管理局等承担。财务监管机构职责划分应从G局开始，不是沾上“财务”二字就是财务司的事，应集多部门之力完成监管工作。G局内部分工明晰化后，Y单位内部管理部门分工调整顺理成章。首先是上述提及的机构、人员扩充，缩小管理幅度；其次是使三级预算单位对口工作分担给财务人员以外的人员。
2.G局应减少对三级预算单位具体事项的干预
虽然多项财政改革要求G局在财务数据收集上要做到直接收集三级预算单位数据，但从内部管理角度看，G局必须明确自身直接管理权只针对二级预算单位Y,不能延伸或变相延伸到三级预算单位。且财政部的改革思路并不是“一刀切”,G局应更加明确这种思路，从而正视管理对象存在的具体现实问题，不能机械地推进改革。如前所述的预算编制，在非零基预算中央财政人员经费长期有缺口的情况下，根据机构职能确立的双向服务的宗旨（为中央决策、为地方决策服务），应适度允许有地方财政的“人员经费”支持工作。为此G局有必要将现实情形反馈到财政部，不能一味地将目光紧盯三级单位的每一个数据，一旦与财政部填报要求不相符就确定是三级单位填报错误、二级单位审核失误。此外，G局诸多内部管理部门应该杜绝与三级预算单位的直接工作对接，任何工作信息的收集和反馈，都应当通过Y单位进行，以确保Y单位对三级预算单位的直接管理地位和管理权威。
3.G局应为三级预算单位排忧解难
面对全国范围内普遍存在的类似Y单位这样的二级预算单位管理幅度大、人员老化的局面，G局应当允许并协助Y 二级预算单位缩小管理幅度、优化队伍素质。正视大部分二级预算单位管理幅度远超管理能力、人员老化管理不善的事实，并同意在总编制不变情况下调整Y单位内部管理部门人员编制、三级预算单位人员编制、变更预算管理级次等。
4.G局应加大财务管理信息公开力度
如前所述，Y单位以及所有二级预算单位在接受G局财务监管的过程中难以权衡G局管理的公平性。其管理的公平性受管理对象质疑主要是在“紧俏”资源分配和财务考核评比结果上。如“三公经费”额度分配和年终财务工作排名。要消除质疑、减少因信息不对称产生猜忌影响管理效果的状况，最根本的是G局应该加大财务管理信息公开的力度。短期内对所有财务管理信息进行公开不现实，但是在内部信息传递渠道上对“三公经费”等敏感、难控的数据进行额度分配结果公开，以及对每项财务工作打分情况公开等十分必要。这有利于二级预算单位监督分配的公平性，从而判断一些监管困难到底是来源于内部管理不善还是资源分配不公，同时公平的奖惩结果也有利于鞭策、激励各单位改善管理。
