第 4 章 平台型企业商业模式的构建
有别于传统的单边用户群体盈利模式，平台型企业的每一边用户群体，也许同时意味着颇丰的收益。为实现这些平台型企业健康又迅速地成长，如何构建合理的商业模式，成了我们需要重点探究的问题。本章的研究中，为了弄清平台型企业如何构建的，本文先分析了平台型企业商业模式的构成要素与构建逻辑。然而，由于构建平台型企业商业模式时的入手点有所差异，于是，本文接着又分析了构建平台型企业商业模式的构建路径。
4.1 平台型企业商业模式构成要素
在前面第二章节的研究中，本文得到了商业模式的九大要素，即客户细分、伙伴关系、渠道通路、价值网络、维护机制、客户关系、收入模式、价值主张、成本结构。由于商业模式是研究企业价值创造、传递、维护及获取的逻辑，所以本文认为研究这九大要素同样适用于分析平台型企业，即平台型企业的商业模式也包含着这九个要素。其中，平台型企业商业模式的构成要素及其含义如下表4.1 所示：
由于这九个要素之间并非是割裂的关系，而是存在着相互联系，所以细化分4析其内涵有助于我们把握平台型企业商业模式的构建逻辑。因此，本节的研究中，着重地对各构成要素的内涵，进行了细化的分析。
（1）客户细分。客户细分来源于市场营销学理论。它是根据需求者（可以是个人或组织）的行为、地理、心理等因素，将某产品市场或服务市场分为若干不同子市场的过程。其中，每个子市场是一类需求相似的群体。由于平台型企业的平台上包含两个相互区别、相互依赖的用户群体，且他们均对平台型企业形成需求关系，所以平台型企业的市场细分需要进行两次。随即平台型企业对应的目标客户市场也会出现两个。两个群体同为重要，平台型企业却不能只重视了一方群体，而忽视了另一方群体的发展。
（2）价值主张。之所以平台型企业平台上的两方群体不选择直接交易，主要在于平台型企业为他们提供了更好的对接。这种对接并非是一般意义的连结关系，而是其提供的价值能同时满足两方群体的不同需求。例如，一方群体可能为了借助平台获得价值提供物（产品或服务）的价廉、高质、种类齐全、便捷等价值，而另一方群体可能是为了借助平台获得价值提供物（产品或服务）的高的销量、更多的收益、更多的用户资源等价值。于是，根据两方群体的多样化需求，确定正确的价值主张，成了平台型企业成败与否的关键。
（3）渠道通路。过去的企业是多层级的价值传递模式，一件产品从厂家流转到客户手中，可能需要很多中间商参与，而平台型企业则通过平台直接将两方群体对接，实现了零环节交易。换句话说，其实，平台型企业间接地扮演着渠道商的角色。只不过它的这种角色有些特殊，特殊在其平台汇聚了两边群体，且任何一边群体成员都能够高效低成本地通过此平台，直接向对方传递价值。不同类型的平台型企业搭建不同的渠道，而且传递价值的方式也存在很大差异，有的可能就是某一实体场所，有的可能是一个硬件设备，甚至还有的也许只是一个 APP软件或网页等等。若从价值环节上看，这种渠道可以帮助一方群体做好研发、生产、营销、服务等环节工作，也可以帮助另一方群体更好地识别与购买。
（4）客户关系。与渠道通路相同，平台型企业的客户关系管理也主要依赖于平台。但我们必须改变一个传统的误区：一项交易也许结束了，但客户关系可能不能结束，而且它的好坏往往深深地影响整个过程的客户体验。尤其是对平台型企业来说，它必须同时兼顾维系两边群体的关系。由于任何一边群体因体验不好选择离开，都会导致平台型企业运行的最终失败。所有，无论是为了获取更多的客户或维系原有的客户，还是为了扩大交易额，对平台型企业而言，同两边群体建立双向互动的反馈机制，以实现一个好的客户关系必不可少。因为好的客户关系有时不仅意味着客户资源再造的开始，更意味着市场立足的根本。
（5）收入模式。针对同样一项服务或产品（包括虚拟产品），一家平台型企业也许依赖收费获得回报，而另一家平台型企业也许实施完全免费。针对同样一项服务或产品，平台型企业也可能对两类不同的用户收取完全不同的费用。当前来看，平台型企业的收费模式越来越多样，且越来越复杂，过去可能依赖于获得简单的租赁费、平台管理服务费，如今的平台型企业获得收入的路径已演变至各种复杂的形式，如销售“关键字”、订阅年费、客户分成、定向广告等。依赖规模化的用户，平台型企业的边际成本越来越低，且还能够借助合理的定价获取高额的回报，但成功的平台型企业往往需要能够准确把握用户的付费意愿，它可以选择一次性获得收入，也可以凭借后续服务实现持续性收费。
（6）价值网络。平台型企业并非是以直接生产或研发实物类产品为主要目的，其资源和能力安排均以促成双边群体交易为目的，充当着双边群体交易的媒介。平台是平台型企业的价值所在，其价值大小往往取决于交易额和交易量的多少，但交易额和交易量又主要由双边群体的数量来保证。为了提高双边群体规模，进而满足其相互需求，平台型企业需要不断地整合各类资源，还需要强化平台的管理、服务与推广。
（7）合作伙伴。任何企业均难以拥有经营活动所需要的各种资源，也难以依据有限的资源从事所有活动。当然，平台型企业也不例外。为适应外部竞争，迎合用户各种需求，平台型企业常常根据业务活动的需要，整合不同合作伙伴资源。与其他企业相同，平台型企业也遵循这样的原则，聚焦于自身的核心业务，并将非重要业务外包。但受平台型企业的生态圈定位因素影响，平台型企业的合作伙伴可能较为复杂，它可能包括：物流商、资金供应商、平台赞助商、平台开发商等。
（8）维护机制。为了保障平台的有序发展，平台型企业会建立相应的维护机制。针对加入平台的双边用户群体，平台型企业体现了一定的开放性。这种开放性会建立在一定的规则基础之上，如对双边用户可能会设立信用、资金、技术、规模等进入门槛，而且还要求双边用户必须遵守加入平台的其他各种规则。针对竞争对手的现有的或潜在的威胁，平台型企业可能会构筑各种壁垒以提高自身竞争力，如创建品牌、规模经济、不断创新等。而针对企业各种不确定的经济、政治等变化，平台型企业也会改善员工学习能力，进而不断强化组织的灵活适应能力。
（9）成本结构。企业在价值创造、传递、维护及获取的整个过程中，获取收益的同时，也发生着各种各样的成本。但有别于常见的通过销售产品获取收入的盈利模式，平台型企业主要凭借提供服务获得回报。而且，与以往的企业相比，平台型企业成本的种类及性质也存在很大差异。现实中来看，平台型企业通常会有机器、设备、厂房、员工薪资等固定支出，也可能会涉及部分材料费的可变性支出，当然，还有平台开发、运营、维护的其他费用。但随着用户群体的规模性增长，用户群体的获取成本与服务成本往往极低。因此，一些新型的互联网式平台型企业，也常常采用免费或补贴的形式，扶持某一边群体发展。
4.2 平台型企业商业模式的构建逻辑
平台型企业同所有企业构建商业模式时遵循的基本原则相同，都是遵循的成本与收益原则。九个构成要素分别属于成本与收益的两大方面，其中，客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入模式为收益部分，而价值网络、合作伙伴、维护机制、成本结构为成本部分。在 3.1 节的研究中，我们知道平台型企业有很多种类。不过，无论平台型企业涉及到多少种类，由于它归属于企业，就难以改变追求利润的本质。我们知道，利润来源于收入与成本的差额。可是，收入是如何形成的呢？顾客的价值回报，形成了企业的收益。于是，平台型企业需要进行相应的客户细分、需要对客户关系进行管理、而且还需要搭建合适的平台渠道。
关键是平台型企业有足够的资源吗？平台型企业能否建立保证价值活动顺利进行的维护机制吗？所以，平台型企业往往需要借助合作伙伴的力量来共同完成，这就构成了平台型企业的成本。其中，平台型企业商业模式构建逻辑图如下图4.1 所示：
从收益角度看：
（1）客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系这四个要素间，要形成闭环关系。
在设计平台型企业的商业模式时，我们需要根据客户细分市场的大小、客户交易的频率、竞争的强弱等因素，选择平台型企业所要服务的目标客户。若进行平台型企业的客户细分时，我们依据了不同的标准，那么确定的目标客户也会有所差异。但不管客户细分凭借的是何种因素，平台型企业服务的目标客户均是存在着直接供需关系的两个群体2（即双边市场），且每个群体内的成员都对平台型企业存在相似的需求。如果没有媒介，这两个群体也可以进行交易的，但高的搜寻成本、分布分散、信息不对称、低的利润、市场反应能力迟钝等问题，常常导致两者交易结果是低效的。此时，构筑相应的平台型企业，为解决两个群体间的交易痛点提供了挈机。平台型企业不是单一地去选择满足一方群体需求，而是将存在供需关系的双方直接对接，并且还通过平台管理、平台推广与服务等业务推动二者实现规模化，进而使两群体去满足彼此间的多样化需求。其实，平台型企业的价值主张就是对双边群体价值需求的响应。
在明确了客户细分与价值主张后，两者的实现却需要借助渠道通路与客户关系。一方面，由于双边群体往往是分散的，且数量较大，若不通过一定的手段，平台型企业很难与他们直接接触。平台型企业就需要考虑适当的路径。此时，平台型企业通常借助的手段是各种形式的平台。这些平台不仅可以帮助平台型企业解决双边群体的价值传递问题，而且也能够促进资源的有效配置。另一方面，为了维持平台上已有数量的客户，同时，不断吸引新的客户加入平台，平台型企业就必须重视客户关系的建立。其实，不少的客户，或多或少也曾体验过不同类型平台的交易，可是，一次参与过后就再也不来了。兴许，有些平台型企业的管理者认为，这些离开的人群并非是它的目标客户，离开是理所当然的事情。但建立了好客户关系的平台型企业常常会关心客户整个过程的体验，它会提供路径时刻保持能与客户互动联系，既要探究客户体验不好的原因，也会根据客户的反馈不断改进。因为只有客户整个过程的体验好了，双边群体客户规模得到实质性提高了，平台型企业才会有获取持续回报的根本。
（2）四个要素形成闭环后，平台型企业进而要明确收益。
规模是双边群体需求得到最大化满足的基础。相对而言，若双边群体没有形成规模前，就想快速实现价值回收，这对很多平台型企业来说是不现实的。实践中来看，为实现用户规模，平台型企业往往要投入巨额的推广费或补贴，而很少考虑短期盈利问题。当双边群体客户规模达到一定程度时，平台型企业的收入来源就有了真正的保障。此时，在跨边网络外部性作用的影响下，双边群体间的吸引力是非常大的，平台型企业通常可以采取多样化形式的收费。平台型企业既可以对双边群体的部分，也可以对双边群体的全部成员收费。但并不是说，平台型企业具有完全制定收费规则的权力了。平台型企业增加任何一个收费项目或一定数量的金额，也需要一定的考虑。因为一旦制定了不合理的收费后，反而非常可能导致用户群体的流失。针对是否收费、向谁收费以及收费多少等问题，平台型企业依据的因素较为复杂，可能来自竞争对手、双边用户群体、平台型企业自身及其他。由于双边群体代表着海量的市场，平台型企业也可以对关键价值环节收费（对双边群体交易重要的环节）。当然，平台型企业还可以依据其他因素获取收入，如阿里巴巴拥有巨大的交易数据，可靠挖掘数据价值获益。不同的平台型企业均具有自身的一些特性，为了确定合理的收入模式，平台型企业需要权衡诸多因素。但收入模式一旦确定后，也并非意味着可以一成不变了，随着平台的成长和竞争环境的变化，平台型企业可能依然需要对盈利模式做出适当的调整。
从自身角度看：
（1）价值主张与合作伙伴要分别与价值网络、维护机制构成闭环。
如果我们将平台型企业的商业模式形容为“一体两翼”,那么平台是“主体”,客户细分与合作伙伴就是“两翼”.同客户细分一样，选择好合作伙伴也十分关键。正确的合作伙伴是确保顺利提供客户价值的基础，它不但可以帮助平台型企业整合与优化资源，还能够帮助平台型企业减少外部诸多的不确定性风险。
首先，任何企业自身所拥有的资源以及资源的利用效率总是会存在一定的限度，平台型企业更是如此。为实现价值主张，平台型企业也常常需要不断地去整合合作伙伴的资源，而且还需要根据核心资源确定其关键业务，并将非关键业务外包于合作伙伴。平台型企业以促成双边群体交易为主要业务目的。而交易的实现，往往又离不开双边群体的规模支持。为了吸引与维持客户群体于平台，平台型企业通常承担着平台推广、管理、服务及其其他活动的责任。很多情形下，仅凭平台型企业自身是难以实现的，平台型企业需要不断地强化与多方合作伙伴的合作。
其次，平台型企业面对的外部风险也是多重的，它不仅仅可能来自于破坏性的用户，也有可能来自于各类竞争者等利益相关方，甚至还有可能来自于不可控的宏观环境因素。没有良好的合作伙伴支持和一定的维护机制支撑，平台型企业难以持续为客户提供价值的。平台之间的竞争，呈现的已是更加激烈，而最后真正占据市场主导地位的，往往是数量极少的平台巨头。整合或者被整合，似乎成了绝大多数平台型企业终将面对的命运。平台型企业获得持续的基础在于，能够基于双边群体的需求，构筑一个完整的生态圈。为此，每个平台型企业都需要加强与合作伙伴间的合作，需要完善并壮大平台生态的布局，进而提高自身的竞争力。同时，针对外部各种可能的风险，平台型企业可能还需要借助合作伙伴力量，构筑相应的防御机制。
（2）要素间形成闭环后，平台型企业确定成本。
较多的平台型企业体现着轻资产模式特点，它可以依赖多样化的收入来源，获得十分丰厚的回报，但并不意味着，平台型企业不需要关注成本。由于平台型企业的利润，也是来自各种收入与成本的差额。成本过高的话，也会抵消平台型企业所得，甚至会引起平台型企业出现亏损。因此，为了获取最大化收益，平台型企业也需要确定价值过程中发生所有成本，并进行合理的成本控制。
因此，平台型企业商业模式的构建逻辑是成本收益原则。平台型企业，在成本与收益原则之间，通过对客户的分析去确定收益，通过对自身资源能力的把握与维护机制的构建去确定成本。但是，平台型企业构建时的入手点在两方面是不同的，它既可以从合作伙伴角度出发，也可以从客户角度出发。
4.3 平台型企业商业模式的构建路径选择
商业模式构建初期，为了引发跨边网络效应，进而实现平台的经济目标，平台型企业常常面对着优先扶持哪一边群体发展的难题。比如，如果很多司机选择了使用滴滴揽客，就能够吸引更多的行客使用，同样，若滴滴打车平台上有相当多的行客，也能够吸引更多的司机加入。同所有的企业一样，平台型企业也是基于自身所拥有的资源与能力，进行路径选择的。而且根据资源与能力的大小，平台型企业通常可以直接发展一边群体（顾客），也可以借助合作伙伴力量来实现。
基于此，本文共总结了平台型企业商业模式的两种构建路径，即基于顾客方向的平台型企业商业模式构建路径、基于合作伙伴方向的平台型企业商业模式构建路径。
（1）基于顾客方向的平台型企业商业模式构建路径
平台型企业的双边群体顾客中的个体，既可以是个人，又可以是组织。一般而言，当顾客是前者时，其数量是非常大的且比较分散。为了先撬动这类顾客群体加入平台，平台型企业若一对一地对其进行谈判，则十分低效。无论从时间方面，还是从财力、人力等方面投入产出情况看，都难以实现经济性。此时，平台型企业往往会考虑各种经济而又高效的方式，比如小米采取的是社区论坛等，但这样的平台型企业通常需要品牌资源下的广大用户资源作为支持。而针对组织类顾客，由于他们的数量相对较少，平台型企业常常可以通过一对一谈判的方式来实现。当然，财力雄厚的平台型企业，也可以通过烧钱的模式，扶持一边群体成长，但那样的话，它不符合企业追求利润最大化目标的原则。平台型企业是根据自身所拥有的资源的多少，决定是否选择直接发展一边群体，但不同类型的平台型企业所依据的关键资源可能会存在很大差异。有的企业是通过自身母平台企业引流用户资源，如支付宝的子平台招财宝；而龙丽丽（2011）认为企业可以借助自身品牌资源下海量忠诚用户或粉丝，如海尔；有的企业是依据自身的名人资源，如新浪微博；还有的企业依据自身的是资金等等。通常来讲，资金是所有这些资源中，实现目标最通用的资源，而且也常常被绝大多数平台型企业构建商业模式时所采用。从顾客方向构建商业模式的关键在于，平台型企业如何利用合理的资金，且高效地实现一边群体的建立。平台型企业在扶持一边群体发展时，若不借助一定的传播手段，另一边群体就很难意识到平台型企业提供的价值。于是，平台型企业就更难吸引他们（另一边群体）加入平台。围绕另一边群体实施各种各样的营销策略，就显得十分有必要。平台型企业不但可以选择搜索引擎关键字推广、门户网站推送广告、各类电商平台广告等线上营销方式，还可以选择传统的墙体广告、广播、车体广告等传播营销方式，而这往往取决于平台型企业对客户习惯的精准认识。仅通过精准的营销手段向另一边群体传播平台价值，还是不够的。平台型企业还需要让另一边群体相信，他们的需求能通过平台型企业的平台来实现。以往实践中，为了将潜在消费者的目光转化为真正的平台顾客，平台型企业通常为他们提供各种折扣、赠品或免费体验的机会等等。而在有了好的平台体验后，这些初次进入者自然地就成了平台的用户。平台推广的关键在于，双边群体的数量能够突破一定的临界。因为那样的话，平台生态圈才有了自运转的基础。
平台型企业需要不断地强化双边群体的粘性。但好的用户体验往往是形成用户粘性的前提，为此，平台型企业既需要建立良好的渠道通路，也需要重视客户关系的维护。为了维持平台上已有的双边群体，同时，吸引更多的用户加入平台，平台型企业需要不断地强化平台服务与管理，以此来获取多元化的用户回报。然而，受制于自身的资源限制，作为平台的管理者、服务者，平台型企业常常需要根据自身的能力整合各种合作伙伴资源。平台型企业希望基于双边群体的需求，构筑一个生态圈。它不但可以构筑一定的壁垒阻止竞争者，也能够建立一定的机制过滤不合格的用户。最终，各种收入与成本关系，形成了平台型企业的利润所在。其中，基于顾客方向的平台型企业商业模式构建路径如下图 4.2 所示：
（2）基于合作伙伴方向的平台型企业商业模式构建路径
在构建商业模式时，很多平台型企业的用户资源都是稀缺的。若完全依据其自身资源与能力直接发展一边群体，却又难以实现。于是，借助合作伙伴的力量发展一边群体，成了较好的选择。平台型企业可以与数量相对较少的合作伙伴合作，如滴滴打车成立初期，为了获取顾客出租车司机，它先同各出租车公司建立了合作关系，再进一步吸引打车的乘客使用。平台型企业也可以与有影响力的，或有用户资源的合作伙伴合作，如维络城平台构建初期，就是先同肯德基等有影响力的大型连锁机构合作。平台型企业还可以整合各种合作伙伴的资金资源，如风险投资机构投资、金融相关机构融资、合作伙伴借贷或投资等。平台构建初期，无论是依据合作伙伴的何种关键资源，重要的是，平台型企业必须能够将这种资源转化为平台型企业的一边群体。而在同合作伙伴建立合作关系时，平台型企业不仅仅需要考虑各项成本问题，也要兼顾考虑效率问题。企业间的竞争，归根到底，其实是用户方面的竞争。于是，同有用户资源的合作伙伴建立关系，并寻求直接为自身平台引流，不失为一种较好的选择。而在获取了一边群体的同时，平台型企业也往往需要通过各项的营销手段，吸引了另一边群体加入平台。
除了直接从合作伙伴获取用户资源外，平台型企业往往还需要建立其他方面的主要合作。一般情况下，平台构建初期，由于平台型企业各方面投入往往较大，且面对的不确定因素较多，若单一地依赖自身的资源能力，则平台型企业要承受相对较高的失败风险。为了减少这些风险，并确保价值主张的实现，平台型企业通常先会考虑寻求合作伙伴的帮助。一方面，平台型企业需要根据平台试点运转情况，评估自身的资源投入比例与业务分工，进而明确选择什么样的合作伙伴；另一方面，平台型企业还需要为了维护平台正常持续运转，明确与各合作者的关系。换而言之，平台型企业需要对价值网络进行布局的同时，也需要筑造相应的维护机制。于是，在各种合作与各类资源投入的过程中，平台型企业产生了自身的成本。平台型企业是通过搭建平台渠道为双边群体传递价值的，但顾客的多种需求也并不是均能得到及时满足，为此，平台型企业需要在完善客户关系的过程中，获取盈利。其中，基于合作伙伴方向的平台型企业商业模式构建路径如下图4.3 所示：
