第 4 章 J 公司战略成本管理的改善
4.1 J 公司战略成本管理思路与目标。
J公司的总体发展思路与目标是通过树立战略成本管理理念，让全体员工和管理层意识到战略成本管理的重要性，从而实行全员参与，整合外部资源，优化内部作业规范，按照公司既定目标降低成本以获得竞争优势当然公司树立战略成本管理理念不是一日之功，需要循序渐进的树立价值链分析理念，财务成本管理理念，员工价值管理，从而优化改善影响企业核心竞争力的因素和环节。
通过上文对J公司内外部价值链，战略定位，成本动因进行的分析，并根据分析对J公司的战略成本管理提出了相应目标。主要有以下几点。
（1）实行全员参与战略成本管理与改善。
企业的战略成本管理不是仅仅依靠管理层的参与，全体员工的战略成本意识和降低成本的主观能动性对企业成本战略管理有着非常重要的影响。因此，如何树立员工的成本控制意识，让员工认识到成本是可以控制的，同时意识到成本控制不仅仅是管理层的事情，成本管理需要全体员工的共同参与，在日常工作中要时刻注意节约成本。
（2）提高外部供应商资源管理的有效性。
通过建立供应商定期考评制度，逐步减少供应商的数量，与供应商建立长期战略合作伙伴关系。促进供应商实施质量和成本改善，与供应商建立一种长期互惠互利的合作关系。这种合作关系保证了供需双方都能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。
（3）提高战略成本管理体系的有效性。
所谓战略成本管理体系就是为了保证战略成本管理方法的有效性和战略成本管理方法的顺利实施而建立的各种规范。它主要通过建立起一系列的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证公司内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行战略成本管理的方式进行。战略成本管理体系的功能是对作业行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和指导性的。
4.2 J 公司战略成本管理的改善。
4.2.1 创导全员改善，优化成本管理环境。
成本管理责任的分解与落实本身是战略成本管理的重要环节。战略成本管理的重要性毫无疑问是很重要的，但是最终的实现还需要靠全体员工的的执行力来实现。J公司致力建立以人为中心的企业文化，致力于培养培养员工的自觉性和责任性，树立正确的价值标准和道德行为规范，务求全体员工参与到企业自身的发展和建设中来，形成一种内在的动力机制，激励所有的员工积极参与共享改善工作，力求达成既定的工作目标。展示了2014年第4季度员工改善的参与度。
J公司开展了全公司全员参与的持续改善提案活动，2014年共收到员工提案30000多件，提案内容覆盖了企业各个方面，包括生产流程改善，工程技术革新，设备维护，库存管理，质量改进等，充分发掘了员工的潜力，也促进了员工参与到企业发展的热情。这些提案极大的改善了J公司的生产，管理，出货，仓存等各方面的不足，不仅获得了成本的降低，更重要的是培养了员工对成本管理和成本降低的意识。对此，J公司专门成立持续改善小组，推进全员改善，促进提案转化执行，并定期进行提案项目分析和探讨，对优秀提案和部门予以奖励，极大地鼓舞了员工参与积极度，和提案改善的成效。2014年整个年度各部门提案和节约成本统计表如下J公司一系列的成本改善文化宣导，使全体员工积极参与企业成本改善活动，使成本管理逐渐深入员工，养成节约成本的意识，为将来在工作中主动寻找改善节约成本机会奠定了基础。
下面针对工厂布局和产能利用做出详细的分析以供参考，流水线曾经是大多数工厂的选择，对于J公司也不例外，J公司的流水线有十几道工序，主要包括PCB投放，贴片元件贴装，手工插件，回流焊，光学检验，人工检测，成品组装，测试，最终外观检验，最后包装出货。每道工序有一到几人不等来完成，平均每条产线需要58人之多。生产线的平衡率在70%左右，设备的利用率在25%左右，这样就导致人力浪费较多，设备产能不能被充分利用。J公司有13条这样的生产线，在这样的运行模式下，固定成本的利用很低，部分线体的平衡率过低，浪费较多，导致产品单位成本过高。
到了2014年，J公司基于对流水线的调查和充分研究决定重新规划，将组装与测试线体独立分开。还是保持有13条测试线体，但组装线体从13条缩减为8条。经过几个月的试运行，8条组装线完全能够供应13条测试线体的产能需求。同时线体的平衡率提升到88%,整体的操作人员也节约了近10%.这样一来，因为组装产能得到充分利用，节约了成本，固定成本也降低了，整个产品的单位成本也降下来了。同时由于J公司产品种类众多，订单的数量不尽相同，有非常大的也有极小的。公司对小批量的订单单独建立了3条短线组装线。每条产线配置7人左右，覆盖所有的组装和测试工位，可以灵活快速的切换不同产品。短线体在空间的要求比较低，但对空间利用率很高，同时由于各个站别之间的协调一致，整段线体的平衡率可以到到93%,由于等待造成的浪费就大大降低了。通过长线体解决大批量订单的生产，短线体来满足小批量订单的生产，提高了公司的产能和空间的利用率，减少了浪费。
同时，针对不良产品的维修流程工程团队也做出了很大的改善。维修团队是除了生产部门之外人员最多的一个团队，在一些产品线上，维修团队甚至比直接生产团队还要多。如何提高这部分的效率，在提高人员技能的同时，合理减少人员，节约成本是一直困扰团队的一件事情。在进行了仔细的分析研究之后，归结出在维修流程中的三个环节造成了80%的浪费。针对每个环节采取了相应的措施。
根据员工技能进行不同分组，技术相对薄弱的员工关注与新不良品的分析，如果分析不出来就留给技能比较强的员工。同时，定时的进行经验分享，这样充分发挥了员工的技能也提高了整个团队的总体能力，这一部分的数量也从300降低到了66.其次针对待维修的产品，研究计算之后发现现有的维修技能产能达不到新的要求，需要采购新设备，在新设备投产之后这部分数量从250降低到43.最后针对待投产的产品，发现维修团队与计划团队沟通不够，有些维修好的产品没有及时排产，造成了积压，在定义了清晰的沟通流程之后，每天进行沟通跟进，这部分数量从250降低到了35.
通过以上图表可以看出维修产品的数量从1000片降低到249片，从金额上来讲从30万美金降低到了4万5钱美金，与此同时维修团队也从之前的20人减少到14人（节约成本1万4千美金每月）。最后，客户对于团队的改善非常满意，给出了很好的评价，为以后更多的商业合作提供了良好的基础。
4.2.2 整合价值链，提升战略成本优势。
首先整合企业价值链，J公司主要表现在优选供应商，减少供应商数量，与供应商建立长期发展关系。原材料会直接影响到产品制造和产品质量，过多的供应商会造成管理成本上升和原材料质量管理困难。J公司制定了一系列评价标准，各部门每个季度对供应商进行评价。其评价标准如表4-3,从供应商报价状况、产品品质、产品交付周期，服务和支持几个项目来对供应商进行评价，季度评估排名倒数5位供应商被要求提供改善对策，若下个季度排名仍然位于倒数5位的供应商公司供应商管理部门会对其进行审核，若审核不通过，则从公司AVL（Approved Vendor List,批准供应商目录）里去除掉。对于连续三个季度以上评估位于倒数的供应商应用末位淘汰制，同时，公司供应商开发部门将寻找稳定的供应商作为备选商。J公司对3000多家供应商日常的业绩进行跟踪记录，运用以上的方法对现有供应商进行评估、审核和定期的考评，同时与优质供应商建立稳定的合作关系。对一种原料供应选择在供货能力、供货质量和供货价格等方面非常稳定的供应商，去除其他相对不足的供应商，减少供应商管理的复杂程度，也降低了由于生产中原料短缺或质量差等造成的风险。另外，与供应商建立长期发展关系的同时还可以在原料采购上获得更多的优惠。
通过与供应商的长期合作，可以使供应商建立与J公司相同的质量标准检验体制。
供应商可以优化生产，使用最佳工艺流程，有利于原材料质量的提高。相对的减少了供应商数量，与优质供应商建立长期合作关系，J公司可以获得长期的价格优势，节约时间成本，提高产品品质，降低供应商提供原料带来的风险成本，这些优势有利于建立公司的成本优势，符合战略发展要求。
其次表现在供应链的物流优化上，如上文所述，J公司有3000多家供应商，主要来自中国。可是分布在不同的城市，每个供应商的出货方式也都不一样。J公司通过数据分析，采取不同的应对措施，比如有一个供应商的物料来自武汉，但是需要从张家港报关之后才可以运到无锡，每次货物的运输成本高达420美金，通过关务人员的分析发现主要是因为无锡海关无法清关才导致货物需要运送到张家港，然后报关之后才能到达无锡。通过协商，取消以前的流程，采取货物直接从武汉运到无锡报关收货.流程优化之后运输成本从420美金降到了121美金，同时交货周期也从3天缩短到了1天。在整个2014年，供应链物流优化做了很大的改善，成本节约了超过1万7千美金。
同时在2014年年初J公司购买了八条拥有最先进的生产设备的生产线，开始自己的电路板贴装工艺，与自己的成品组装工厂无缝衔接，大大缩短了产品生产前置期（从以前的7~10天生产准备期降到了24小时以下），同时产品的贴装工艺良率也因为设备的良好能力而获得很大幅度的改善（从90%提升到了96%）新购置的最新的生产设备，使得电路板贴装工艺的良品率大幅改善，提高了产品整体质量，在减少运输成本的同时，也简化维修流程，降低了质量成本。J公司自行设立SMT厂，降低了对供应商的依赖，同时，J公司在一定程度上使得PCBA线路板贴装工艺形成规模，降低了产品加工成本，将外部利润转到企业内部，管理上也变得比较简化有效。J公司在原有的基础上架设了自己的SMT工厂，通过生产规模的有效扩大获得了整个成本降低的效果。
同时，也提高了产品质量的控制能力，简化了运营管理工作。
4.2.3 强化财务管理，细化成本管理体系。
为了对公司财务状况有一个全面而细致的了解和管理，J公司重新整理所有与公司成本相关项目，将其分为几部分，分别为：物料成本、固定成本、可变成本及管理成本。具体各项细分项目如下表4-4所示。下表中的每项细分的项目中再次将各项成本从财务角度来更为细致清楚的描述，使得财务部门和各成本发生部门对成本产生及分类清晰明了，在执行过程中能更好地更及时地关注成本发生的状况。
另外，财务部门对J公司整体的财务指标也给予了及时的统计和公布，对于没有达成的指标及时给出分析和改善措施，使整个公司在成本管理上及时了解和改善，达到财务管理和生产执行的有效结合。以下图4-2为J公司2014年度12月份财务指标记分卡。
4.3 J 公司战略成本管理改善总结。
J公司在战略成本管理思想的指导下采取了一系列的改善措施，取得不错的成绩。
主要有： 在价值链的相关整合措施降低了企业的运营成本和产品生产周期，进一步提升了产品成本竞争优势以及整体竞争优势。建立了企业成本管理体系，包括细分财务成本项目，统一了全员对成本的理解，明确各项成本来源，这样使得成本管理更加的全面和规范；建立成 本模型，让不同岗位的员工都能够清晰了解到产品成本的构成要素；完善工厂运营指标，使整个公司在良好的监管机制中发展。营造了成本持续改善氛围，使得不同岗位的员工积极参与到成本管理和成本改善活动中来，这对企业的发展是一个很好的促进。
