3.3 安踏公司案例研究。
3.3.1 公司简介。
安踏公司，全称为安踏（中国）有限公司，成立于 1991 年，是一家中外合资的综合性体育用品企业，由安踏（福建）鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司、安踏（香港）国际投资公司和安踏鞋业总厂等构成。自成立到现在的 20 多年时间里，公司秉持"安心创业、脚踏实地",创百年安踏的经营理念，将普通大众作为自己的服务对象，力求做到国内最大的体育用品企业，并于 2007 年在香港成功挂牌上市。2004 年 1 月，公司开始全面投入使用现代化生产线，以电脑代替人工进行管理，很大程度上提高生产效率，并同时保证了安踏的产品研发、制造过程更加顺畅，安踏也在此基础上开始推广海外拓展战略，一系列的举动令安踏的产品顿时顺销全球各个角落。2006 年起，安踏公司开始着手重点地建设专卖店系统，在 2009 年时便拥有了安踏店及运动生活系列店 6934 家，儿童体育用品系列店 228 家，FILA 专卖店60 家，共计 7162 家。从成立之日起，直至现在，其专卖店数量大体一直成上升趋势，已由由 2006 年的 4108 家安踏专卖店发展到今天的 9129 家包括运动生活系列店、儿童体育用品系列店和 FILA 专卖店在内的多种形式的专卖店，其成长的速度之快可见一斑。
另外，安踏的营业额也是节节攀高，由 2006 年的 6.7 亿元到 2013 年的 72.81 亿元，几乎一路都成直线增长 （见图 3.1） .尤其是在 2007 年，安踏在香港挂牌上市之后，当年的销售额更是猛增至 30 亿元，相当于 2006 年的 4.5 倍。到目前为止，安踏在诸多方面已经超过国内市场上的"龙头老大"李宁，当仁不让地领跑国内体育用品市场。在由世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的《中国品牌 500 强（2010 年度）》排行榜中，安踏排名第 84 位，品牌的总价值高达 89.0 亿元。同样，在"2013 最佳中国品牌价值排行榜"（Best China Brands 2013）上，安踏以 70.37 亿元的品牌价值位列第 24 名，远远超过品牌价值分为 19.31 亿元和 17.71 亿元的李宁和特步所位列的第 46 名以及第 48 名，成为同行业中的最具价值的中国体育用品品牌。
3.3.2 安踏公司消费者调查情况。
笔者对安踏品牌的消费者进行调查发现，大部分的消费者为年龄较小，且收入水平位于中下等的学生、自由职业者和工人。
在购买安踏品牌的消费者中，有 68%的年龄位于 20-29 岁之间。位于这个年龄段的人，大部分还处在学生阶段或者刚刚参加工作，购买能力较弱。
相对来说，价位较低的体育用品就成为了他们的首选。图 3.3 中学生消费者的比例占到 40%,将近一半，和占据比例数据为 19%的自由职业者和 15%的工人恰好印证了这一点。另外，由图 3.4 可以看出，选择安踏品牌的几乎都是收入在 6000 元以下的消费群体，而每月收入在 6000 元以上的消费者才仅仅占所有消费群体的 2%.这个数据的巨大差异反映出选购安踏品牌的消费者集中在中低收入人群中。年龄在 20 周岁以下和 30-39 周岁的消费者分别占总数的 14%和 11%.这部分消费者或是因为没有购买能力，或是因为购买能力相对较强，可以选择高价的产品，所以相对来说，其所占比例会减小。而 40 周岁以上的消费者由于对体育用品的需求并不明显，导致其比例在总体中也并不突出。另外，在图 3.3 中，选购安踏产品的消费者的职业也不尽相同。其中，教师的比例为 6%,公务员的比例为 4%,另外还有 2%的医护人员。消费者的职业涵盖范围比较广，恰恰表明了安踏的产品适用范围广和知名度广的特点。
3.3.3 安踏公司品牌营销策略。
3.3.3.1 运用"明星代言"策略，成功塑造品牌形象。
在本世纪初风靡整个晋江的"明星代言+央视广告"的营销模式最初便是来源于安踏公司，这一成功的营销模式在整个安踏的发展史上被称作是一个奇迹而存在。早在 1999 年，安踏公司便对李宁塑造品牌形象的战略进行了模仿，以每一年 80 万元的天价与乒乓球运动员孔令辉签订品牌代言合约，推出了"我选择，我喜欢"的口号。
与此同时，安踏更是拿出了几乎相当于当年前两个季度总利润的 500 万元在央视投放大量广告，这个举动在当时便轰动了整个体育用品行业。2000 年，孔令辉在悉尼奥运会上夺得男子乒乓球单打冠军，喊出的那句"我选择，我喜欢"的标语，让这个名不见经传的小企业声名鹊起，当年的销售额便节节攀高，一下子突破 3 亿元。安踏迅速抓住这个契机，制作了多款由孔令辉代言的品牌广告，同样取得了良好的收益效果。
聘请孔令辉担当品牌形象代言人，让安踏在晋江的众多品牌中快速得到很高的知名度，安踏也因此被业界内认为是一个相当成功的模仿者，不但每年的市场销售额连续向李宁靠拢，并且市场销售量在 2001 年一跃成为全国第一。
此后，安踏再接再励，于 2006 年 9 月份推出了由直到现在都还大红大紫的体育明星巴特尔、王皓和冯坤主演的"Keep moving 永不止步"广告。至此，安踏的标语由"我选择，我喜欢"正式转变为"Keep moving 永不止步".无论是在广告中，还是在现实里，他们拼搏进取，奋发向上的体育精神使得安踏"永不止步"的品牌理念和品牌定位更加鲜明确切。这一做法在进一步拓展安踏品牌传播广度与深度的同时，也顺利地实现了品牌精神和理念的转变，为安踏品牌注入了鲜活生机。2008 年北京奥运会后，安踏的明星代言队伍再一次扩大，先后邀请中国羽毛球队、中国网球明星郑洁、中国冬奥会金牌队-短道速滑队为其品牌代言。现在，安踏签约的众多代言明星，正在通过他们在各自运动领域中的进取精神和出色表现，将安踏品牌和"Keepmoving"的品牌精神传播到各个运动领域中去。这种在各个运动领域"遍地开花"的营销模式令安踏取得了全国销售量第一，销售额第二的超凡业绩。同时，让安踏不但在与李宁的市场竞争中旗鼓相当，而且已经形成了对鸿星尔克、特步等其他民族体育用品企业的强大品牌优势。
3.3.3.2 全面赞助赛事，塑造品牌社会形象。
随着中国体育事业的不断发展壮大，越来越多的国际赛事开始入驻中国，国内的许多优秀运动员开始频频在各种国际比赛中夺得众人的瞩目，这种强有力的冲击使得国人更加关注与体育有关的各种事项。因此，企业包装与赞助各种大小体育赛事，也必定可以增加企业品牌的曝光率，塑造品牌良好的社会形象，提高品牌知名度。
从成立之初，安踏几乎每年都赞助各种不同类型且可以影响全国消费者的赛事，经常是连续几年赞助同一比赛，而且在最近几年里更是走上了国际舞台，其赞助渗透到了在国内外都享有盛誉的重大赛事，更有甚者，安踏自己成功地创办一些赛事来增加企业的知名度（见表 3.2），安踏这种大力度、大手笔地赞助国内外的一系列体育赛事使得受众对安踏的了解日渐深刻，销售量和销售额迅速大幅度提高。反过来，利润的增长又会促使企业有更多的资金来赞助体育赛事或者创办、支持更多形式的活动，进一步扩大知名度。这是一个良性循环，相互的促进会使得企业不断向前，在拥有众多品牌的体育用品市场中脱颖而出。
虽然消费者由于促销活动、电视广告和网络广告而选择安踏产品的比例分别高达 46%、23%和 14%,但是，由于安踏公司的频频赞助，使得"安踏"标志在各大比赛中"频频露脸",已经有高达 12%的消费者因为"大型赛事赞助"这个原因选择购买安踏品牌，几乎与由于网络广告的原因选择购买安踏的消费者比例持平。安踏通过这二十多年提供赞助的积累，已经具备了一定的经济基础和群众基础，并为其与国外品牌的市场对抗提供了稳固的资本，开始逐渐确立并走上专业的体育用品之路。
3.3.3.3 整合各种资源，开展全方位整合营销。
在蓝海战略的影响下，安踏在国内市场上赢得一些不错的成果后，开始尝试着进行整合营销。整合营销是一种对各种营销工具和手段的系统化结合，根据环境进行及时性的动态修正，以使交换双方在交互中实现价值增值的营销理念与方法。[1]
在这种营销策略下，企业不再仅仅依靠自身的力量，在市场上孤军奋战，而是与其他企业以"战友"的关系携手进入市场，进行战略合作，共同营销达到双方互赢。因为深谙此道，安踏于 2004 开始施行整合营销策略，与体育用品行业的中间协会、各种媒体以及其他行业的企业纷纷展开合作，互利共赢。其中最为人们津津乐道的便是与国内网络即时通讯霸主腾讯 QQ 在 2009 年的合作。在 2009 年成功签约 COC 后，安踏与腾讯共同开发出了受大众广泛关注的中国体育迷互动区，在 QQ 社区中放置带有安踏标记的网络商品。这种标新立异的宣传与营销，让上亿的 QQ 用户通过互动社区认识并了解了安踏品牌，很大程度上提高了受众对安踏品牌的关注度以及喜爱度。之后，安踏在整合营销上越走越远，越走越顺畅，积极整合众多外部力量和自身的内部力量，在整合营销上取得的成功令人称赞。另外，安踏不但与卓越亚马逊、乐淘进行了电子商务的合作，更是与知名的电商网站-淘宝进行合作，相互扶持，互利共赢。与此同时，在各大门户网站上以首屏广告的形式进行宣传，这在无形中又增加了潜在消费者对安踏的了解，提高消费者对品牌的忠诚度。
安踏副总裁张涛曾经提到过，安踏的亚运营销之所以能够收获良好的反响，以领奖装备赞助权为核心的整合营销功不可没。2010 年广州亚运会前夕，安踏与新浪合作携手建立"中国军团"频道，预备将此频道共同打造成为奥运期间所有中国体育代表团的"互联网之家".广州亚运会上，新成立的频道便通过实时资讯、竞赛图片、比赛视频、体育知识堂、博客访谈等一系列及时与网民沟通和互动的方式，成功吸引了海量互联网用户积极参与互动，此举又对安踏品牌的传播起到不可估量的作用。
2012 年伦敦奥运会上，安踏为中国代表团特别定制了冠军龙服，并联手宝洁、麦当劳、伊利以及中国奥委会合作伙伴希尔顿酒店这 4 个不同领域的头号品牌，展开了一场以冠军龙服为中心的跨界营销。这是安踏积极整合外部力量进行整合营销的又一成功案例，几个品牌强强联手，达到互利共赢。
3.3.3.4 打造全新品牌形象，进行文化营销。
对于一个品牌来说，有了品牌形象和品牌文化，才有了自己的标志，才有了吸引力。2006 年，安踏推出新的标语"Keep moving 永不止步",这句国际化的标语成为安踏前进路上一个标志性的里程碑。这不仅是对安踏从事体育事业的全新阐述，同时也体现了安踏为追求更上一层的目标的进取向上精神。围绕着焕然一新的品牌形象，安踏开始不断呈现出多个层次的品牌个性和品牌精神，其最直接的切入点就是"草根文化".
在新一期的品牌广告中，安踏将赋予了更多积极意义后的英国歌曲《We are thechampions》作为背景音乐来衬托体育运动员不怕吃苦的精神。广告的内容是讲述一群从事专业体育训练却没有任何知名度和喝彩声，甚至没有成为国际顶级运动员的天赋的小选手靠着自己的力量与汗水去赢得胜利与掌声的的奋斗故事。新推出的广告利用"草根族"的视角来讲述，传达出"草根族"一种永不止步、坚持自我的精神，能够广泛地引起正在为生活而艰难拼搏并坚持不懈的广大群众的共鸣，将安踏精神一点一点渗透到大众的生活中。这与安踏从一个小厂起步，一步一步坚持到现在成为国内数一数二的体育用品品牌的形象不谋而合。
笔者通过问卷调查研究发现，虽然安踏推出"永不止步"这个口号的时间比较晚，但是由于其正确的营销和大力的宣传，已经有 18%的消费者（图 3.6）记住了这句广告标语。虽然与消费者对安踏的印象停留在"运动鞋"上的 51%的比例相比，差距巨大，但是，却超过了"体育","运动服"、"时尚潮流"、"某位运动巨星"等印象的16%、8%、4%和 3%的比例，以巨大优势让消费者认识安踏。安踏正是通过利用"草根文化"的这种新型的营销方式，向大众传达着自己的品牌精神：将"永不止步"的体育精神融入到消费者的生活中。然而，安踏虽然在这方面已经取得一些进步，我们同时看到，还有一大半的人对安踏的印象停留在安踏的产品上，这说明目前消费者对安踏新形象的认可度还是比较低。受历史的影响，中国人天生对"文化"一词的兴趣就比较浓厚。一个企业想要培养消费者对自己品牌的高忠诚度，归根结底还是要让消费者了解并崇尚其品牌文化。一旦消费者认可了企业和品牌的文化及形象，那么他在进行购物决策时优先购买此品牌的几率便会大大提高，并会向周围人积极推荐，这样才有利于品牌更大范围地传播。
3.3.4 安踏公司渠道营销策略。
3.3.4.1 优先占领二三线城市，逐渐打开一线城市市场。
2004 年，安踏开始进行"农村包围城市"的战略，即先立足国内的二、三线城市，待有了一定的群众基础，拥有了更多中低收入的消费者之后，再进军一线城市。
与此同时，阿迪达斯、耐克等国际品牌正在各个一线城市进行大规模的营销行动。大城市多开店，小城市开大店，因地制宜地升级分销渠道，这是安踏渠道建设的基本策略。[1]
一方面，根据当地消费者的消费习惯，在三线城市开设能更好地招揽顾客的大店，在增强品牌效应的同时，促进了产品的销售；另一方面，在一线城市和一些二线城市开设数量多且分布广的精装店面，保证消费者能够就近消费，以此来确保国内二、三线城市的销售量在市场份额中的领先地位。安踏选择在二、三线城市与各个区县展开声势浩荡的营销活动，不仅避免了与 Adidas、NIKE 这些国际一线品牌的正面冲突，而且使得安踏迅速在中小城市和各个区县站稳了脚跟。由于安踏价格合理，受到了中小城市大众的欢迎，而在像中国这样的中低收入者又占有绝对优势的市场上，此举无疑使得安踏在提高了群众基础和知名度的同时，培养了一批品牌忠实度高的消费群体，更重要的是积累了雄厚的资金，为今后安踏在一线城市进行大规模的营销活动奠定了坚实的基础，保证了其有足够的资金支持。2012 年 3 月，国家体育总局装备中心主任、中国体育品联合会秘书长马继龙在接受记者采访时表示：在广州以及其他几个主要一线城市，安踏的销售额已占到了市场的近四分之一，[2]可以说安踏和国际一线品牌已经形成了同台对垒的局面。
3.3.4.2 大面积建立专卖店，布局全面的营销网络。
伴随着竞争环境的持续变化，安踏于 2006 年转移了自己的战略目标，将旗舰店的开设作为渠道创建的重心，营销模式也随之转变为以建立专卖店、旗舰店为代表的专卖体系。由图 3.7 可以看出，无论是在大型的一线城市还是中小型的二、三线城市，专卖店都是消费者进行产品选购的第一选择，而且与其他渠道相比，"专卖店"这种渠道的压倒性趋势显而易见。这也越来越说明进行专卖店的全面覆盖是企业不得不进行的一个趋势。安踏董事长丁志忠表示，"将 3 亿资金投放在总部直营的直营店上，实现一个大城市有一个安踏旗舰店".[1]
2007 年，安踏的招股说明书上显示：安踏上市后，将在国际运动品牌、零售店的开设上投资 5.5 个亿，并在中国的主要城市开设运动城及安踏旗舰店，同时还将投资 4.4 个亿用于安踏营销网络进一步扩大与提升。
3.3.4.3 借助网络平台，进一步拓宽营销渠道。
营销对于企业经营和发展的重要性不言而喻，在现在这个网络飞速发展并日渐普及的年代，如何利用网络做好品牌的营销与宣传，各个企业是花样百出，安踏也不例外。网络推广与传统渠道相比，不受时空的限制，可以整合更多资源与信息，在节约资源与成本的同时还能保证企业与消费者更好地沟通，与传统媒体更好地结合，可以在更大程度上传播企业的品牌。在这样的背景下，从最初尝试与淘宝网合作，到在乐淘拥有规模化购物商城，再到建立 Ecoms 电子商务系统，安踏的电子商务路线图逐渐清晰地表露在众人面前。截止到 2004 年，安踏所构建的销售网点便已经遍布了全国的各个省市，到 2008 年网络零售总店数就已超过 5000 间。安踏 2010 年的渠道战略是：强化在核心城市的曝光度并加强中小城市的覆盖能力。同时，利用跨越了空间和时间限制的网购，实现全国性的渠道覆盖，这个战略为安踏提供了一个成功占领一线和二线城市，并巩固在三线和四线城市中地位的新途径和新契机。为此，安踏通过网络大量投放其品牌广告，试图达到品牌更广泛的传播。通过图表 3.5 看出这一举动已经收到了良好的反馈，已经有占总数 14%的消费者收到网络广告的影响而选择购买安踏品牌的产品，这一现象更加说明安踏公司进行网络渠道扩展的重要性。截止到2012 年，安踏营销网络已经全面覆盖了全国各大省市，其中也包括一些在国内经济相对发达的二、三线城市。凭借着优良的品质保证和超高的销售网点覆盖率，安踏的产销量一路领跑国内市场，其品牌也获得较高的知名度，扬名全国。
3.3.4.4 开发国外市场，延伸国际化营销渠道。
安踏的国际渠道布局是"扎根中国、布局亚太、展望世界".[2]
具体的国际渠道建设。
安踏的足迹遍布俄罗斯、新加坡、希腊、捷克、乌克兰、美国和意大利等众多北美、欧洲和东南亚国家，并以各种形式在国外进行宣传或扎根。
安踏虽然大规模地进行海外营销渠道的扩展，但其并没有放松对国内市场的占领，仍然将营销的重心放在国内。国际化进程是一个漫长而艰难的过程，并不能一步到位，所以安踏要做的还有很多。例如，从销售额的角度来说，李宁、安踏等国内名列前茅的体育用品品牌已经可以成功挤进世界体育用品品牌排行榜的前十名，但如果从国际化程度和全球知名度等方面来说，这才仅仅是冰山一角，想要达到国际化标准，还远远不够，所以还需要安踏再接再厉。
3.3.5 安踏品牌营销中面临的问题。
3.3.5.1 企业资源有限，难以支持全线出击策略。
早在 20 世纪 90 年代初，安踏就已经开始着手国内营销网络的布局，并利用八年的时间形成了如今强大的、使其他企业不可比拟的营销网。1999 年，安踏公司展开了在全国范围内进行的品牌营销活动，仅仅四年的时间，就成长为行业内新的运动品牌领袖。在随后的几年里，安踏也一直在模仿李宁，全面出击，产品的种类涉及了包括羽毛球、篮球等在内的多达 15 个运动领域。但是，在这表面上取得了巨大成功的背后，却是隐藏着潜在的品牌危机。安踏相比其他品牌，例如 Adidas、NIKE、李宁等，起步低、发展晚，企业资源有限，科研能力薄弱，总体实力不足以支持这种多个领域同时涉及的全面出击的发展模式。以雄霸国内外市场国际体育用品巨头耐克为例， 20 世纪 70 年代初耐克开始进入市场，出现在消费者的眼中，在接下来的四到五年里，耐克所推出的产品就只有轻质跑步运动鞋一种。在这一技术日渐成熟，并在市场上独当一面时，才开始涉足篮球领域。在这之后，又经过了十年的磨砺，耐克才打破了阿迪达斯的垄断地位，在足球领域取得属于自己的一席之位。截止到现在，即使是被公认为全球体育用品行业第一品牌的耐克，也才只为十五个运动项目生产专业运动鞋。而安踏早在 2008 年就已经公布自己的服饰、鞋类和配件等全部产品囊括的运动领域多达至十几个，产品品种更是多达 1481 种。很显然，所有的企业包括 NIKE在内都想着占领所有的运动领域，但这几乎成了一种不可能达到的状态。在无限的市场中，仅仅是"一个企业有限的资源"这一点就将这种可能性扼杀在了摇篮中。耐克作为市场的绝对领导者都能有这样的意识，作为"初出茅庐"的安踏却是采取全线出击的策略，在增加了企业发展压力的同时摊分了自己有限的资源，安踏也因此在一些体育领域的成绩便如同鸡肋，让人不敢苟同。比如在羽毛球领域，安踏拼不过 361°；在网球领域，安踏敌不过鸿星尔克；在篮球领域，安踏又比不过李宁，还要遭受来自沃特、乔丹等国内品牌的巨大压力与威胁，更不必说国际一线品牌阿迪和耐克给国内体育用品品牌带来的致命性压迫。安踏的企业资源有限，最起码在现阶段难以支持其全线出击的策略，长此以往，最后的结果只能是企业看似一派欣欣向荣的景象，内地里却是外强中干的尴尬局面，对品牌的可持续发展造成严重威胁。
3.3.5.2 科技力量薄弱，不足以支撑企业的快速发展。
安踏由于成立时间较晚，到现在也只有二十多年的发展历史，科研团队的组建时间更短，只有短短十几年而已。也就是说，无论是技术的掌握还是创新，安踏都与业内其他拥有庞大市场份额的领导品牌有一定的差距。而安踏实行的全线出击战略，却给研发团队带来无限压力，让他们甚至有些不堪重负。虽然早在 2008 年，安踏就曾在一年中总共推出了上千款的鞋子、服装和配件，并申请国家专利共达 40 余项，可是却是很难拿出一款具有真正革命性创新技术的产品。时至今日，令消费者津津乐道的安踏自主研发的全新技术的产品共有三项：霸道系列的 CUBA 运动鞋、芯技术篮球鞋和"A-FORM 天足"跑鞋系列，除了这三款精品的问世，安踏几乎没有其他在产品科技创新上的成果。由此可以看出，在众多领域同时发展的安踏，使其想要集中公司所有的优势资源与百分百精力进行产品的创新与研发变得异常艰难，以至于在各个领域的表现都捉襟见肘。耐克科研团队的研发力量在业界被公认为所有公司中最强的，但在其发展的前十年里，也只是一直集中精力研制与生产跑步鞋和篮球鞋，并先于其他人推出划时代的研发成果-waffle-sole（华夫跑鞋），一举奠定其在行业中的霸主地位。事实上，在发展的早期阶段，安踏硬地篮球鞋技术也曾被业内专业人士十分赞赏，但由于安踏有些急功近利，在条件并不具备的条件下，迅速模仿耐克、李宁等行业成熟品牌现在的营销模式，走上全线扩张的道路，没有持续专注这款篮球鞋的研发，这就使得安踏丧失了一个突破自己，领跑行业的契机。定位理论倡导的核心理念为"不能在一个行业成为第一，就尽可能开创另一个领域让自己成为第一。"[1]
很显然，安踏并没想着去做这个"第一", 在全线出击的营销战略下，其当下的科研力量显得尤为后劲不足。
3.3.5.3 品牌形象塑造存在缺陷，品牌忠诚度有待提高。
安踏的营销过程中，我们看到的不单是它的光鲜亮丽，同时看到的还有它无时无刻都存在的危机感。一方面，在安踏进入体育用品领域时，市场中已有了具有绝对领先优势的 Adidas 和 NIKE,即使是国内品牌李宁也一直被视为民族品牌的第一位。安踏想要通过模仿他们并赶上甚至是超过这几个市场领导品牌，与其一起"瓜分"国内市场这块大"蛋糕",显得困难重重。在成功赢得销售量第一，销售额第二的局面后，便不能再向前一步。另一方面，在不断前进的营销路上，安踏竞争对手的数量日益增加，强劲的对手给安踏日后的营销提出了更加苛刻的要求。进入 20 世纪后，一大批同属晋江的体育用品品牌井喷式地出现在中国体育用品市场，并纷纷效仿安踏，在CCTV5 央视体育频道投放大量广告，并在短时间内收到了良好的传播效果。大部分企业都在安踏的基础上不断进行营销策略的改进与创新，凭借对于自己领域的专注来对抗安踏的全线出击，并收获了显着的效果。如匹克专注于篮球鞋的研发，在篮球领域突显了十足十的优势。其实安踏最初出现在市场上的"我选择、我喜欢",让大众消费者在唯一的民族品牌李宁之外又多出了一个选择，让消费者感到眼前一亮。到2006 年，安踏以新文化与新形象重新诠释品牌， "Keep moving 永不止步"的品牌新形象将焦点对准大众消费者，即当时最受关注的"草根阶层".但是，安踏在这方面做的还是有些稍显不足，并没有当时聘请孔令辉代言并首先在央视体育频道投放大量广告带来的震撼。新品牌广告标语"Keep moving 永不止步"与 361°的"多一度热爱"、鸿星尔克的"TO BE NO.1"、匹克的"I can play"或是乔丹的"凡是无绝对"都在模仿国外品牌的路线，大同小异，消费者很难区分，这也就是说在价格相差不大时，"Keep moving"的安踏不一定就比"TO BE NO.1"的鸿星尔克要更吸引消费者。
NIKE、Adidas 和李宁作为作为国内体育用品市场的三个"巨头",分别占据市场的 21%、18%和 18%,这三个品牌之和便占据市场份额的一半还要多，而安踏至占据了 13%的份额，虽然相比于占据 12%市场份额的 361°和 7%的鸿星尔克具有一点优势，但是这个优势微乎其微，尤其对比李宁、阿迪达斯和耐克这三个品牌的市场份额更是有些差距。安踏在这许多体育用品品牌中，形象并不是很鲜明，消费者对安踏品牌的态度大多都停留在"安踏是个大众品牌，贴近普通人"和时尚度不够的印象上。形象的不鲜明，使得安踏不能在这众多品牌形象中脱颖而出，造成消费者对其产品并不热衷的现象。此外，关于品牌忠诚度调查的另一项分析，也体现出这个现象。绝大部分的消费者并不认为安踏是自己的唯一选择，他们对安踏品牌的忠诚度相对来说很低：只有 33%的消费者愿意并长期使用"安踏"这个品牌，并且还有 5%的消费者和 6%的消费者不愿意或者很不愿意长期使用这个品牌。在消费者进行购买决策时，并没有对"安踏"产生特别的偏好，而只是认为如果不能够承受，除非安踏的产品降价，否则没有必要一定选购此品牌。
3.3.5.4 营销渠道扩展太快，服务质量有待提高。
安踏从 2001 年第一家专卖店在北京成立起，到 2008 年，全国已经有 5200 家专卖店，而截止到 2013 年，其专卖店数量已经迅速发展到 7700 多家。这样飞速地发展固然说明了安踏销售网络的全面、快速地覆盖与发展。但是，问题随之而来。大量专卖店的建立需要更多的销售人员。可是，由于扩展速度过快，许多销售人员只经过少量的培训，甚至是都没有经过任何培训便入岗就职，造成了他们对产品不甚了解，服务态度稍逊等种种不良后果。这会给消费者以服务不专业的感觉，进而对产品与企业的专业性产生质疑，无形之中影响了消费者对品牌的忠诚度。
此外，面对越来越激烈的市场竞争，企业对产品的售后服务在越来越大的程度上决定了消费者的购买决策。在查发现，在被调查的消费者中，有 15%的消费者在购买安踏产品后出现过质量问题，但是，在出现在质量问题后，安踏的售后服务态度却差强人意。消费者在够买安踏产品时，虽然有 27%的人认为对安踏的服务态度感到满意，但是却有高达 65%的消费者认为安踏的服务态度只是一般的水平。在售后服务的调查中发现，除去有 37%的消费者在购买安踏产品后没有出现过质量问题，不清楚其售后服务的态度外，有多达 48%的消费者认为其售后服务态度一般，更甚有 5%的消费者感到对其不满意，这无疑对消费者的二次购买产生巨大的影响。调查同时发现，只有 10%的消费者对其售后服务态度感到满意。这说明，随着安踏品牌专卖店数量的不断增加，销售人员的需求量也大幅度上升，但是，由于安踏企业管理的疏忽，其员工的工作素质并没有随企业的发展而提升。大部分销售人员只注重自己的业绩，而对产品的服务、售后服务以及品牌维护视而不见，这成了企业向前发展的一大阻力。
