二、甘肃农行金融IC借记卡业务营销环境分析
（一）甘肃农行金融IC借记卡业务营销外部环境分析
1、甘肃农行金融IC借记卡业务营销宏观环境分析
（1）人口环境。人口是构成市场的第一因素。因为市场是由那些既想购买商品，又具有购买能力的人构成的。因此，人口的多少直接决定市场的潜在容量，人口越多，市场规模就越大。2011年全国第六次人口普查结果显示，甘肃省人口总量达2558万人。其中，15-64岁人口约为1883万人，占人口总量的73. 61%.借记卡主要目标客户群体为15-64岁的人群，其余年龄阶段的人群用卡需求相对较低。
（2）技术环境。金融IC借记卡釆用集成电路技术，符合中国金融集成电路（IC）卡规范，即PBOC规范。目前应用较为普遍的的技术标准为PB0C2. 0,PB0C3. 0行业标准正在推广阶段。
（3）政策环境。目前人民银行大力倡导推广普及金融IC借记卡，以提升银行卡交易的安全性。根据人民银行要求，2013年1月1日起，全国性商业银行均要开始发行金融IC卡，此目标已经实现。2015年1月1日起，在经济发达地区和重点合作行业领域，商业银行发行的、以人民币为结算账户的银行卡均应为金融IC卡。
（4）经济环境。借记卡主要用于消费结算、现金存取、投资理财等金融活动，受一个地区的经济繁荣程度影响很大。甘肃省属于西部欠发达地区，经济发展相对滞后，经济总量和人均水平均比较落后，所以金融IC借记卡市场规模有限。
（5）社会文化环境。由于甘肃省的金融IC卡业务刚刚开始推广，金融IC卡的用卡环境还未形成，持卡人的用卡习惯仍然保持以磁条为主导的消费习惯。对于金融IC卡的“插卡消费”和“挥卡消费”这种新的交易方式还不太适应，需要银行、政府和中国银联加大宣传力度，培养持卡人的消费习惯。
2、甘肃农行金融IC借记卡业务营销微观环境分析
甘肃农行金融IC借记卡业务营销的微观环境是指构成整个营销系统的各个组成部分，主要包括企业本身、竞争者、市场和公众。
（1）企业本身。甘肃农行金融IC借记卡的市场营销工作主要由省分行个人金融部管理。省分行个人金融部牵头做好营销策略制定和监督执行工作，同时协调财务会计部、人力资源部、运营管理部和其他职能部门做好营销策略执行过程中的资源保障、业务配合等工作。各二级分行、县支行和营业网点做好营销活动的配合执行工作。
（2）竞争者。一是同业竞争。由于金融IC借记卡业务的技术标准和运营模式极为相似同业竞争非常激烈。传统的四大行竞争模式类似，他们拥有大量的资本、人员、网点和客户资源。在这方面，农行有较为明显的传统优势。全省农行共有员工数，网点数和个人客户总量，均为甘肃同业第一。所以不论是传统的磁条卡还是IC卡，农行的市场份额均为同业第一。但是在部分区域，特别是城市地区，农业银行的借记卡业务竞争力相对较弱。二是替代产品竞争。主要为以中国移动为代表的移动通讯公司推出的手机钱包支付功能和以支付宝为代表的互联网第三方支付对金融IC借记卡的电子现金支付和传统的结算支付业务产生了很大的冲击。中国移动推出的手机钱包业务可以实现快速挥卡消费和带电子现金的IC卡的电子现金功能有着类似的支付形式，而且携带方便，是电子现金业务未来重要的竞争对手。支付宝等第三方支付是为了防范买卖双方通过互联网交易时，由于信息不对称产生的交易风险而产生的。卖方发货，买方支付货款至支付宝，买方确认收货后，支付宝付款至买方完成交易。货物运输期间，资金沉淀在支付宝账户中。支付宝通过这种模式从大量的互联网交易中获取资金收益。在这个模式中，支付宝充当了一个支付中介的作用，在很大程度上抢占了借记卡在传统结算支付业务领域的市场份额。
（3）市场。甘肃农行金融IC借记卡业务面临的市场是一个消费者市场。这个市场由为了满足个人（或企业）资金结算、投资理财需求而到银行开立借记卡账户的个人（或企业）消费者构成。
（4）社会公众。社会公众是指对农业银行金融IC借记卡业务实现营销目标有实际或者亲爱厉害关系和影响力的团体或个人。主要包括以下几类：
媒体公众。主要包括报纸、杂志、广播电台和电视台等大众传播媒体。银行必须与媒体组织建立友善关系，争取更多更好的有利于本行的新闻、特写甚至社论。
政府公众。是指负责管理金融IC借记卡业务和有使用金融IC借记卡需求的有关政府机构。银行的发展战略和营销计划必须和政府的发展计划、产业政策、法律法规保持一致，必须在相关监管机构的监管范围之内开展业务。
社团公众。主要包括保护消费者权益的组织等其他群众团体等。银行卡业务的营销活动关系到很多社会团体的切身利益，必须密切关注来自社团公众的批评和意见。
内部公众。主要包括高层管理人员和一般职工。省分行制定的营销计划需要全体职工的充分理解、支持和具体执行，所以应经常想员工通报有关情况，介绍最新的银行卡营销政策，发动员工出谋献策，奖励有功人员，增强内部凝聚力。
员工的责任感和满意度，必然传播并影响外部公众，从而有利于塑造良好的企业形象。
一般公众。是上述各种关系公众之外的社会公众。-般公众虽然未有组织地对企业采取行动，但企业形象会影响他们是否惠顾。
农业银行面对广大公众的态度，会协助或妨碍营销活动的正常开展。所以必须釆取积极措施，树立良好的企业形象，力求保持与主要公众之间的良好关系。
（二）甘肃农行金融IC借记卡业务营销内部环境分析
1、甘肃农行金融IG借记卡业务简介
银行卡是商业银行等金融机构发行的，具有消费信用、转账结算、存取现金等全部或部分功能的信用支付工具。银行卡包括信用卡和借记卡两种。信用卡又分为贷记卡和准贷记卡。贷记卡是指发卡银行给予持卡人一定的信用额度，持卡人可在信用额度内先消费、后还款的信用卡，有一定的免息期。准贷记卡是没有免息期的信用卡，存款有息。
借记卡按功能不同分为转账卡、专用卡、储值卡。借记卡不能透支。转账卡具有转账、存取现金和消费功能。专用卡是在特定区域、专用用途使用的借记卡，具有转账、存取现金的功能。
截至2013年底，甘肃省银行业借记卡存量达5509万张，较上年增长1160万张。其中，金融IC借记卡存量551万张，较2012年底净增509万张。其中甘肃农行金融IC卡存量达165万张，较2012年底新增159万张，新增金融IC借记卡市场份额为62. 35%.
2、甘肃农行金融IC借记卡业务资源分析企业资源的界定可以分为广义和狭义两类。广义的资源将能力归入到资源范畴，这里的能力是指资源运用的能力。而狭义的界定是把资源和能力分幵。本文中的资源是狭义的界定。资源是指企业可以利用的、能为创造价值的所有要素的统称。需要注意的是，企业资源除了企业所拥有的各种有形资源、无形资源之外，还包括那些不是企业自身拥有的，但是可以被企业利用的资源。企业不拥有这部分资源的产权，但可以通过合同或者其他方式获得它们的一定时期内的全部或者部分使用权。农业银行甘肃省分行的资源主要有以下几个方面：
（1）有形资源。主要包括财务资源和实物资源。其中财务资源和部分实物资源和同业及其他竞争对手没有太大的差别。这里着重说明一下农业银行在实物资源方面的一些不同于竞争对手的特点。农行甘肃分行在全省的网点数和自助设备总数是同业中最多的。也就是说，农业银行金融IC借记卡的发行网点和受理环境是最广泛的，这是农行甘肃分行在与同业竞争过程中的一个优势。
（2）无形资源。主要包括品牌资源、技术资源、文化资源等。相对于有形资源来说，无形资源没有明显的物质表现形式，但却是支撑企业发展的重要支柱，能够为企业带来巨大的比较优势。
品牌资源。农业银行金融IC借记卡的品牌是“金穗卡”.从1991年幵始幵办银行卡业务以来，经过22年的品牌建设，农业银行“金穗卡”的品牌形象可以说是深入人心。
技术资源。现代商业银行的运营、创新与信息技术是密不可分的，技术资源是决定金融IC借记卡业务核心竞争力的重要因素。省分行专门设立了信息技术管理部对日常运行和业务发展过程中的技术需求进行开发和维护。总行有3000多人的专业团队为各分行提供技术支持。
文化资源。农行甘肃省分行的全体员工在总行“面向‘三农’服务城乡回报股东成就员工”的使命的指引下，为实现建设一流现代商业银行的美好愿景而不懈努力。近两年来，农户小额贷款、惠农卡、双联惠农贷款等业务大幅提升了甘肃农行服务“三农”的能力，有效履行了国家赋予农业银行的神圣使命。同时，也进一步巩固了甘肃农行在县域蓝海市场的地位。
（3）人力资源。是指存在于农行甘肃分行组织系统内部与可利用的外部人员的总和，包括这些人的体力、智力、人际关系、心理特征以及知识经验的汇总。
全行目前员工超过1万人，是全省同业中人数最多的。近年来，我们加大了大学生校园招聘的力度，每年都输入新鲜血液，提升全行员工的知识、年龄结构，提高人力资源竞争力。
（4）客户资源。农业银行的个人客户资源是一个传统优势，目前全省个人客户总数超过870万户。
3、甘肃农行金融IC借记卡业务能力分析
“能力”泛指企业在日常经营管理活动中满足企业生存、成长和发展的系统方法。从甘肃农行金融IC借记卡业务的经营来说，主要包括管理能力、战略分解与执行能力、营销能力、产品与服务提供能力等。
（1）管理能力。农业银行作为传统的国有银行，其管理模式仍然属于类事业单位管理模式，缺少一套行之有效的管理模式来推动整个组织健康发展。例如，上下级机构之间主要靠行政推动来完成工作。平级部门之间缺少统筹管理和有效沟通，工作中小团体意识较强，不利于金融IC借记卡业务的整体发展。这种问题突出的表现就是部门银行，每个部门按照本部门业务发展的要求下达管理指令，到了最基层网点有可能就成了互相冲突的指令，难以执行。
（2）战略分解与执行能力。农业银行甘肃分行作为总行的下属省级机构，对总行金融IC借记卡业务发展战略的分解和执行能力是非常重要的。需要根据甘肃省的省情和行情对总行的战略进行本地化分解，形成一个有操作性的的指导意见下发各级行执行，并对执行情况进行跟踪考核。
（3）营销能力。影响营销能力最重要的因素是价格。价格是客户为取得金融IC借记卡的服务所要付出的资金成本。主要包括普通账户的年费、小额账户管理费、异地结算手续费、短信通知服务费等。农业银行的金融IC借记卡价格与传统的四大行相比没有明显的劣势，甚至可以说有一定的优势。与农村信用社、甘肃银行、兰州银行等地方性银行以及招商银行、浦发银行、兴业银行、光大银行等股份制商业银行相比较有较大的价格劣势。地方性商业银行和股份制商业银行要拓展金融IC借记卡业务，打破四大行的现有市场格局，必须通过低收费的服务来吸引客户。但是地方性商业银行的产品功能和服务与农行还有较大的差距。股份制商业银行在价格和服务方面都有很大的优势，但是渠道方面与农行有较大的差距。农业银行在全省有近600个网点，遍布城乡，这使得农行在传统的柜台业务方面有着强大的支撑。同时，促销活动在金融IC借记卡的营销活动中也起着非常重要的作用。可将产品功能、外观、特色、办理条件、产品带给持卡人的利益等方面的信息带给客户，可以剌激、引导客户的办卡用卡行为。同时促销活动的开展有助于建立品牌形象、树立良好的社会形象。农业银行在促销活动方面和地方性商业银行以及股份制商业银行相比有较大的差距。形式不够新颖，活动数量不够频繁。
（4）产品和服务提供能力。农业银行的金融IC借记卡在原来的借记卡基础上新增了可加载行业应用的功能。同时可以实现快速小额脱机支付。主要特点有：
一是安全性，以IC卡为介质，采用严密的安全认证体系，确保卡片信息无法复制，安全性极高；二是便利性，轻松实现脱机支付，可在公交、地铁、便利店、ETC等场所的快速小额支付，无需验密，方便快捷；三是通用性，通过加载行业应用可广泛应用于社保、医疗、交通、文化等多个领域。根据农行与合作方签订的协议，实现社会保障、交通管理、电信行业、园区管理、会员管理、公共服务、综合服务等多种行业应用。目前甘肃省实现了社会保障应用。农业银行金融IC借记卡拥有较为完善的产品序列，能够为客户提供多种选择，满足不同人群的需求。针对资金结算较为频繁的个体工商户和私营业主农行推出了商惠通卡，可实现交易手续费的极大优惠。针对资产规模较高的贵宾客户，农行推出了贵宾卡，主要包括金卡、白金卡和钻石卡，根据不同的资产规模，为贵宾客户提供不同层次的贵宾服务。针对学生群体农行推出了校园卡、高中生资助卡。针对军人，农行推出了军人保障卡、退役金专用卡、军人工资卡辅卡等产品。同时，针对不同的大型行业类客户，农行发行了很多专属联名卡，比如：酒钢联名卡、国泰君安卡、支付宝联名卡等。
（三）甘肃农行IC借记卡业务营销环境SWOT分析
1、优势分析
a.客户资源优势。甘肃省农行个人客户总数超过870万户，借记卡存量达1400万张。
b.网点渠道优势。甘肃农行在全省范围内的网点数量仅次于农村信用社，遍布城乡的网点渠道为IC借记卡的推广提供了强有力的渠道支持。
C.国有大型商业银行，综合实力雄厚。
d.县域“三农”业务相对优势明显。
2、劣势分析
a.管理体制落后。管理链条长，缺乏一套高效的管理体制，行政推动的方式仍然为主要的业务推动能力。‘’大锅饭“模式的绩效考核模式痕迹依旧很重，不能有效调动员工积极性。
b.产品的创新能力弱。大部分的产品功能都由总行设计开发，不能及时感知市场需求，研发、推广链条长，对应的风控制度完善也造成了一定的推广困难，与同业的同质性较强，竞争力不高。
C.在县域农村地区网点渠道相对于主要竞争对手农村信用社来说较弱。
d.城市业务相对竞争力较弱。
3、市场机会
a.人民银行推广发行金融IC卡的政策对农业银行来说也是一个机会，如果运作积极，措施得力，可以拓展市场份额，在原有的弱势领域有所突破，进一步巩固和扩大市场份额。
b.IC卡在大型公共行业的运用是农业银行推广金融IC借记卡的机会。农业银行大型国有商业银行的背景和遍布城乡的计算体系可以为农行争取到更多的合作机会。
4、环境威胁
a.人民银行推广发行金融IC卡的政策使得传统的磁条借记卡必须更换为IC借记卡。打破了原有的市场格局，是一次银行卡市场的重新洗牌，如果农业银行行动迟缓，原来的市场份额优势会受到冲击。
b.地方性商业银行和股份制商业银行的竞争威胁。这些银行的运作机制灵活，产品创新能力强，服务价格低廉，在局部地区甚至全省范围内对农业银行的IC借记卡业务具有很强的竞争力。
C.中国移动、中国电信、中国联通等通讯运营商在移动支付领域的竞争。
d.支付宝等第三方支付中介的竞争。目前在理财领域的余额宝等理财产品在功能上可以替代借记卡存款账户。当资金需要结算时，从余额宝中转出进行交易，闲置时转入余额宝，且收益远高于活期存款。这样除了资金第一次通过借记卡转入支付宝和最后一次从支付宝转入借记卡账户外，其余时间，资金完全可以脱离借记卡账户在支付宝体内循环。虽然支付宝、余额宝的资金最终还是沉淀在银行，但是借记卡个人账户的功能被严重削弱。
综上所述，甘肃农行金融IC借记卡业务营销环境中机会与威胁并存。为充分发挥自身优势，尽快改变对自身发展的不利的劣势，利用市场机会，应对威胁，提升金穗IC借记卡的竞争力，现提出以下应对策略-（1）深化改革，理顺机制，提升工作效能。一是运用市场化的成本分摊和资源计价方式，准确度量前台部门、营销团队、营销人员的贡献度，按贡献大小进行绩效分配，建立健全以风险扣除后价值为基础的绩效管理体系。进一步完善激励考核机制。将市场营销目标责任制专项考评结果与营销费用和效益工资挂钩，论功行赏。对未完成年度任务指标的，按比例扣减领导班子年度收入，领导班子向省分行提交整改措施；连续两年未完成任务的，按比例的两倍扣减第二年度收入，并对领导班子提出警告。对于超额完成年度任务指标的，按比例增加收入；超额完成任期目标的，给予物质和精神鼓励。二是实施客户经理等级管理。
对不同等级的客户经理赋予不同的权限和岗位工资系数，工作任务量化并实行明码标价，推行”买单“营销，使每个客户经理有不少于最低量标准的发卡任务；每个中高端客户有客户经理管；每个客户都有相应的经营管理方案和目标；每个客户经理签有责任状的业绩考核指标，并能取得相应的效益工资。同时，通过资格考试、公开竞聘、严格资格准入和加强业务培训，建立起一支高素质的客户经理队伍。
（2）提升城市地区业务竞争力。2013年，全行32.17%的借记卡业务收入、43. 57%的经营利润来自省会城市行。可以看出，城市行是全行借记卡而业务收入以至营业利润的主要来源，其发展速度的快慢、经营质量的好坏、市场份额的高低，不仅关系到本行广大员工的切身利益，也对全省农行的改革与发展具有举足轻重的作用。为此，要进一步整合系统资源，在机构设置、人事管理、工资分配、业务流程、对外宣传等方面给予必要的倾斜，充分发挥城市行的源头福射作用。
一方面，在财务资源配置上，进一步完善以收定支、绩效挂钩的资源分配机制，将网点建设、渠道建设、广告宣传、营销攻关等方面的费用与营销业绩和业务收入挂钩，增强兰州地区等城市行的经营活力和可持续发展能力。下大力气建设一批高品位、上档次的规范化网点，大力推进自助型电子化设备建设。另一方面，在人力资源配置上，大力推进城市行间人力资源的整合。利用城区支行管理职能上收、市场定位调整、管辖范围变迁的机会，根据员工自身的特点，依据各行差异化的市场定位，在合理定岗定编的基础上，实行择优竞聘，实现人力资源的优化配置。以人均指标为主要依据，科学核定人员编制及基数工资总额，采取”绩效工资靠效益、个人收入凭贡献“的分配方式，调节人员总量。大力压缩机关人员，将人力资源向前台业务部门和经营一线倾斜。对营业网点急需人员，可以通过市场化用工方式予以解决。通过以上方式大幅提升城市行的竞争力，争取在城市业务中占据主流地位。
（3）继续做强县域”三农“业务。县域经济发展是百姓所愿、大势所趋、潜力所在，县域市场则是金融机构在激烈的区域竞争中赢得先机、赢得主动、赢得未来的关键。目前，城市市场已经一片”红海“,市场拓展形式严峻、营销维护成本激增、另各家商业银行举步维艰。而县域经济发展是百姓所愿、大势所趋、潜力所在，县域市场则是金融机构在激烈的区域竞争中赢得先机、赢得主动、赢得未来的关键。正因为各家金融机构看准了这块市场的潜力，工中建行重返县域，股份制银行渗透县域，地方银行进军县域，村镇银行、小额贷款公司等新兴金融机构快速崛起于县域，给我行传统竞争优势带来严重冲击。
一是加强县域支行员工队伍建设。选好配强县域支行领导班子。突出抓好县域支行”一把手“优化工程。将德才兼备、热爱和熟悉三农工作、责任心强的干部选拔到县域支行行长岗位上。大力培养和使用后备干部。根据优化领导班子结构需要，坚持重品德、重能力、重实干、重业绩的选人用人导向，对优秀后备干部要大胆使用，把能吃苦、会干事、作风实的青年优秀干部选拔到县域支行领导岗位上。对具有3年以上县域支行行长（副行长、基层营业机构负责人）任职经历的，竞聘上级领导岗位职务时予以优先考虑，特别优秀的可破格选用。将每年用工增量计划的50%以上用于补充县域人员，校园招聘计划的50%用于县域。
县域支行减员腾出的用工指标继续用于县域，由省分行根据缺岗情况按照总行招聘政策进行动态调整补充。加大县域干部员工培训投入。组织县支行行长分批分期参加总行轮训。通过学习交流，进一步开阔视野、增强能力。釆取集训方式，突出抓好县域支行网点运营主管、客户经理、产品经理、大堂经理和风险经理等人才队伍建设。全面启动县域行网点负责人培训计划。分期举办全省县域网点负责人培训班，对”三农“政策、业务知识以及操作流程等进行重点培训，进一步提高县域机构负责人的业务水平与能力素质。
二是加强县域营业网点建设。一是优化营业网点布局。通盘考虑县域经济发展和同业竞争形势，对布局不合理的低效网点要及时调减，集中力量和资源，在金融需求较大、发展前景广阔的经济强镇以及中心城镇福射县增设网点。按照”稳定乡镇网点、调整县城网点、优化城市网点“的发展思路，对2013-2017年网点建设工作进行规划。二是加快网点改造进度。加快县域网点的软硬件转型工作，提升网点整体竞争力。三是完善营业网点内部治理。组建由网点主任、运营主管、网点副主任（或大堂经理）组成的网点管理团队，实行营业网点管理团队集体领导制，实现网点内部有效制衡、科学管理、民主决策。
三是提升县域支行服务能力。为弥补在县域市场营业网点等渠道不足的问题，甘肃农行启动了 ”惠农通“工程。即在营业网点覆盖不到的乡镇，选取一些信誉良好的商户，布放农业银行电子支付渠道，为农户提供开办小额存现、缴费等业务等金融服务。目前，甘肃农行已基本实现了惠农服务点在有线网络行政村的全覆盖。要在实践中不断扩展已建成服务点功能，力争把服务点做成全功能的基础服务单元。加大对惠农服务点考核，增设点均转账、助农取款交易量指标，充分发挥考核的导向作用。惠农卡从增量向增效转变，稳步提高惠农卡”三率“（激活率、到户率、活卡率）、”两额“（卡均存款额、卡均业务收入额），有效改善惠农卡品质，增加卡均收益。对年动卡一次以下的低效卡和睡眠卡，要彻底清理退出。在代理业务上寻求突破，重点争取对粮食直补、农资综合补贴、失地农民保险等涉农项目的营销代理。因地制宜完成县域网点软转工作。根据硬件条件、客户结构、服务层次等具体情况，按照功能分区、业务分流、客户分层的基本要求，分类研究制定适合各自特点的网点转型方案及模板。对重点县域支行，尝试设立理财中心，提升高端客户营销服务能力。二是继续加大对县域支行电子机具投放力度。到2014年底前所有已改造县域网点必须设立在行式自助服务区，2015年底前县域网点的点均现金类自助设备数量达到工中建行平均水平。加强电子渠道分流率和使用率考核，到2015年县域支行电子渠道交易占比力争提高到50%以上。三是逐级推进文明标准服务导入固化工作。充分发挥内训师服务管理与培训职能，切实提升柜面服务品质。
（4）加快行业应用项目营销，项目带动发卡。金融IC卡安全性高，存储容量大，能支持多应用的基本属性决定了其在公共服务领域被广泛应用的必然性。只要有信息化管理需求的行业都可以通过IC卡来为其服务。通过对城市交通、电信行业、石油石化行业、电子口岸系统、商品零售等行业的管理模式与IC卡的特点进行深入分析，寻找到合作的切入点。将行政服务收费、交通罚款、加油、高速公路收费（ETC）等功能，通过IC卡来实现。要与移动、联通、电信公司加强合作，采用NFC、双界面集成卡等多种方式，将电子现金卡产品与移动通讯终端结合，积极发展手机移动支付产品，提升用卡便捷度，提高客户忠诚度。
要根据学生群体的用卡习惯，创新校园IC卡的行业应用功能，校园IC卡应集成身份认证、书籍借阅、门禁、消费等学生群体常用功能，努力提高金穗卡在高校学生群体中的知名度，树立良好的品牌形象。近期，甘肃省将推动社会保障卡的发行工作。大力发展金融IC卡社保卡业务，是我行履行社会责任、提升农业银行品牌形象的重要举措，是增存稳存的重要手段，也是优化客户结构和提高客户忠诚度的必然选择。从我行发展的全局和长远出发，将金融IC社保卡作为我行金融IC卡行业应用拓展的突破口与发展重点，有的放矢、全力拓展。在金融IC社保卡营销中，要联合同业，探索合作共赢的发展模式，建立健全利益补偿机制。
对于金融IC社保卡业务发展相对成熟的地区，各行应积极开展”保、抢、挖“工作，全力扩大我行市场份额，提高综合经营效益；对于金融社保卡市场趋势尚不明朗的地区，各行应联合同业积极与社保机构沟通，引导合作单位加大合作力度，尽量避免发放单一功能和双介质社保卡，防止后期更换卡片带来的二次投入；在经济较好的地区，应着重考虑发行社保、市民功能集成卡，以减少重复投入，提高金融IC社保卡的活跃度。县域地区金融社保卡推广工作，应结合新农保、新农合、农村公用事业代收付、财政补贴代理项目等，本着”严控项目准入、确保发卡质量“的原则，进行有序推进。同时，与当地政府主管部门密切沟通，针对卡片成本、渠道改造费用较高等问题，积极探索”成本共担、多方共赢“的合作模式，充分利用政府扶持政策和银联资源优势，降低我行项目运营成本，提高综合收益。
