证券多元化发展战略的理论基础

　　第 2 章 证券多元化发展战略的理论基础
　　
　　2.1 多元化发展战略理论
　　
　　2.1.1 多元化发展战略概念
　　
　　多元化发展又称多样化发展，最早的提出者是科斯（1937），在其发表的公司边界理论中第一次提出这个概念。一般随着企业规模越大，市场竞争越激烈，为了能开拓市场，增加市场占有率，都会采取多元化战略稳固市场地位。多元化包括了产品多元化、市场的多元化、投资区域多元化以及资本多元化。但是我们通常所说的多元化发展战略是指产品的多元化。在这里首先要明确一点，产品多元化并不等于产品多元化，这两个概念之间有明显的区别。产品差异化是在细分市场里面，提供同类产品，首先没有跨越经营领域，其次，产品没有本质上的区别。而多元化经营，即产品多元化则是指在不同的领域经营不同的产品，而不是仅靠一种产品或者一类产品在同一市场中销售，在产品多元化概念里面产品与市场都是新增的要素。多元化经营是一个动态的概念，每一个新的业务板块都自成体系，同时也是集团中的一个独立子系统。多元化发展战略是一个企业转型，稳固，发展的重要路径，但是，同时也会面临一些新的风险挑战。因为多元化发展战略需要进入新的市场，经营新的产品，对于企业重新进入一个领域，各方面都不熟悉，面临经营风险是在所难免的。一般企业的生面周期可以分为以下五个阶段：创业阶段、指导阶段、分权阶段、协调阶段和合作阶段。一般在前两个阶段，也就是企业发展的初级阶段适合采用一元化发展战略，创业之初，各方面都不稳定，也不成熟，适合在一个领域重点突破。在企业生命周期后面三个阶段的时候可以逐步开始多元化经营战略了，尤其是在合作阶段，多元化经营的必要性和可行性是最强烈的，同时也是最成熟的阶段，此时所面临的风险也是最小的。
　　
　　证券公司的主要业务有证券承销与发行业务、证券经纪业务业务、投资咨询业务、投行业务等，证券经纪业务是证券公司的主要业务。证券经纪业务是指证券公司的营业部，按照公司客户的要求接受客户委托，代理客户买卖证券的业务。
　　
　　随着上市公司的数量增加，证券交易所内需要交易的证券种类增加，交易额度增加，但是证券交易所交易厅的席位有限，不能满足一般投资者的交易需求，因此证券经纪商就成为了促成交易的中介，这种业务称为证券经纪业务。证券经纪业务构成要素主要有证券交易对象、证券交易所、证券经纪商和委托人。
　　
　　2.1.2 多元化发展战略特点
　　
　　（1）多元化发展战略具有风险性
　　
　　多元化发展战略是一个企业转型，稳固，发展的重要路径，但是，同时也会面临一些新的风险挑战。因为多元化发展战略需要进入新的市场，经营新的产品，对于企业重新进入一个领域，各方面都不熟悉，面临经营风险是在所难免的。尤其是企业的组织形式需要改变、管理模式需要更新、经营的策略也需要跟着调整，在新领域里与同行业相比，竞争优势不明显，经验不足将会导致不确定性易怒的增多，风险性是必然有的。
　　
　　（2）多元发展战略模式具有多样性
　　
　　多元发展战略是一个动态的概念，同时多元发展战略的模式也具有多样性。可以有横向多样化模式、复合多样化的模式、多向多样化模式。横向多样化也称水平多样化，主要是在现有的市场和水平的基础上，再向别的市场延伸，并没有引入新的资源，复合多样化的模式则是在一个新的行业里面做与企业主营业务几乎不相关的业务。不论是经营的产品还是引进的技术都是新的，以前从未涉及的。多向多样化则是结合了前两种模式，通过技术、营销关系以及资源的多元化来实现在新领域的扩张，这个与现有的产品、市场还是存在一些关联性的。
　　
　　（3）多元化发展战略对资源具有整合性
　　
　　多元化发展战略对资源的配置和资金的调配可以从三个角度入手：第一个角度，多元化发展可以将企业多余的资金进行合理投资，投入到发展前景好，投资回报率高的行业，因为当一个企业发展到一定程度的时候，肯定会遇到发展的瓶颈问题，所以改变发展战略，将资金投入到另外一个投资回报高的行业是一个不错的选择。第二个角度则是公司多元发展，不同行业之间的资金空余是不同的，当某一个行业急需资金时，可以从集团公司内部其他部门调度资金，这样可以低成本，高效地融资。第三个角度，公司的多元化发展必然会增加公司的经营规模，同时也意味着公司具有良好的资金流动性以及偿债能力，当集团需要通过银行等外部金融机构进行融资时，基于集团已有的实力，可以以较低的成本快速融资。
　　
　　2.2 多元化发展的效应理论
　　
　　方正证券多元化发展的效应分析主要是规模效应、协同效应和分散效应。如下图 2-1 所示：
　　
　　2.2.1 多元化发展的规模效应
　　
　　多元化发展战略有利于增强企业整体实力，实现企业利润最大化。一方面，在多元化战略的规模效应和协同效应下，可以使企业最大限度降低各个环节的成本。另一方面，资源的合理配置，最大限度的发挥企业的竞争优势有利于实现利润最大化。
　　
　　多元化发展战略有利于甄别和巩固企业的核心竞争力。首先，企业的核心竞争力是在经营过程中逐步体现出来的，在多元化发展模式中，核心竞争力则表现为多元行业综合竞争优势。多元发展从幼稚期到成熟期，其技术、产品、服务各个方面都在不断发展和逐渐成熟，在这个动态发展过程中，竞争优势逐步体现出来了，企业就应该根据这些竞争优势，进行合理整合，打造集团的核心竞争力。
　　
　　其次，多元化发展战略有利于巩固和提升集团的核心竞争力。多元化可以合理调节集团内部的资源配置，同时，多元化经营的规模效应可以增强企业的融资能力，在多元经营过程中，利用这些优势可以有效创造更多的企业利润，为技术提升、新产品研发、人才引进以及人才培养、管理模式的分析都提供了资金保障，促进了集团核心竞争力的形成与提升。
　　
　　2.2.2 多元化发展的协同效应
　　
　　多元化发展战略有利于企业发挥协同效应，降低交易成本。首先，企业在多个领域多元化经营可以通过业务行为的共享来实现协同效应。例如在设计、生产、销售、物流、售后服务等方面可以在各个部门之间实现一定程度的协同，极大降低各个环节成本。其次，多元化发展战略有利于集团内部资源共享，包括有形资产和无形资产的共享。例如可以通过将生产设备、物流在集团内部各个分部门实现共享，有利于成本的降低，利润的增加，另外，企业内部的高技术人才吗，以及研发出的科技成果也可以在集团内部共享，提升集团整体的软实力，也是多元发展战略实现协同效应的一个途径。
　　
　　多元化发展有利于合理调节企业内部资源，高速调度内部资金的使用。对于一些已经发展到比较成熟阶段的企业而言，会存在企业盈余充分，但是企业发展已经到了瓶颈阶段。这个时候，企业可以采取多元发展战略，利用盈余的资金投资于前景好、投资回报率高的行业，这既充分利用了企业内部资源，同时企业规模的扩大增强了企业的偿债能力，不论是利用集团内部资金流动还是通过外部银行等金融机构融资，都能以低成本快速融到资金。
　　
　　2.2.3 多元化发展的分散效应
　　
　　多元化发展有利于分散经营风险。在经济学中有一个重要的理论“不要把鸡蛋放在一个篮子里”,这句话就是多防范风险一个最形象的描述。这句话在企业经营业务的时候也同样适用，在企业发展的生命周期里面，从创业之初到发展中期一般的企业都适用一元发展战略，但是随着企业规模的扩大，若一直采用一元发展战略，这样对宏观环境的抗冲击能力就非常小了，因为投资在一个行业里，一旦行业受到市场环境冲击，那么所带来的负面影响是很大的。反之，当企业有能力进行多元化经营的时候，投资于多个领域，这样对于宏观环境的反应也不会那么敏感，因为经营风险得到了分散。
　　
　　实行多元化发展战略加大了集团内部的管理难度，增加了企业管理成本。多元化发展需要将新的产品进驻到新的市场，这与原来的市场和产品相比，有很大的差别，在管理幅度上有很大的跨越，管理难度增加了，同时与之前的一元化经营策略相比，多元化策略的管理模式需要重新调整，所以管理成本增加是必然的。
　　
　　多元化发展战略下企业经营的幅度增大，主营业务不突出。多元化发展战略中，企业需要跨领域进行投资，在分散风险的同时不利于在重点领域重点培养，尤其是在多元化战略初期，在新领域需要投入大量的人力、物力，这就不得不将重心做一些偏移。另外，有一部分研究证明在多元化发展战略中，并不是所有领域都能提高生产效率，都能有规模效应，与此相反，会存在一部分领域跟不上集团发展的步伐，阻碍总体发展。多元化发展容易造成过度投资，资源浪费。一般性而言，企业是展到一定的成熟阶段了，具有一定的资金实力的时候才开始准备采用多元化发展战略的，尽管在多元化战略中，对行业要进行充分的研究，考虑投资报酬率，对可行性进行分析。但是，并不是所有企业在多元发展过程中都能百发百中，投资的项目都是具有高回报的，也存在一部分企业没有很好地发挥自身的竞争优势，导致是投资失利，这样造成了大量资源的浪费。
　　
　　总而言之，多元化发展战略是有利也有弊的，对于是利大于弊还是弊大于利关键在于企业的性质和在生命周期的哪个阶段。在企业发展初期肯定是不适合多元化发展的，各方面的实力都不够支撑多元发展，但是到了成熟阶段，尤其是对于业务单一，又具有雄厚的资金实力的企业而言，考虑转型，采取多元化发展是利大于弊的。
　　
　　2.3 多元化发展的战略实践
　　
　　从二十世纪三十年代公司战略管理理论产生开始，公司管理者越来越重视公司的战略管理实践，运用公司战略管理并取得了较好的管理效果。美国公司战略管理者于 1948 年对美国公司战略情况进行调查发现，在调查的美国公司中只有五分之一的公司制定了发展战略，但到 1970 年调查的公司全部制定了发展战略。
　　
　　美国 95%以上的公司高层管理者认为制定公司发展战略是最重要的也是最难做好的事。1967 年日本经济新闻社对日本大公司是否制定公司发展战略进行详细调查，调查发现将近 100%的公司制定了发展战略规划。因此，公司能否实现长期健康发展的关键在于公司的战略规划是否合理，同时这也标志着公司经营已经进入了公司战略规划时代。
　　
　　公司进行多元化战略管理后对公司发展有很大促进作用的案例有很多，例如美国通用电气公司最开始卖灯泡，随后实行多元化发展战略，从事大型机械、军工产品和家用电器，经过十多年发展业务拓展到电力设备等领域，直到现在通用电气公司主要从事传播、金融、医疗、工业、电力、国防、服务业、制造等多个领域。公司的多元化发展战略使公司得到了快速发展，成为世界五百强企业，是世界最大的提供技术和服务业务的跨国公司。同样日本的佳能集团最开始的主要是生产照像机，发展遇到问题，公司调整发展战略，在电子技术，光学技术，精密机械技术等方面进行多元化发展，生产半导体生产设备、医疗器材、广播设备、扫描仪、传真机、复印机、打印机、数码相机、镜头、照相机等公司实行多元化发展战略后公司得到快速发展，最终也成为世界五百强企业。随后国际化进程加快，我国公司也逐渐认识到公司多元化发展战略管理的重要性，越来越多的公司开始实行多元化发展战略化管理。例如，联想集团通过实行严格的成本管理的多元化化发展战略，使联想品牌计算机在国内市场占有率不断提升，最终成为国内销售量最大的计算机制造和销售公司。海尔公司通过实行技术领先和不断研发新产品战略，推广多品牌扩大国内电冰箱和洗衣机的销售市场，最终成为今天全球营业额达 1803 亿元的国际电器大公司。