第 2 章 商业模式理论评述
企业如何更好地适应外部环境是学术界一直关心的问题。尤其是外部环境迅速变化的今天，思考如何开展内部变革，对每个企业而言，就显得非常有必要。
而商业模式就是人们对此内在变化加以描述时，所使用的一个词汇。商业模式一词最早出现于 1947 年西方学者 Lang 的一篇论文正文之中。随后的 1957 年，Bellman 的论文正文也有所提及。1960 年，该词又出现在 Jones 发表的一篇论文的标题和摘要之中。尽管之后的三十余年里，商业模式一词也相继地出现在各学术文献之中，但这一概念真正开始引起学者与公众的广泛关注，却要追溯到上世纪末。不久，以互联网技术、电子商务等为代表的新经济，开始使整个商业环境不断地发生裂变，同时，也给企业传统的经营理念和行为模式带来了巨大冲击。
特别是一大批企业如戴尔、雅虎、亚马逊等公司借助互联网发展而迅速实现崛起，促使企业界更加注重考虑传统企业如何盈利与如何运营。与此同时，学术领域中，有关商业模式的文献开始呈现井喷式增长趋势。随后，商业模式也逐渐成为各报刊、杂志、财经节目、网络等媒介，甚至是人们日常谈论的热门管理术语之一。
然而，与各领域人士表现对商业模式极大追捧形成显着对比的是，他们对“商业模式是什么？”这一基本的问题理解就相当模糊。在阅读大量学术文献的基础上，本文主要从定义、要素、特征及模型四个方面对国内外商业模式主要代表研究的理论进行评介。
2.1 商业模式的涵义
商业模式也被有些学者称作业务模式、运营模式、商务模式、盈利模式等。
据王水莲等（2013）整理统计，到 2013 年为止，有关商业模式的定义就有上百种。然而，多样化的定义并不利于学术界与企业界对商业模式深入研究。针对这种情况，不少的学者对其定义进行了归类、总结。其中，最具影响力的是国外学者 Morris（2005）的分类标准，他认为商业模式存在三种不同的定义，即经济类定义、运营类定义以及战略类定义。后来，我国着名学者原磊（2007）对 Morris的分类进行了完善，并增加了整合类定义。再后来，傅世昌（2010）又在原磊分类研究的基础上，细化地增加了现象类定义。相对而言，本文比较认同傅世昌的分类标准。换句话说，本文认为商业模式在总体上有五个层次的定义，即现象类定义、经济类定义、运营类定义、战略类定义以及整合类定义。其中，有关各商业模式的定义类别、各商业模式定义的主要观点以及各商业模式定义的代表学者如下表 2.1 所示：
现象类定义通常将商业模式视为企业运作过程中所积累的知识与经验。早期很多学者给出的定义就是属于这类范畴。然而，有别于企业管理者实践中所总结的经验，这些学者的经验与知识，主要来源于对很多企业案例的现象描述。虽具体化地分析企业运作要点，有助于人们清晰认识。不过，这样具化而来的经验，是很难在其他企业内进行复制的，更何况每个企业的情况都有所不同。Lumpkin（2004）认为商业模式为价值增值过程，提供了有效的指导。同时，他还认为商业模式是一种方法和一组假设，解释了企业如何在竞争的环境中，创造价值与盈利。
Mont 等（2006）则是将提供婴儿车租赁业务的服务模式，解释为一种新的商业模式。
经济类定义往往把商业模式形容为利润模式，揭示了组织需要重视利润目标的思想。很多学者认为，获利是企业持续运营的前提与基础，因此，商业模式往往被他们简要地形容成企业所探索的盈利模式。同时，它的变量主要包括价格、销量、成本等。从企业、产业链或产业集群的视角，研究者不仅关注企业当前的盈利状况，而且也考虑企业未来的获利方向。然而，这些研究者淡化了企业的其他目标。王波和彭亚利（2002）认为管理者可以把商业模式想象成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的盈利组合。Thomas（2001）的理解是，商业模式通过对流程、顾客、供应伙伴、渠道、资源与能力的总体配置，以实现企业盈利目标。
运营类定义通常将商业模式视为企业的运营模式，论述了企业、顾客和合作者组成的网络化关系，并表明了企业怎样通过业务流程管理和组织结构变革创造价值。主要包括各业务流程、知识管理、产品与服务的交付等变量。研究者关注了企业盈利或流程改进下的价值创造，却仍然忽视了其他因素，甚至一些研究者将运作管理替代表述为商业模式自身。Amit（2001）等认为商业模式描绘了企业设计交易的内容、结构、治理，以致于通过利用商业机会，来创造价值。魏炜和朱武祥 （2009）认为，商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。Timmers（1998）认为商业模式是产品、服务和信息流的架构，描述了各商业参与者及其角色、潜在利益以及收入来源。
战略类定义通常将商业模式视为企业依据自身资源和能力对企业的战略方向的把握。主要包括定位、竞争优势、资源和能力、企业联盟等变量。当前，属于此类定义也是最多的。这类定义从战略的视角分析并解决企业存在的问题，却没能展现商业模式内部的协同属性。但并不是说战略等同于商业模式，战略反映着企业长远发展的规划，而战略落地到各职能或各业务，则借助的是商业模式。
罗珉（2009）认为商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。
整合类定义通常将商业模式视为企业要素的系统整合，描述商业系统如何更好的运作。该定义认为商业模式各要素间存在着紧密的联系，而不是割裂性的关系。商业模式以协同的思维解释商业运作。Sorescu 等（2011）商业模式是一个由相互依存的结构、活动和过程构成的良好系统，是一个为顾客价值创造并为企业自身与合作者分配价值的组织逻辑。魏江等（2012）认为商业模式是指一个描述客户价值主张， 价值创造和价值获取等活动连接的架构， 该架构涵盖了企业为满足客户价值主张而创造价值， 最终获取价值的概念化模式。
本文认为商业模式的定义之所以存在分歧：一方面，由于商业模式理论研究的时间还不算太长，最早的概念还是在最近十余年出现的；另一方面，主要在于各学者研究背景与视角的差异，同时还受研究者个人经历、知识水平等因素影响。
国内外企业界和学术界对商业模式研究的侧重点各有不同，相应地，也带来了商业模式诸多的定义。不过，十分丰富的内容和宽泛的解释，却又给商业模式的理论分析带来了一定的麻烦，一些学者直接将企业战略、业务流程、组织结构等与商业模式等同，甚至有些学者对商业模式提出了质疑或批判。
尽管研究者们对商业模式内涵的理解存在诸多差异，但本文认为我们可以从以上五个不同的层次中获得到一些关键的线索：第一，商业模式超越了企业的边界，注重同客户与利益相关方共赢，并被视为三方的架构。第二，该结构包括一系列相互影响、相互依存的要素。第三，商业模式涉及到企业的经营活动，但核心在于强调价值产生机制。
基于以上学者的研究成果与个人认识，本文认为商业模式可能是指一种由多个要素组合而成的架构，该结构涵盖了价值创造、价值传递及价值实现等要素的概念化模式。
2.2 商业模式的构成要素
商业模式的理论体系是一种条理分明的研究框架，能够非常有效地分析组织的价值创造活动。而其内涵又是十分复杂的，为了把握其中的逻辑，我们需要分析商业模式的构成要素。
有不少的学者在研究商业模式时，并没有直接研究其定义，而是先去分析其构成要素。实际上，他们认为分析了构成要素，就间接地分析了商业模式的内涵。
甚至，随着研究逐渐地趋于细化、成熟，有更多的学者专门对其构成要素进行深入研究。其实，商业模式构成要素，是其定义的细化解释。商业模式定义的差异决定着其构成要素的差异，与之相对，商业模式构成要素差异也反映着其定义方面的差异。统计来看，学者们给出了商业模式很多的构成要素。不过，这些商业模式的构成要素依然存在着一些相同的部分。尽管有些构成要素不同，但它们的含义相近。基于这些具有相近属性的交叉要素，我们可以将其归为同类。本文经过细心地研读、比较、分析大量的国内外有关商业模式构成要素的文章，选择了其中一些具有代表性的文献进行汇总，如下表 2.2 所示：
通过汇总以上多位学者的构成要素的研究，本文认为构成要素的研究依然参差不齐，要么过于简单，要么太过复杂，至今仍不能对商业模式加以全面而简要的概括。然而，根据这些学者对商业模式关键要素的提炼，我们可以识别商业模式构成要素所关注的焦点。
不难发现，有关商业模式构成要素中，绝大多数学者均提及到了有关价值的属性，这也更好地印证了商业模式定义的核心-价值逻辑的研究。而我们都知道企业所创造的价值中，最为重要的是客户价值，由于客户是企业立足于不败之地的根本，所以企业必须能够有效地识别、分析并解决客户的需求问题。然而，因为企业经营范围不同、客户市场类型多样，所以，企业需要依据自己的情况，确定自己的客户市场，解答企业自身“给谁提供？”与“提供什么？”的问题。当然，我们可以看出也有相当一部分学者突出对资源和能力的重视。本文认为，企业都需要依托与自身资源和能力，为客户提供价值，不过资源和能力有限或低效率时，也可以通过与第三方合作获取，所以企业也需要明白“怎么提供？”的问题。与此同时，还有很多学者谈到财务方面的因素（如：收入、利润、成本等）。
这也很好理解，由于企业要想获得持久生存，就必须首先解决自身盈利的问题。
而要想超越于同行竞争对手，企业可以通过细化分析与其对手的收入结构与成本结构之间差别，并加以改进，就很有可能领先于竞争者，于是，企业也需要了解自身“成本是多少？”与“收益是多少”的问题。
因此，本文认为商业模式的要素可能包括以下四个构成模块：客户价值、价值提供、价值网络以及财务状况。不过，当细化研究商业模式具体的构成要素时，本文惊异地发现，以上总结商业模式的四个模块：客户价值、价值提供、价值网络、财务状况，与奥斯特瓦德等（2011）所研究商业模式的四大模块：客户（客户细分、渠道通路、客户关系）、提供物（价值主张）、基础设施（核心资源、关键业务、重要合作）、财务生存能力（收入来源、成本结构），还与原磊（2007）所研究商业模式的四大模块：价值主张（目标顾客、价值内容）、价值网络（网络形态、业务定位）、价值维护（伙伴关系、隔绝机制）、价值实现（收入模式、成本管理）十分相像，但也有所差异。
根据本文总结而来的商业模式四个构成模块：客户价值、价值提供、价值网络以及财务状况，接下来，本文是这样理解其构成要素的具体内容的。针对客户价值模块，本文比较认同奥斯特瓦德等（2011）对它的内容解释，即客户细分、渠道通路、客户关系；针对价值提供模块，本文认为，它是指企业对客户价值需求的响应，即价值主张；针对财务状况模块，由于原磊（2007）对收入方面解释较为丰富，而奥斯特瓦德等（2011）对成本内涵的理解较好，于是，本文认为该模块包括收入模式与成本结构；针对价值网络模块，本文认为它既包括狭义的价值网14络要素，即企业基于自身资源与能力进行的业务定位，还包括外在合作力量（合作伙伴）与规避与减少外部风险的机制（维护机制）。
于是，本文得出了以下结论：商业模式可能包含九个构成要素，即客户细分、渠道通路、客户关系、收入模式、成本结构、价值主张、价值网络、合作伙伴、维护机制。
2.3 商业模式的特征
依据上述商业模式定义与构成要素的理解，本文认为商业模式的特征或许包括以下几个方面：系统性、差异性、动态性、共赢性。
（1）系统性。商业模式是由一系列要素组合而成的有机整体，且这些要素间紧密联系。不过，若这些要素间产生了任何不协调因素，都非常可能影响整个商业模式的成败。当考虑一家企业之所以能够获取成功时，仅仅凭着某种单一的因素加以阐述似乎很难讲得通，而企业成功的背后应该隐藏着一个体系层次的若干要素支撑。以片面的视角去分析问题，不会得到详尽的处理方案，同理，分析商业模式时，我们也必须从整体上去把握。不妨以具有传奇成长色彩的小米科技公司为例。当谈到“小米科技公司的商业模式”时，往往很多人第一解释就是“因为小米的饥饿营销做得非常好”.其实，在仔细研究了小米公司的商业模式后，你所得到的答案一定远非想象的 “饥饿营销”那么简单。在商业模式的构成要素方面，相比于同行其他手机厂商，我们不难看出小米公司自身的一些优势：小米手机特殊的价值提供是低价格、高配置；主要迎合的是市场空间较大的屌丝市场；除了与三大运营商的合作的定制机，小米公司采用的是自己官网的直销模式；在整个销售过程中，小米公司建立非常庞大的网络客户关系维护队伍，根据用户反馈不断改进完善；小米手机研发实力强大的核心团队（原谷歌、摩托罗拉、金山、微软等着名公司的技术骨干）；通过小米论坛、微博、小米同城会（网络社区）等低成本、快捷途径，将粉丝和用户的产品需求信息直接融入研发之中；小米公司走精品手机路线，同一年内推出数量不超过两款，但软件的功能方面，更新速度非常快、时常选择丢弃不太实用的功能，并根据用户的意见不断创新；小米公司为实现手机的高配置，零配件供应伙伴选择来源基本上都是一些全球顶尖的公司（如高通公司的芯片、LG 公司的电池、夏普公司的液晶屏、三星公司的内存卡等），而小米公司强大的手机市场需求增加了自身的谈判能力，进而保证获取低价采购；同样，小米手机的大量需求也减少了小米公司手机的代工成本；小米公司牢牢地把握了具有高附加值的研发、品牌环节，将相对低附加值的生产直接外包，最后赢得了较大份额的国内手机市场。由此可见，饥饿营销只是小米公司吸引粉丝、潜在购买者的一个手段，是商业模式中很小的一部分，而非商业模式的全部。所以，本文认为商业模式应该拥有一个系统层次的性质。
（2）差异性。要想超越并领先于同行业其他竞争者，企业必须拥有一系列自身的竞争优势。而这种竞争优势能够体现在企业的商业模式之中，重要的是，这种模式必须占据鲜明的特色。换句话说，商业模式都一样了，实力相当的企业也很难拉开彼此的差距。然而，商业模式的这种差异性也间接地包含了一定的防御机制因素，我们可以称之为“难以被模仿、难以被复制”.当今，产业格局竞争加剧，即便是拥有先见之明的企业，能够迅速发现并占据一块新的市场，随后不久，企业也很容易陷入红海竞争的困境。所以，拥有一个好的商业模式就显得十分必要。而这个好的商业模式，主要依托企业的部分要素的独特性优势，通过借助这些优势，企业能够阻碍对手难以通过短时间模仿。也就是说，商业模式拥有一定的可持续性，可以在一定的时间内保持相对稳定。依然拿小米公司举例，其他企业（如锤子手机）可以模仿小米公司的网络直销、网络预订、原料采购、不断试错机制、生产外包等，却很难将小米公司研发团队、企业文化、品牌等复杂的因素复制过来。所以，本文认为商业模式本质上也有差异方面的特性。
（3）动态性。企业的外部环境变得越来越难以琢磨，与此同时，客户的需求也在快速地发生转变，今天的顾客或许明天就会变为竞争对手的客户、今天的企业或许变得更加难以适应明天的环境。于是，对每个企业而言，拥有快速响应市场的能力，就意味着把握了市场的先机。而这种快速响应市场能力，其实，就是本文中所表示的企业商业模式的动态性。商业模式的动态性，是通过商业模式的创新来实现的。实际上，为了持续赢取竞争，它改变的是商业模式各构成要素的内容、结构或关系。这也意味着，商业模式的构成要素并非是一成不变或孤立地存在着，而是需要在动态的协调中变化。
（4）共赢性。客户、企业与合作者是共赢的关系。任何一方的价值需求得不到满足，商业模式都难以成功。首先，商业模式的核心围绕客户价值而展开，客户因得到产品或服务的价值，并对企业给予相应的回报后，企业才可以拥有后续生存的动力。换句话说，客户需求是企业生存的根基。无论采取何种手段，借助何种路径，企业必须时时刻刻地围绕着客户的需求，进而保证所提供的价值是客户所需要的。如果不为客户所需，就算该价值提供物具有非常好的其他方面价值，也实在很难立足于所确定的这部分目标市场。其次，企业创造的价值离不开合作伙伴的支持，企业得到回报后，只有通过让渡部分有吸引力的利益于合作企业，稳定的伙伴关系才可以得到建立。最后，商业模式离不开各方的参与，只有各方的价值同时得到满足了，整个系统才可能有序地进行下去。
2.4 商业模式的构建模型
在本章第二节的研究中，本文认为商业模式包含如下一些构成要素：客户细分、合作伙伴、客户关系、维护机制、渠道通路、价值网络、收入模式、成本结构、价值主张。在理解各要素的基础上，本文还参考了奥斯特瓦德等（2011）根据九大要素间的关系所构建的模型，并替换了三个构成要素，进而确立了商业模式的构建模型，如下图 2.1 所示：
（1）客户细分是指企业根据不同的因素对客户群体进行分类，并为所确定的目标群体，提供有针对性的价值提供物（产品或服务）。简而言之，客户细分的目的就是找出企业的目标客户，进而满足其价值需求。企业的细分群体既可以是针对客户范围广的大众市场，也可以是针对特定客户的利基市场。同样，它可以是针对存在依存需求关系的多边市场，也可以是针对存在不同需求客户的多元化市场，还可以是针对存在需求差异相对小的区隔化市场。
（2）价值主张就是针对目标客户的价值需求，企业随之给予相应的价值提供物（产品或服务）。客户需要的不是单纯意义上的产品或服务，而是隐藏在产品或服务背后的价值。实际上，是产品或服务背后的价值满足了客户的需求。这种价值，可以用各具体的价值属性加以具体描述，如舒适度、外观设计、质量、价格、款式、品牌、售后服务等。
（3）渠道通路是指企业与目标客户间的桥梁，反映着企业如何更好地捕捉目标客户的需求，并为他们传递价值。现实情况下，企业并非局限于自身构建的渠道，往往出于成本与效率考虑，还可以选择借用合作伙伴的渠道，或采取这两种渠道并存的形式。
（4）客户关系描绘了企业应该与各目标客户群体建立什么样的关系。由于企业是依据客户细分建立客户关系的，加上，不同的目标客户群体对企业有着不同的关系需求，所以企业就需要根据这些差异化需求与自身情况，构建合适的客户关系。如，工商银行特意为大客户开设专用的快速办事窗口。不过，并不是说，针对同一目标群体的所有需求，企业必须全部满足，有时企业也需要兼顾考虑成本或其它很多方面的因素。
（5）收入模式是指企业因向目标客户提供价值，从中获得的回报的模式。
它关注“凭什么收费”、“对谁收费”以及“怎么收费”三方面问题。其中，第一个问题就是企业的收入来源问题，企业通常可以选择一次性获取收入，也选择可以持续获取收入，而且，还可以根据设置付费与免费环节吸引不同顾客；第二个问题涉及到的是企业的付费方与补贴方，即收入点；最后一个问题其实讲的是企业的收入方式，企业的收入方式有很多种，如销售产品、提供租赁服务、提供广告宣传服务等形式。
（6）价值网络是指为满足目标客户的需求，企业需要进行的资源、能力安排以及业务定位。换而言之，价值网络涉及到了企业资源和能力以及业务定位的内容。其中，企业的资源可以分为有形与无形的资源，而通常较为重要资源的有：
资金、用户、品牌、人才、知识、技术、文化等；而企业能力包括营销、研发、供应链管理等方面的能力；企业的业务则是依据资源与能力的状况，确定自身提供产品或服务方面的业务。
（7）合作伙伴是指企业为满足目标客户需求，往往需要选择各种各样的合作伙伴，如供应商、研发伙伴、生产商伙伴、渠道伙伴、物流伙伴、融资伙伴、政府、媒体等。或者出于资源短缺、或者为了规避风险、或者出于效率和成本等因素考虑，企业会选择不同的合作伙伴。不过，企业在实现客户价值的同时，也要将合适的利益分享于合作伙伴。那样的话，企业才会更好地获得稳续的发展。
（8）维护机制是指为了免受外部因素影响，进而顺利实现客户价值，企业需要构建的各种保护机制。这种保护机制有多种，针对竞争者的、针对不确定环境因素的、针对潜在客户的等等。
（9）成本结构是指商业模式价值创造、价值提供、价值维护、价值传递等整个过程中，所发生的各种成本，如基础设施购置、原料成本、员工薪资等。总的来说，它包括企业的可变成本与不变成本两部分。
该模型系统地阐述了企业的客户群体有哪些、企业为目标客户提供什么样的价值、企业选择何种渠道为目标客户传递价值、企业与目标客户建立何种关系、企业根据资源能力定位于什么业务、企业建立何种减少外部风险的机制、企业与合作伙伴建立什么关系、企业如何赚钱、企业都有什么成本一系列问题。其中，从收益的视角来看，客户关系、客户细分、渠道通路、价值主张、收入来源形成了企业的收入；而从资源合作的角度考虑，价值网络、维护机制、合作伙伴、成本结构形成了企业的成本。具体的逻辑是：企业需要根据细分的目标客户，确立自身正确的价值主张。然而，由于企业的目标客户的数量太多了，且较为分散，为此，为向他们传递价值，企业往往需要构筑合适的渠道。事实上，顾客消费过后，由于缺少粘性，企业很难留存于他们，于是，对客户关系进行管理非常有必要。最终，客户形成了企业的收入来源。为实现价值主张，且免遭外部风险影响，企业是根据自身的资源与能力，确定各方合作关系的。最后，在各项资源的投入中，企业形成了各种各样的成本。
