2.4 战略成本管理的分析方法
2.4.1 价值链分析。
1. 价值链的涵义和分类。
价值链是由美国学者迈克尔·波特于1985年在《竞争优势》一书中提出的一个概念。波特对价值链的描述是指一个组织为了提供有价值的产品或服务所作出的一系列活动。这些活动包括许多功能，如供应链物流，生产运营，出货包装，营销和销售，售后服务等。企业通过调整其价值链中的一连贯的各种活动，企业可以实现竞争优势。
波特还写道，价值链把组织分解到其战略相关的活动，以了解成本的行为和分化的现有的和潜在的资源。
一般将企业的价值链分为内部价值链和外部价值链。所谓企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。所谓企业外部价值链是指与企业具有密切联系的外部行为主体的价值活动。它主要包括行业价值链、供应商价值链、客户价值链、竞争者价值链四个方面的内容。
2. 价值链分析。
价值链分析是根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。对企业价值链分析同样也包括两个方面：一是企业内部价值链分析，即对企业内部若干相互联系的价值活动进行的分析：二是企业外部价值链分析，这是价值链分析的重点所在，即对企业与供应商、客户、竞争对手乃至整个行业的价值活动之间的联系的分析。
一、企业内部价值链分析。
企业内部价值链由企业内部的不同作业构成，一般包括研究与开发、设计、生产、销售和服务等作业，他们创造了产品的价值。如下图2-1所示内部价值链分析，就是要通过运用具体的方法将作业进行系统分类，进而消除和排除不增值作业，使企业内部各作业相互协调，配合企业的竞争战略提升竞争优势。关键是找出企业内部的哪些作业产生了企业竞争优势，是真正的增值作业，然后对这些作业进行更有效的管理。
二、企业外部价值链分析。
作为价值链分析的重点，企业外部价值链分析就显得尤为重要。具体的分析步骤如下：
①行业价值链分析。
行业价值链是指一个行业内的供应商、竞争对手、客户之间的业务链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，进行行业价值链分析既可使企业明确自己在行业价值链中的位置，以及与自己同处一个行业的价值链上其他企业的整合程度对企业形成的威胁，也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围的目的。
②客户价值链分析。
通过对客户价值链的分析，企业可以着眼于改善和加强同客户之间的关系，增加客户的价值，满足客户的需求。与客户的良好关系不仅使企业获得效益，而且客户也能从中获得成本收益。
③竞争对手价值链分析。
竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。对竞争对手价值链分析的目的就是要通过对竞争对手的价值链进行分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，明确企业与竞争对手相比的成本态势。企业的成本占优势的地方在哪里，竞争对手占优势的地方在哪里，这种优势与劣势根源是什么，是源于企业与竞争对手在战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境。或是企业内部结构、技术、管理等一系列的原因。然后扬长避短，制定企业自己的市场竞争战略。
在理论层面，我们是将这几类价值链分析分开做出了详细的阐述，但在实际运用中其实在紧密地结合、联系中共同产生效用的。价值链分析为战略定位分析提供依据，为制定成本管理提供决策信息。
2.4.2 战略定位分析。
1.战略定位的涵义和分类。
战略定位是指企业在赖以生存的市场上，如何选择竞争武器以对抗竞争者。一个企业能够选择恰当的竞争战略是企业成功的必要前提，战略定位分析就是通过各种各样的方法对企业的内外部环境进行分析，帮助企业选择适合自己所处行业特征及自身特点的竞争战略。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是通过对企业的战略环境进行分析，确定要采取的竞争战略，从而明确成本管理的方向和重点，建立与企业战略管理相适应的成本管理系统。根据波特的观点，基本竞争战略类别主要有：成本领先战略、产品差异化战略、目标集聚战略三种竞争战略。
2.战略定位分析的内容。
（1） 成本领先战略。成本领先战略是指企业通过加强内部成本控制。在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内最大限度地降低成本，成为行业中的成本领先者的战略。
（2） 差异化战略。差异领先战略要求企业提供的产品或服务标新立异，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。简单一句话，就是提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求。实现该战略可能有许方式，如设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、销售网络及其它。差异化战略的优势有：能建立起客户对产品或服务的认识和依赖。
（3） 目标集聚战略。目标集聚战略是针对某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场以取得在某个目标市场的竞争优势。该战略与上述两个基本战略不同在于，成本领先战略和差异化战略都是面向全行业，在整个行业的范围内进行活动；而目标集聚战略是企业集中有限的资源以更高的效率，更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过服务于更广阔范围的竞争对手".
根据西蒙的实证研究，他得出结论：企业采用竞争战略不同，会影响其采用的战略成本管理控制制度。不同的竞争战略对所采用成本管理的影响。
当然，上述比较只是一种趋势与相对性的比较，并不是一成不变的，企业应根据内、外部因素（如技术、规模、位置、文化）的变化而变化，以建立最合适的战略成本管理控制重点。战略定位分析能够使得战略成本管理在管理方法、管理重点、分析方法上与企业的战略管理相配合，更加有利于保持战略成本管理适应企业战略变化而变化的动态特征。
3.战略定位分析的方法。
（1）外部环境分析的PEST法。
PEST是政治（politios）、经济（eoonomios）、社会（society）、技术（technology）的英文缩写。PEST分析方法主要是用于对企业外部宏观环境的分析方法。其出发点是要考虑哪些环境因素对企业的未来发展具有重大影响，并将这些因素按照政治、经济、社会、技术等四个方面进行归类，分析它们对企业发展的长期影响，从而正确制定企业应采取的竞争战略。这里的政治因素是指国家宏观经济政策、企业与政府的关系、各种贸易协定、税收政策等。经济因素指经济周期、货币政策、利率、能源供应及其成本等。社会因素指人口数量和质量、人们的生活习惯、团队合作的精神、价值观念等。
技术因素指新技术的发明和传播速度、劳动方式的改变、劳动生产率的变化、政府和行业对研究的投入和支持。
（2）SWOT分析法。
SWOT法就是对外部环境的威胁T （threat） 、机会O （opportunity） 进行分析辨别，同时评估企业自身的弱点W （weakness） 与优势S （strength） 帮助企业准确地进行战略定位。SWOT分析有助于管理者正确评价组织现在所处的位置，进行准确的战略定位，使企业的优势和机会增至最大，把劣势和威胁降至最低。根据外部环境的威胁和机会、内部资源的弱点和优势的分析，可以得出四种组合方式。
2.4.3 成本动因分析。
1.成本动因的涵义和分类。
成本动因是指引起成本发生的原因。多个成本动因结合起来便决定一项既定活动的成本。企业的特点不同，具有战略地位的成本动因也不同。因此，识别每项价值活动的成本动因，明确每种价值活动的成本地位形成和变化的原因，为改善价值活动和强化成本控制提供有效途径。20世纪80年代中后期以来，由美国着名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法，在美国、加拿大的许多先进制造企业成功应用，结果发现这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。虽然，成本动因是作业成本计算法的核心概念，但并不专属于作业成本计算法模式。因为从战略成本管理的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势2.成本动因分析的内容。
在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出企业成本的驱动因素，以便将成本控制在目标之内，保证成本管理战略的有效性。成本动因分析可以满足战略成本管理的这一需求，它不仅能够很好地揭示成本的驱动因素，而且可以指出企业应该采取怎样的方法来控制这些因素，以达到战略成本管理的目标，维持企业持久的竞争优势。
下面我们将对这两种成本动因分析进行阐述。
执行性成本动因分析包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。作业动因是指作业贡献于最终产品的方式与原因，如购货作业动因是发送购货单数量。可通过分析作业动因与最终产出的联系，来判断作业的增值性：为生产最终产品所需的且不可替代的作业或为最终产品提供独特价值的作业为增值作业；反之，则为非增值作业。一般企业的购货加工、装配等均为增值作业，而大部分的仓储、搬运、检验，以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除，以使产品成本在保证产出价值的前提下得以降低。资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因，它是把资源成本分配到作业的基本依据。如购货作业的资源动因是从事这一活动的职工人数。对资源动因的分析，有利于反映和改进作业效率。在确定作业效率高低时，可将本企业的作业与同行业类似作业进行比较，然后通过资源动因的分析与控制，寻求提高作业效率的有效途径，尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因。如可通过减少作业人数、降低作业时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗，提高作业效率，降低产品成本。
结构性成本动因分析，当我们将视角从企业的各项具体活动转向企业整体时，就会发现大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。波特认为，影响企业价值活动的十种结构性成本驱动因素分别是：规模经济、学习。生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。结构性成本动因从深层次上来影响企业的成本地位。
如产业政策、规模是否适度、厂址的选择、关于市场定位、工艺技术与产品组合的决策等，将会长久地决定其成本地位。为了创建长期成本优势，应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。如美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务，以及设立自动售票系统等措施来降低成本。结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，成本领先优势得以建立。
总之言之，企业如果能够成功地进行战略成本动因分析，就可以找出引发成本的根本原因，从而寻找实现企业战略的成本管理重点，才能更好地降低和控制成本。相应的每一个成本动因都可能成为企业却别与其他竞争对手的独一无二的竞争优势。
