第二章 相关理论概述。
2.1 成本控制的概念。
成本控制是针对产品的整个生命周期的全过程来进行的，其主要是依据节省成本和避免成本两个原则，来有效的实现企业财务的成本目标，从而提高资本的效益，在这个过程中同时使用先进的科学技术，多种计量和组织方法来对企业运营过程中的资本实施全方面的全过程的管理和控制。
2.2 成本控制理论。
2.2.1 全过程成本控制。
所谓的全过程的成本控制其主要是对产品实施全生命周期的控制。在该理论中，其向前延伸到了设计阶段，而向后则延伸到了产品的具体使用过程中，而且通过对前反馈和后反馈两种控制方式进行有效的结合，形成了一种全方面的全过程的成本控制体系。
如图 2-2 所示:
在前反馈控制中，其主要是通过预防的手段，以未来作为导向，对相关问题进行控制。也就是说在企业运行过程中，对影响成本的相关因素进行提前预测，然后提前采取一些预防手段来进行预测，从而降低施工成本，由此来消除其对企业带来的不良影响。
该控制方法主要效果就是实现对成本影响因素的预测，这个预测的内容，不仅包括了其准确度，而且还包括详细的程度和可行性等。通过相关研究资料显示，在国外有很多的企业都实施的前馈控制。
在前馈控制中，其虽然具有一定的前瞻性，但是其仍然需要对信息的准确性进行很好的把握，而且相关的管理人员也必须要对前馈控制的影响因素与计划之间的关系进行良好的把握，因此这就给管理人员提出了较高的挑战。此外，因为对于未来要发生的事情我们都不可能完全的考虑到，而且伴随着外界环境的随时改变，以前的假设条件也会发生改变，所以前馈控制的出现就会帮助企业对成本的实际使用情况予以清楚的认识，而且一旦其出现偏差就会及时的对其进行纠正。
2.2.2 全系统成本控制。
在对成本实施全系统控制时，通常会使用分责任和分级两种控制相结合的方式，因为控制系统都是多层次的，而且每个层次也都包含自己的控制目标，因此通过对每个目标进行控制来实现对单个层次和系统成本控制相一致，就构成了分级控制。在系统控制的全过程中，每个层次之间的信息都是会不断的进行交换的，而且上级负责任务的下达，下级负责信息的上报反馈。如果层次是相同的，那么同层次之间也可以进行信息的横向交流，从而真正的实现分级和集中的成本控制集合体（金春 2017）。
分级控制作为成本控制的一个组织形式，在实际的操作过程中，实际的表现形式主要有企业的，班组的，以及车间的个岗位的，而且各个职能层次通常都是各级的责任中心，比如基层、中层和高层等，其中一般的控制作业都是由基层来负责的，企业的控制管理工作都是由中层来实施，而企业的经营权责是由高层来实现的。
2.3 基于价值链理论的成本控制理论。
在企业的发展过程中，企业存活的关键通常会被价值链理论认为是不断的创造价值。通过一系列的增值活动，能够促使企业的价值得到不断的提升，而在这个过程中，每一个活动都会有内在的联系，并且相互之间互相连接，并且形成一个链状的结构，这就是所说的价值链。在价值链的每个环节中，每个环节所产生的价值都可以通过成本来显示。而价值链成本控制就是企业在各种经营活动中，通过战略的管理，来实现对成本的控制，以及经济效益的最大化。
2.3.1 企业(工程)内部价值链分析理论。
企业内部的价值链主要是指企业内部产生的各种活动，而且通过把活动所产生的成本消耗和其所产生的主要价值进行对比来对其合理性、可行性进行有效的分析，然后再对那些导致成本增加的因素以及与价值不想匹配的项目进行清除或者改进，从而来实现成本优化的目的。在园林工程施工中，其包含诸多内容，不仅有招投标环节，还有施工环节、质保和内勤管理等诸多环节，而且辅助活动还有很多，因此，在对园林工程成本进行控制时首先就需要对施工中可能会导致成本大幅度增加的活动进行分析，比如承接阶段以及建设阶段，其次就是对其活动所要消耗的成本进行分析，比如人工成本费用等；此外就是通过对成本费用和所创造的价值进行有效的对比分析，对各项活动的成本动因和活动之间的连接进行识别，来对成本情况进行评估和优化，由此来时各价值活动之间的协调性进行优化和改进。
2.3.2 企业(工程)外部价值链分析理论。
外部价值链主要是从战略的角度来对企业、供应商和客户之间的关系进行分析，由此来获得三者之间对家的成本控制方式。
在对供应商进行控制时，可以通过公开招标的方式来选择最为合适的供应商，由此来从源头上实现对成本的控制，其次就是对运输以及包装等成本的控制，再有就是因为园林工程的主要材料就是苗木和花草，所以为了不对环境产生破坏，就需要在运输和包装上下工夫，因此所要考虑的因素也是非常多的。而对于客户则是价值链的后项组成部分。对工程项目的价值产生影响的阶段主要有两方面，分别是项目施工阶段以及项目验收评价阶段。开展分析的工作过程中，要对这两个阶段进行重点分析，确保分析结果合理有效。
2.3.3 作业成本理论。
工程建设项目建设的初衷就在于能否顺利交付给业主，在这一过程中会对各种资源进行使用和消耗，使用和消耗的资源就被称为作业。对于作业这项具体的活动来说，它是一个动态持续的过程，作业活动就是要不断地投入资源并且将资源进行消耗，一直到工程完成。作业的活动就是投入一些资源，将这些资源进行消耗并且获得另外一种效果的过程。对于资源的消耗，一定会有成本，而作业成本理论就是指如何在合理的消耗内实现节约。作业成本理论与传统的成本核算有区别，它突破了单一数量上的界限，以作业作为单位收集成本并且作为动因像各个阶段进行分配，这样就大大的提高了成本的可归属性。比如，园林建设项目需要进行苗木的采购，那么就把“材料计划与预定”看成一个作业，整个过程中的合同洽谈和合同签订，接货验收工作以及贷款结算工作过程中的费用是同供应商的数量有着较为紧密的关联，这样就可以把贷款结算过程中的费用看作作业的成本动因。另一方面，以作业分析为基础可以通过进行成本动因的分析来找出驱动成本发生的具体影响因素，这样就可以实现成本控制机会点的找出，实现成本降低这一工作目标。
2.4 成本控制方法。
2.4.1 目标成本控制法。
成本控制方法中的目标控制法主要是根据财务目标来采取措施，通过围绕着财务目标进行成本分解以及成本传递，通过收集到的反馈信息来做出相应的调整，最终实现降低成本这一目标。这一控制法是比较全面且系统的控制方法，控制的重点放在了发生成本环节的全部过程。目标成本控制方法的优点在于能够对生产环节的各个可能增加成本的地方展开细致的分析，这样就可以有效的避免后续的工作中的大量无效作业，使成本降低有较大可能性。
2.4.2 标准成本控制法。
成本控制方法中的标准成本控制法主要是要求企业按照既定好的成本指标，通过整合成本的前馈控制、反馈控制以及核算控制等多个环节，通过整合成整体来实现标准成本控制。标准成本控制法包括了标准成本的制定、成本差异的核算分析以及账务的处理等诸多内容，通过按照科学的手段进行调查和分析，将各个环节的目标成本以及制定的项目进行落实。通过使用这一成本控制方法能够在较短时间内将信息汇聚编制成数据，这些编制成的数据能够将企业的实际成本状况反映出来，让企业可以较为直观的了解到过去的一段时间内是否能够完成预期的成本目标，最终实现控制成本这一任务。
2.4.3 作业成本管理法。
作业成本管理法与上面讲到的成本控制方法存在些许的差别，上面两种成本控制方法将关注的重点放在产品上面，而作业成本管理方法则是更加注重对具体过程的全面控制。从根本上来讲，企业的生产环节主要是靠各个工序之间的互相衔接来实现的，只要是有作业发生就会有资源的消耗，站在资源消耗这一角度来看作业成本管理法对于企业的成本管理工作是从微观层次上来关注的，对于成本控制的工作重点放在了与企业有直接关系的所有环节。为了能够将成本控制工作做到位，作业成本管理法贯彻落实分级控制的原则，通过将控制指标细分成单独的小细节，对于细节的调整随着外界环境变化、财务目标变化发生着，对于成本的控制是动态的，全方位的。
