大型制造业企业库存优化与调控创新(4)

　　2.企业外部优化调控创新的措施
　　
　　（ 1 ） 协 同 式 供 应 链 库 存 管 理（CPFR）模式。CPFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。提高需求预测准确性，能够大幅度降低企业原材料、半成品库存；同时，准确的需求预测也减少了生产缺料的情况，使得企业采购和生产出的材料符合客户的真实需求，减少库存中呆滞材料的存在，加快库存的周转。同时CPFR采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于实现伙伴间更深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，进而消除供应链过程约束等。但在具体实施过程中，考虑到制造企业的多样性，也可灵活性地选择供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）或者CPFR作为实现企业间的整合的手段，实现以最低的成本（生产成本、运输成本和库存成本）将原材料转化为零部件、半成品和产成品，以及通过供应链中的各级运输来满足市场需求，尽可能快的对市场需求做出反应。企业外部库存与企业内部要实现无缝对接，一般情况下采用供应链整体化策略，相应的总过程如下图：
　　
　　（2）从企业全局出发建立PDCA循环的集成化管理系统。制造企业库存管理不仅要从企业内部供应链的整合寻求对策，还要从供应链企业间的整合上寻求库存优化的方法。企业间的整合包括与企业上游供应商的整合和与企业下游客户（分销商）的整合。库存问题涉及到企业内部供应链的方方面面，从市场预测、产品研发、采购、生产到销售、售后服务，企业需要将各个阶段的信息集成起来，使信息能够快速传递、处理与反馈，实现信息集成化共享管理。通过PDCA循环，企业可以先根据自身的特点，从经营瓶颈入手，实现局部的信息集成，达到投入较少、产出较多、效益更好的目的，同时也为进一步改进提供了条件。例如：对于大批量和中小批量生产共存的制造企业来说，可以综合制造资源计划（MRPll）与准时制生产方式（JIT）各自的优点，将JIT的管理方法引入MRPll生产系统中，采用MRPll一JIT的集成系统实现企业内部供应链的局部集成管理。
　　
　　（3）建立供应链库存管理信息系统。相对于其他企业间的协调管理制度，供应链管理的优势在于信息处理的高效性。企业间通过共享原材料采购、生产计划、需求预测和仓库库存等信息，实现供应链企业的决策高效性。企业决策者通过供应链企业之间提供的信息充分了解市场需求，不断调整生产和库存的策略，使企业的生产和市场需求实现柔性对接，从而提高整个供应链的运营效率。要充分发挥企业供应链信息共享的深度和速度，就必须建立高效的信息沟通系统。参与供应链管理的企业首先要加大基础设施的投资，通过科学地筹划和布局，对供应链上各个节点企业的数据输入和输出进行事先规划，然后根据各企业的需要进行有效设计。其次，在数据的采集上要注重整个数据格式的一致性。如果能够将各原有平台进行整合，即可降低企业的整合成本。如果不行，就要重新设计。最后，在信息系统建立时，数据输入和采集要采用电脑自动化处理模式，降低人为失误带来的问题。通过信息化手段，各企业内部要实现从原材料采购、验收、各工序及作业过程的物料数据形成闭合，并与销售订单相对应；各供应链节点企业通过数据交换，实现有效数据的实现共享。虽然限于企业的现状和经济实力，对信息资源的集成没有统一的实现方式，但这种结构上的变化相对于技术手段上的改进却是一种质的飞跃，能够使企业在现有信息化水平的基础上利用较低的成本获得长足的进步。建立新型的企业合作模式和跨组织的信息系统，为供应链的各个合作企业提供共同的需求信息，有利于推动企业之间的信息交流与沟通，使企业及时获取可靠的需求信息。
　　
　　企业有了确定的需求信息，在制定生产计划时，就可以减少为了吸收需求波动而设立的库存，使生产计划更加精确可行。对于下游企业而言，合作性伙伴关系的供应链或供应链联盟可为企业提供综合的、稳定的供应信息，无论上游企业能否按期交货，下游企业都能预先得到相关信息而采取相应的措施，这样企业无需过多设立库存。可见，通过实施供应链库存管理信息系统，可使基于供应管理链的库存始终保持生产与市场链上相对平衡状态。有条件的制造企业可以针对生产、销售形成的上下游供应链系统，以信息化为基础，建立物流节点（HUB）库存制度，合理调配生产流程和供应方式，以最大化地降低供应链企业间的库存量。
　　
　　（4）保持供应链各节点与库存控制目标的一致性。在以顾客为中心的供应链管理中，各企业努力保证在合适的时间，把合适的产品和满意的服务送达合适的对象，从而获取相应的利润。库存问题不是孤立存在的，在各企业内部，库存与营销、采购、仓管、生产、财务等部门都有千丝万缕的联系，而各个部门往往对库存控制的目标并不完全一致，有些目标甚至是互斥的。从某种程度上看，库存是企业内不同职能部门之间矛盾的根源，这种矛盾是由于不同的职能部门在涉及库存的使用问题上有不同的任务和目标所引起的。比如，营销部门负责接单、销售工作，因此他们希望维持较高的库存水平，尽可能备齐各种零部件、半成品甚至成品，以便对客户需求在最短时间内做出最快的反应，提高客户的满意率，降低因响应周期过长而流失客户、丧失市场销售机会的风险；而财务部门为了有效利用资金，力图保持最低的库存水平，以减少资金占用、加快资金周转、节约成本，部门之间对库存的不同认知增加了企业库存控制的难度。
　　
　　（5）建立健全供应商评价考核激励体系。所谓世界级制造的两个关键考核指标（KPI）就是客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。供应商对企业的供货、生产、质量、开发等有重要作用，供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，对实现JIT采购起重要作用。供应商的评价指标体系一般都涉及以下几个可能影响供应链合作关系的因素：质量、成本、服务、技术、资产管理、按时交货率、员工与流程等。只有在供应链的条件下，企业才能获得对生产系统有效控制的有利条件，消除生产过程中不必要的库存现象。企业可以采取供应链企业互相持股的方式来解决利益协调问题，保证企业在统一库存管理后的利益实现。完善库存控制的组织结构与考核。从需求与供应链的管理流程分析，采购与仓储管理都是典型的执行部门，而库存的控制应该以预防为主，执行部门是很难去“预防库存”的，因为他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应（生产、客户）。供应链库存管理是超越了单个企业管理制度上的跨企业联合管理制度。这就要求在制定整个供应链库存管理考核指标的时候，要更多地关注整条供应链的库存管理的效果，在考虑单个企业的库存管理绩效考核的同时，综合考虑单个企业的指标和整条供应链的指标。供应链库存管理指标制定出来后，要制定相应的考核体系，并且这个考核体系一定要能体现对整个供应链高速运转做出贡献的企业，这样就能根据该考核指标为做出贡献的节点企业进行经济利益补偿，使整个供应链得以长远发展。具体操作为：
　　
　　先制定出评价标准，然后按评价标准进行评价，最后按评价结果确定应当采取哪些相应的对策。对于供应链上各节点企业而言，要想保持低库存，就必须以整个供应链为出发点，通过与供应链上各节点企业的通力合作，来共同实现对库存的高效管理，深度挖掘供应链的竞争力。对任何企业来说，库存的投入都会给企业带来沉重资金压力，所以，建立一个合理高效的库存管理体系对企业来讲是非常必要又非常重要的。
　　
　　结论
　　
　　库存管理信息系统在制造企业的成功应用也不仅仅是一个系统软、硬件的开发和实现的问题，更重要的是企业管理者自身管理理念的转变与突破。通过对国内外库存成本、库存控制、库存系统优化等管理经验与研究结果进行分析，本文从企业精细化管理的高度提出了整合企业内部供应链和跨企业供应链的方法，得出结论如下：
　　
　　（一）库存产生及其管控是一个系统性工程，应该实施企业一把手领导下的系统库存管理。库存问题的解决应该在全面库存管理思想的指导下，应用先进的信息技术、先进管理模式、工业工程技术和现代库存管理方法从企业内部供应链的供应、生产、营销及供应链企业间的协同整合等方面通过PDCA循环进行系统的、全面的全过程管理。例如，通过加强销售、产品规划、研发、供应链、制造工艺协调性，快速开发客户需求的新产品，降低产品的制造费用，提高产品的标准化，降低零部件数量，提高供应链的管理水平等等。