第 3 章 CCB 公司质量管理现状分析
3.1 CCB 公司概况
长春长客-庞巴迪轨道车辆有限公司（CCB 公司）成立于一九九七年三月，是由长春轨道客车股份有限公司与庞巴迪运输共同出资组建的中外合资企业，合资双方各占 50% 的股份。公司的占地面积为 72388 平方米，厂房建筑面积为 25000 平方米；目前的年生产能力为 300 辆地铁车辆。公司的质量管理体系按照国际标准建立并严格执行，并于 2004 年 3 月通过 ISO9001 质量体系认证。公司的经营范围主要是开发、制造和组装地铁车辆和轻轨车辆，并开发此类车辆的转向架和车体；销售车辆的备品备件。
作为合资公司母公司的长春轨道客车股份有限公司和庞巴迪运输在地铁制造方面均具有成熟的经验，并在中国城市轨道交通市场都具有杰出的业绩。长春轨道客车股份有限公司是目前国内实力最强、产量最大的铁路客车和城轨车辆的生产企业，而庞巴迪运输作为世界轨道交通市场的领导者，占据着地铁车辆最大的市场份额，这种强强结合为合资企业的成功打下坚实的基础。
长春长客-庞巴迪轨道车辆有限公司自成立以来，已先后和广州、深圳和上海等地的地铁公司签订了总价达 40.6 亿人民币的四个地铁供货合同：广州地铁二号线车辆采购项目，深圳地铁一期工程 , 上海地铁一号线车辆增购项目 ,广州地铁一、二号线增购项目，供货车辆总数为 396 辆。现在已有三个项目开始向顾客供货，在项目执行过程中，公司全体员工齐心协力，中方员工和外籍专家共同参与公司管理，精工细作，严把产品质量关，交付的产品得到顾客及当地政府和市民的普遍赞誉。在积累了宝贵的管理和生产经验的同时，公司和国内外零部件供应商积极合作，建立了良好的业务关系。公司严格保证车辆国产化率达到国家要求，同时培养了一大批合格的国内零部件供应商，为促进国内地铁及相关行业的发展做出了应有的贡献。
在进一步完善既有 A 型地铁车辆设计和改进车辆性能的同时，公司积极跟踪国内各大城市的地铁项目，了解国内地铁车辆市场的不同需求，积极开发和研制满足不同顾客需要的 B 型地铁车辆，以致力于向国内外客户按时提供类型齐全、质量精良、高可靠性、低运营成本的产品。
3.2 CCB 公司质量管理现状
CCB 公司的质量管理组织主要是由 QMS 组、SQE 组、QC 组、FQC 组构成，其相应的质量管理责任和工作范围如表 3.1 所示：
下面就 CCB 公司的质量管理组织中各个小组及主要质量负责人的工作范围和情况进行总结。
3.2.1 QMS 组质量管理
1、QMS 质量管理体系组
在质量管理体系方面，质量体系主管主要提供质量管理知识培训，为其他部门提供质量管理体系方面的支持；推动质量管理体系、职业健康安全和环境管理体系的认证和运行维护工作，协调并组织内部审核并报告审核结果；协助管理者代表组织管理评审，提供输入、记录过程并完成评审报告；第三方审核期间，做好内部沟通并协调第三方审核过程，组织相关部门完成纠正措施，并提交第三方认证机构；进行目标管理，协调各部门提供数据，进行统计分析，为月质量评审会议提供输入；管理公司内审员团队，定期组织学习，提高审核能力；通过审核识别机会持续改进质量管理体系工作；KPI 数据收集、统计、发布，针对关键惯性质量问题组织专项质量审核。
在文件管理上，质量体系主管主要是监督文件控制职能，对文件控制工作的改进和创新，完善公司的文件化管理体系；负责公司 SOP（公司运营流程）文件的登记、版本控制、批准的 SOP 文件发布、电子文件向公司内部网公布等；编写本职能 SOP 文件，审核其他职能提交的 SOP 文件并提出建议；编制并维护本部门 ERP 系统操作文件和基本数据；对本部门 ERP（生产运营管理系统）工作提供支持，管理本部门权限，协调与其他部门接口的 ERP 活动。
2、质量体系工程师
质量体系工程师主要是推动三体系认证和运行维护工作，通过审核诊断系统问题、提出改进措施；质量管理知识的培训工作；质量体系内部审核工作，报告审核结果，同被审核部门沟通审核发现，要求被审核部门提出纠正/纠正措施，并追踪纠正措施的完成；协助管理评审过程，为管理评审准备输入资料；相关质量管理体系、职业健康安全和环境管理体系文件的编写、翻译以及审核工作；协助第三方认证机构完成对公司进行的跟踪审核，追踪纠正措施的完成；协助主管进行职业健康安全和环境体系方面的工作；协助其他职能分析数据，制作图表，报告；3、文件控制员
按照《文件控制》和《记录控制》文件要求管理部门内部文件，包括分类、登记、存档、借阅、分发以及旧文件的回收、销毁等工作；协助质量体系内部审核工作；按项目对来自各方的传真进行管理，包括接收、分发、编目、存档，借阅等；整理 CHB（列车履历簿）文件，协助最终质量控制工程师复印、装订CHB 文件，并下发；负责 CNR（母公司之一）与 CCB 之间的 NCR 接口，联系相关部门确认签字，反馈相关信息并存档；接收技术部下发的 TRD/TRS（设计要求与规范）清单，签字确认版本并通知供应商质量工程师相关信息，部门人员有需要时，打印相关文件；协助主管完成 KPI 数据收集、统计、发布工作。
3.2.2 SQE 组质量管理
1、SQE 供应商质量管理组
SQE 主管主要负责供应商管理；负责项目执行过程中对供应商相关质量要求文件的准备工作；配合采购部门寻找合格的潜在供应商和保持现有的供应商，在质量改进、降低成本、过程能力方面开发供应商；负责供应商审核工作，在供应商处跟踪并验证纠正/预防措施；负责对供应商绩效考核质量部分的打分和汇总；监督合格供应商的特殊过程，保证其符合每个项目要求的国内标准和国际标准；负责 ERP 系统中核准供应商的批准和信息的录入工作；针对不同种类的料件制定详细的首件检查计划，在首检前通过采购部发给供应商；进行系统部件的首件检查，产品的生产地检查和随机过程审核填写首检报告并存档、分发，跟踪并验证供应商的整改措施；协调供应商的首件检查工作，对所有部件的首件检查工作提供支持；对供应商进行过程控制，提前发现质量隐患，分析不合格项点，向供应商提出整改建议并监督其整改活动，保证供应商采取的纠正预防措施的有效性；检查供应商管理工程师过程控制活动的有效性，并对其提供支持；监督并管理供应商料件的质量问题，包括来料、货源地和现场质量问题；组织和主持召开供应商质量问题通报协调会和重大质量问题分析会。
2、供应商管理工程师
定期与负责料件的采购员进行沟通，做好首件检查准备工作，确定料件的首检时间，并将首检时间更新到质量检查计划中；联系相关采购员，督促供应商按期完成内部首件检查（IFAI），为首件检查做好准备；按照质量检查计划中的时间计划进行供应商质量合同评审、预制造评审和首件检查工作；填写首检报告并存档、分发，跟踪并验证供应商的整改措施；负责对供应商的产品生产过程进行过程控制，提前发现质量隐患，对供应商的不合格品进行分析，向供应商提出整改建议并监督其整改活动，保证供应商采取的纠正预防措施的有效性；针对重复性问题或影响严重的质量问题，进行有针对性的专项审核；当生产台位发现料件质量问题时，对生产料件做出正确判断并进行处理。
3、NCR（不合格品报告）工程师
负责 NCR 管理工作，包括 NCR 的填写、追踪、存档、管理等；对 NCR数据进行统计、分析；对检查员填写的 NCR 进行详细检查并及时发给采购员；组织及主持 MRB（料件返回）会议，协调相关部门，及时对不合格品做出处理决定；与 BT 沟通对不合格品进行处置；参与索赔工作，为索赔工作提供证据；协助工序检查员处理 CCB 生产现场料件质量问题；负责售后服务现场发生的质量问题处理，督促采购部要求供应商及时、有效的处理现场质量问题。
4、检查员
收集、整理并保存来料合格证及相关文件；采用先进的产品检验方法，根据来料检查程序进行来料检验，执行检验要求，发现不符合时提出不合格报告；检查完成后，在 ERP 系统进行登记检查结果工作，并填写来料检查单，指明检验状态并将结果存档；车间退料的检查工作，按检验要求执行，记录检查结果；不合格报告处理结果的跟踪和检查；严格执行货源地检查程序及检验计划，完成所负责料件的货源地检查工作；填写“货源地检查记录表”并提供一份给供应商，“货源地检查记录表”将同料件一起发往 CCB;完成货源地检查后，要提供一份“货源地检查记录表”给来料检查组长，由来料检查组长统一存档；对判断不清或供应商提出异议的质量问题，要上报供应商管理工程师。
3.2.3 QC 组质量管理
1、QC 过程质量控制组
负责“自检和工序检查管理程序”、“产品不合格管理程序”SOP 文件的编制及维护；在项目启动阶段负责编制及维护“Doc #23:检查和试验计划”;在设计阶段直至首列车生产结束，完成“装配质量控制计划”的编制及“装配检查计划”的审核工作；在首列车生产过程中，与生产制造部共同完成生产质量记录的编制；全面控制装配质量，合理安排工序检查员实生产序检查，为其工作提供技术及文件支持，包括必要的指导和培训；在设计阶段直至首列车生产结束，组织小组成员分析图纸等技术文件，通过首列车鉴定明确检查标准、质量控制重点，制定检查控制项点，用于指导工序检查的实施；对影响装配质量的设计、工艺、生产等问题提出合理化建议，不断提升产品质量；针对各车辆的产品不合格清单（PNCL），主持产品不合格会议，处理生产线上的质量问题；对惯性质量问题提出纠正措施，并对其有效性进行跟踪验证；发生重大装配质量问题时，组织现场质量分析会，分析原因，落实责任，制定纠正措施，跟踪会议决议，必要时起草质量问题调查报告；组织小组成员对下发的技术变更进行跟踪，确认是否已正确执行；定期组织对各个工序进行全面审核，对存在的质量隐患制定预防措施并监督执行。
2、质量控制工程师
在设计阶段直至首列车生产结束，完成“装配检查计划”的编制工作，制定工序检查标准，明确质量控制项点，用于指导工序检查的实施；负责建立、维护每列车的装配开口项记录清单，敦促相关责任人尽快解决开口项，跟踪开口项状态，为 TSR 提供输入；对车辆装配质量进行综合管理，创新、完善质量管理方法，持续改进装配质量；分析技术文件、工艺文件，为工序检查员提供技术支持；质量问题调查与处理，必要时对重大质量问题及惯性疑难质量问题提供分析报告；针对新项目，为检查员提供必要的车辆结构培训、文件培训；对下发到质量部的技术变更通知及整改通知进行分析、发放、指导、跟踪、关闭，建立并维护整改状态跟踪表，参加 CCB 及技术变更执行会。
3、工序检查员
负责整体车辆所有部件的安装、测量的工序检查；按照 “自检和工序检查管理程序”、“产品不合格管理程序”进行工作，按照“工序质量控制计划”、“工序检查作业指导书”实生产序检查；按照“装配检查计划”对质量控制点进行检查，并做好检查记录；在实施完工检查及转序检查前，要确认操作者已经进行自检，及记录的清晰、完整；检查过程中如发现不合格，能立即处理，要求操作者立即纠正；如不能立即处理，记录到产品不合格列表，积极联系相关负责人进行解决；在检查过程中发现料件质量问题时，由操作者填写退料单（MRF），工序检查员要确认操作者填写信息的完整及正确；除进行控制点检查及转序检查外，要求大部分时间在生产线上巡检，进行过程控制，监督工人自检，对存在的质量问题及时发现并处理；对所负责工序的技术变更，要做好执行记录，及时将执行状态反馈给质量控制工程师。
3.2.4 FQC 组质量管理
1、FQC 最终质量控制
熟悉质量体系标准及控制方法，运用质量体系文件及相关标准指导最终质量控制工作；熟悉部件及车辆的性能试验及车辆装配技术要求，根据项目质量要求指导质量控制工作；熟悉工艺过程及调试规程，按照标准督导相关过程使之处于受控状态；负责车辆制造阶段配置管理工作；负责技术开口项，惯性质量问题管理；组织现场质量走访活动；针对质量问题提出不符合报告并参与不符合的管理；根据生产及交车计划，管理并协调车辆交付前的检验和调试过程控制，确认车辆装配及试验最终状态，跟踪车辆最终质量控制过程；参与最终质量控制相关会议，并协同完成会议议题；监督交付车辆的整改，协调与各部门接口的最终质量控制相关的活动；参与客户代表的监造配合工作，负责客户投诉的处理工作。针对客户投诉的重大质量问题起草质量问题调查分析报告；深入现场，协调处理调试中存在的质量问题；编制相关文件，如车辆履历簿、产品预验收文件、车辆发运文件、标准操作文件、项目相关文件等；负责非现场车辆履历簿的更新和维护工作，车辆交付时开口问题的跟踪等；熟悉投标过程，组织并完成每次投标准备中与质量相关的工作及文件的编辑；组织项目启动阶段质量部与其它职能部门的协调和交流工作；组织项目实施阶段相关会议的召开及跟踪工作，如技术开口项会议，交车会议等。
2、最终质量控制工程师
协助主管编制相关文件，如车辆履历簿、产品预验收文件、车辆发运文件、标准操作文件、项目相关文件等；根据公司体系文件要求，管理最终质量控制相关的文件；参与相关的培训工作，向最终质量控制检查员提供培训工作；熟悉部件及车辆的各种性能试验及车辆装配技术要求，熟悉项目质量要求，能够灵活运用质量体系文件及相关标准，指导工序检查员进行质量控制工作；具备工作交流及沟通的技巧，就相关问题与其它部门进行信息传递或沟通；参加车辆的交付，参与客户代表的监造配合工作；负责跟踪车辆配置管理状态，包括收集信息、确认状态等；负责车辆履历簿的编制更新和维护工作，车辆交付时开口问题的跟踪等；经常深入调试现场，解决处理调试中存在的质量问题；配合相关职能的工作，如 NCR,PNCL 等接口问题处理工作；参与质量控制相关会议，并协同完成会议议题；掌握地铁车辆一般概念和要求，具备常规机械和电气知识，能够及时发现或预防质量问题。
3、最终质量控制检查员
熟悉技术要求和专项质量标准，了解常规的检查工具/设备的使用，有能力识别相关工人的操作正确与否；熟悉工艺过程及调试规程，按照标准督导相关的过程使之处于受控状态；根据生产及交车计划，跟踪车辆最终质量控制过程；协同工序检查员，确认车辆装配及试验最终状态；协助最终质量控制工程师，实施车辆交付前的检验和调试过程控制；记录并现场处理质量问题，如不能马上提出改进或预防建议，则立即逐级汇报并跟踪后续的处理结果；针对质量问题提出不符合报告并参与不符合的管理；收集并确认质量信息，为质量报告的编制提供输入；参与调试过程，跟踪试验结果并签字确认可接受的试验状态；提出质量改进建议或意见，提高质量控制水平。
3.3 CCB 公司质量管理存在的问题
3.3.1 质量管理组织结构不合理
为了加强“内部管理”,CCB 公司建立了大量制度及审批手续，但几乎找1员工的。层层审批、众多领导“签字”制，大大降低了公司的运行效率，也是推卸责任的最好方式。公司质量管理组织机构过于繁冗，导致质量工作的步伐不统一。在实际运作过程中，公司的各车间和各分厂和各二级单位因本单位生产的产品或工作的具体内容不一样，在公司级的组织中又缺乏了解各二级单位具体情况的质量管理人员，所以各二级单位都是根据自己的情况制定本单位的质量管理方式，在质量管理方面都有自己的话语权。
各生产个单位的质量信息来源于公司生产部和市场科，公司生产部和市场科的信息来源于销售部，销售部的信息来源于驻外销售分公司，销售分公司的信息来源于与用户直接接触的中间商。这一系列的信息传递，不仅效率低，用户反馈的质量信息不能得到及时的沟通和解决，而且信息易发生偏差，同件事情可能会被夸大，也可能被忽略，这就导致真正实现产品质量的生产部门得不到用户提出的准确的质量信息，在执行过程难免会有偏差。
3.3.2 岗位人员配置不科学
CCB 公司各岗位人员多数是由上级部门任命。此方式带有一定的主观色彩，往往能干的，具有管理能力的人得不到任用。这样的方式会打击大部分人的积极性，特别是在质量管理岗位上的从事质量管理的人员，他们的积极性的价值是不可估量的。一些特殊的岗位虽然也是通过招聘考试等方式，但还是不可避免的存在走形式的现象。特别在一些收入相对高的岗位（如技术岗位），这使得不能胜任本职岗位的人员增加。在技术岗位上，没有太多的物质激励机制，所以在很多时候领导为了激励技术人员的工作热情，把具有一定能力或在技术岗位上做出一定成绩的技术人员安排到了管理岗位，导致技术岗位的人才缺乏，这不利于公司的长远发展。
3.3.3 质量方针落实不到位
虽然 CCB 公司很早就已经建立了 ISO9000 质量管理体系，也制定了“以客户为中心”的质量方针和质量目标，但因为很多条件的限制，管理体系的很多内容不能执行，质量方针也得不到完全的贯彻，导致质量目标就不能按期的实现，很多内容只留于形式，只是为了应付审核组的审查，没有在实际运作过程中进行实施。如在公司的质量方针中提到要以顾客为中心，但是实际过程中，公司并没有建立重要用户的档案，没有组织相关的人员做好售后服务，仅限于销售人员和是中间商与用户的交流。很多销售人员和中间商并不了解产品的特性，不能掌握产品相关的技术要求和技术标准，在交流过程中难以领会用户的真正需求所以用户的真正需求并没有得到很好的满足，并没有真正体现以顾客为中心的理念。
3.3.4 员工参与质量管理主动性不强
CCB 公司的大部分员工参与质量管理的积极性并不高，基本上都是为了完成任务而工作，真正把企业当成自己的家，当成自己的“饭碗”,主动承担起质量管理责任的员工很少，多数都是被动接受质量管理，有的甚至不理解质量管理人员的工作，认为是质量管理者是在找自己的麻烦，不配合也不执行。这些都给质量管理工作带来了巨大的困难，同时也给质量管理留下了死角。
3.4 CCB 公司质量管理存在问题的成因分析
3.4.1 质量管理组织结构不合理的成因分析
在 ISO9000 质量管理的管理原则中，要求管理系统最终的目的是要实现组织的有效性和效率，科学地对组织的子系统进行分类和相互关系研究，可以正确地确定组织结构以及组织的运作模式，强调的是整体大于局部之和的公理。
而 CCB 公司在管理系统中不仅没有体现出整体大于局部之和，甚至出现了整体小于局部之和的现象，严重影响了公司的办事效率，从而影响公司的质量管理的效果。如 CCB 公司销售部、供应部、项目部、财务部发生严重的职能性冲突，主要体现在合同评审中。在公司的合同评审中，销售部要根据物资部提供的材料预算成本、项目部提供的实施预算成本、财务部提供的资金预算成本及公司垫资可行性进行报价，拟定竞标方案。销售部认为供应部、项目部、财务部三大职能部门估算的成本过高，数据不客观，致使公司失去一些本来可能的中标机会，而三大职能部门却认为销售部承揽的项目质量不高，只追求中标机率而牺牲项目盈利能力。因此导致销售部经常抱怨三个职能部门工作效率低，难以准确和及时地提供自己所需要的数据，影响自己的业务的开展，而三大部门则认为经营部的工作缺乏计划性，总是急切地要自己提供大量数据，干扰自己正常的业务工作。这些职能冲突都与部门本位主义、缺乏整体意识、没有基于公司战略地位考虑问题。
要改变以上状况，CCB 公司一方面要加强公司技术质量部的建设，增加人员配置和技术力量；另外还要减少中间部门，如分厂技术科，同时要加强销售人员与生产车间、客户与技术质量部之间的沟通，建立直接的联系和交流的方式，真正实现用户一线和生产一线的信息对接，加快信息的传递速度，节约交流时间，从而提高工作效率。
3.4.2 岗位人员配置不科学的成因分析
CCB 公司的地铁客车制造工序较多，岗位设置也就比较多。一线操作工人岗位有表面处理岗位、拉丝岗位、磨模岗位、行车岗位、记录岗位、热处理岗位、热镀锌岗位、镀铜岗位、卷线岗位、股绳岗位、成绳岗位等；行政管理人员的岗位有班长、段长、车间主任、分厂厂长、副总经理、总经理；职能管理部门的岗位有工艺组、设备组、安全组、生产组、技术科、设备科、安全科、生产科、技术质量部、工程部、销售部、生产部、财务部、物资部、检测中心等，其中销售部在全国各地设有 22 各销售分公司，负责公司产品的销售。另外在党务、工会、团组织等都设有从工段到公司的各级组织。公司这么多部门就有这么多岗位，这么多岗位就给管理带来了难度，什么人胜任什么岗位是需要有科学的手段去判断和识别，可在 CCB 公司里，很多岗位上的人员并不能胜任本职岗位，其产生的主要原因主要是部分领导为了照顾亲戚朋友，将亲戚朋友安排到待遇高的岗位，致使不能胜任岗位要求的人越来越多。例如，在技术岗位上，从事技术的同志基本上都走到领导岗位；在管理岗位上，因人设岗的现象严重。如在二车间，在全车间 6 个工段中设有 5 个副段长、3 个副书记。这些岗位完全不是为了工作，只是为了安排那些原来在管理岗位现在不能胜任的管理者和那些领导指令的人。
3.4.3 质量方针落实不到位的成因分析
质量方针和质量目标是 CCB 公司质量管理的方向塔，是公司各级组织在质量管理工作中的指导性文件，是全公司必须贯彻落实的公司级文件。然而 CCB公司在贯彻以顾客为中心的质量方针内容时，各级组织在执行过程中却没有贯彻落实，只停留在纸上。以顾客为中心是质量管理的原则之一。企业要把以顾客为中心的原则贯彻落实到日常经营活动中，应结合企业的业务特点确认影响顾客满意的关键过程，对这些过程进行严格控制和不断改进，并在企业内部通过各种渠道宣传顾客对于企业的顾客意识，把顾客利益和企业的利益统一起来。
要做到这一点，企业必须重视三点：第一，要识别顾客需求。对顾客的需求不仅要定性分析，还要定量加以研究，防止质量不足和质量过剩的情况。第二，满足顾客要求。顾客要求的满足体现在产品实现的一系列过程中，要识别这些过程，并明确人员职责，采取相应的奖惩措施，是员工利益与顾客满意相结合，通过过程的自我控制来确保顾客要求得到满足。第三，顾客满意度反馈。要积极主动地通过各种渠道收集顾客满意的信息，如顾客投诉、销售人员反馈、用户座谈会等等，还要建立科学合理的顾客满意信息收集系统，确保顾客满意信息的准确性、及时性和全面性。
3.4.4 员工参与质量管理主动性不强的成因分析
CCB 公司很多员工并没有主动参与管理，都是被动接受管理，这样的结果导致了公司在质量管理上有死角，管理者与被管理者也容易产生矛盾，被管理者的抵触情绪较高，同时也容易打击管理者的积极性。产生这种现象的主要原因是，公司员工的质量意识比较淡漠，在现阶段还需要在员工中宣传质量的重要性，讲解质量与企业的关系，与职工本人的关系；还要有健全的规章制度来约束，要做到每件事都有章可循，明确违反制度应该承担的责任；另外还要在公司内部开展系列有关质量管理方面的活动，鼓励员工参与质量管理。如评选质量管理标兵、质量管理先进组织和先进个人等，在职工中营造一个良好的质量管理氛围。
