第 4 章 Z 公司质量管理体系优化分析
4.1 质量管理体系优化的目标和思路
4.1.1 质量管理体系优化的目标
公司基于对当前存在问题的分析后总结并设定：建立长效的质量管理体系运行机制、建立快速反应的响应模式、建立持续进阶式的培训体系为本次质量管理体系优化的整体目标。如图 4.1 所示：
1.建立长效的质量管理体系运行机制
为了保障质量管理体系的有效运行，需要建立一个长效的运行机制，以确保在任何情况下都有相应的部门和人员来监管质量体系的运行情况，遇到问题及时提出并解决。同时，要不断丰富质量管理体系，结合其他的质量管理模式向其注入新鲜细胞，使其保持永久的生命活力，实现持续更新。
2.建立快速反应的响应模式
为了适应 IT 企业的快速变化，需要建立一个相对流程式的响应模式，以确保新项目立项、新部门成立等时刻，能够在最短的时间内完善质量管理体系，保证向用户提供最优质的产品和满意的服务。
3.建立持续进阶式的培训体系
为了适应 IT 企业人员流动情况，让公司的每一位员工都能够理解、参与、改善质量管理体系，就要求公司建立一个持续进阶式的培训体系，在相应的阶段开展培训，培训阶段不同、对象不同，选择不同的培训形式，只有这样才能员工逐渐重视质量管理的重要，观念的改变决定执行力度的大小。
4.1.2 质量管理体系优化的思路
公司在明确了本次质量管理体系优化的目标后，结合 PDCA 循环管理思想，制定了基本的优化思路，即：首先明确该项任务的总体负责部门，制定整改计划；接下来由其牵头对各个部门进行全面的调查、分析，制定整改方案并实施；然后由负责部门对各个部门的整改结果进行全面的评估；最终对于整改不合格的部门将继续不断完善，并对体系运行的有效性进行持续监督。
1.计划（P）
鉴于公司之前的质量管理体系一直处于“脱管”状态，本次优化的第一个重要环节就是在不影响公司当前的组织结构的前提下，明确一个部门来整体负责该事务。
第一步：找出问题
团队确立后，由其负责针对公司当前管理体系存在的问题，在各个部门开展调查，找出存在的问题，同时明确本次优化的主要问题。
第二步：分析原因
负责优化的部门针对问题分析原因，尽可能罗列出可能的因素。
第三步：确定主因
要求被优化部门在所有因素中确定影响质量的主要因素。
第四步：制定措施
负责优化的部门针对影响质量的主因制定改进措施和活动计划，并尽量表明预计希望达到的效果。该计划需要得到相关部门的确认，以保证计划能够顺利实施。
2.执行（D）
第五步：执行计划
相关部门按照已经制定好的计划开始实施活动，执行过程中一旦发现新的问题或是计划遭遇变动，负责优化的部门必须及时修改计划。
3.检查（C）
第六步：检查效果
由负责优化的部门根据措施计划的要求，检查实际执行的结果，验证是否达到了预期的效果。
4.纠正（A）
第七步：纳入标准
各个部门根据检查的结果进行总结，把优化的成果都纳入相关标准、流程、制度中，使优化的成果不断完善。
第八步：遗留问题
总结当前尚未解决的问题，分析因质量改进产生的新问题，把它们集合到下一次优化过程中去。同时，本次优化的目的不仅仅在于整改当前的问题，重要的是让质量管理体系在公司持续、有效的正常运行，所以当优化活动结束后，负责部门要持续的进行监管，发现问题及时纠正，完善体系实时更新。
4.2 质量管理体系优化的原则
本次质量管理体系的优化是公司基于当前存在症结，下决心花大力度必须完成的任务。所以由总经理向负责部门提出了三点原则，希望通过此次整改，让公司的质量管理体系真正步入正轨。
1.自上而下
领导重视和支持是实现全员参与的关键，也是本次优化顺利推行的第一步。
总经理组织高层会议，提出本次优化的第一个原则就是自上而下，每个高管要动员管辖范围内的中层和基层员工理解并参与到优化中来，同时，要在工作周期、资源保障等方面给予极大地支持。
2.简而有效
任何一项管理都需要成本，虽然质量管理体系对于公司的健康发展至关重要，但是也是要基于节约成本的基础上进行优化。所以公司本次优化的第二个原则就是要简单而有效果，不能一味的追求大而全，要针对公司重点的问题对症下药，在保证优化成果的同时实现消耗最低的管理成本。
3.持续发展
公司以往的任何一项改革在初始阶段都卓有成效，但是很多时候由于缺乏持续性往往都无疾而终。所以总经理提出本次优化必须能够体现持续性，也就是在未来的也要不断修改质量管理体系，让其与公司的产品发展相辅相成，这就要求负责该职责的部门持续存在，并且能够定期核查，不断改进。
4.3 质量管理体系团队优化
1.明确岗位职责
经过开会讨论，公司决定让运营中心的综合服务部长期负责质量管理体系的运维工作。具体的部门职责如表 4.1 所示：
综合服务部目前有员工 4 人，为了更好的完成本次优化工作，未来继续服务于质量管理体系，他们重新调整了各自的岗位职责。如表 4.2 所示：
2.成立审核组
通过此次优化行动，正式成立公司的内部审核组，由综合服务部的部门经理担任组长，组员由各部门派出一名人员组成。审核组的成立不仅负责每年度公司的内部审核，也是这次优化行动的主要负责人和协调人。同时，在审核组成立后，经过培训和讨论，明确了公司内审的流程，如图 4.2 所示。内审流程的确定让大家对 ISO9001 的审核过程和工作内容有了进一步的理解。
4.4 质量管理体系培训优化
1.针对内审员的培训
公司计划每年安排 2 名员工外出参加内审员的培训，这 2 名内审员的选择一定是基于各部门的业务骨干选择的，必须具备分析和判断问题的能力，能够对管理中的强项和弱项做出正确的评价。同时，内审员在部门内具有一定的权威性，以及组织和协调的能力，最终可以对部门内的整体管理体系做出正确、合理的评价。
内审员在外出培训结束后，由综合服务部负责制定相关的培训计划，在公司内部组织相关人员进行培训。培训的主要对象是公司在上一年新成长起来的业务骨干，同时也是该年度 ISO 9001 复审的主要参与成员，培训的目的是需要他们深入了解 ISO 9001 的具体内审流程，以便在未来的日子更好的服务于审核组，以及在日常的工作中更加深刻的理解并执行 ISO 9001 质量管理体系。公司针对内审员的培训计划一般如表 4.3 所示，在每年度外部培训结束后都会根据实际情况进行相应的调整。
2.针对新员工的培训
为了解决公司员工流动性大，新员工对 ISO 9001 不了解的问题，公司决定每个季度针对新员工要组织一次关于质量管理体系的培训，培训内容均为入门级，目的是让新员工了解、应用质量管理体系，使其在工作中能够快速上手，培训内容如表 4.4 所示。
3.针对变更的培训
以上两项培训在培训周期和培训内容基本为固定性培训，公司此次针对质量管理体系日常变更的问题还增设了临时性培训。当质量管理体系产生变更时，综合服务部首先对体系进行一系列的变更，然后组织相关部门进行整体性的培训，要让员工了解变更的前因后果，以便日后更好的执行，必要时可以组织考核，确保大家能够真正的掌握。例如：当某个部门的质量目标进行了变更，则必须组织该部门人员以及涉及到其他部门的相关人员进行培训，培训内容主要针对：1、质量目标调整的原因；2、调整前和调整后内容的对比；3、调整后的质量目标的测量方法等。这样做的目的是让员工时刻意识到质量管理体系的作用和意义，与工作的紧密关系，以至于让员工自觉发现工作中的质量问题，自发性的对质量管理体系进行修改，或是提出修改意见，最终实现全员参与，让公司的质量管理体系实现良性的新陈代谢，与时俱进。
4.5 质量管理体系变更流程设计
为了让质量管理体系能够实时配合公司在组织架构、产品研发方向的变更，让其更好的为产品质量、服务质量保驾护航，决定设计一套变更流程，一旦某项变化时，让质量管理体系也能快速响应变更。图 4.3 即为公司设计的质量体系变更流程图，该流程由综合服务部负责执行，即当公司遇到相关调整时，立即由综合服务部启动该流程。
（1）当公司现有的业务需要微调时，由综合服务部组织内审组以及相关部门经理召开会议，共同探讨由微调引起的一系列可能导致质量目标、程序文件、记录表单变更的因素，确定最终方案后，由涉及到变更的部门经理制定管辖部门的变更方案，最终确定后由内审组长负责更新公司的《质量手册》，同时，由内审员负责跟踪、评估此次变更的效果，一旦发现问题要重新组织会议讨论，直至问题解决为止。
（2）当公司新增了新的业务，拓展了新的部门时，由综合服务部组织公司相关副总、内审组，以及部门经理召开会议，为该部门确定其质量目标、程序文件、记录表单等一系列保障质量的文件、制度、规范、标准等内容，并最终由内审组长负责更新《质量手册》。同时，由内审员负责跟踪、评估质量体系运行效果，一旦发现问题要重新组织会议讨论，直至该部门稳定运行为止。
