将员工的绩效得分排序，根据排名确定评价结果等级。评价结果在部门内进行强制正态分布排序（绩效结果等级 A 占 10%,绩效结果等级 B 占 50%,绩效结果等级 C 占 30%,绩效结果等级 D 占 10%）。人力资源部对绩效评价结果进行审阅，确保评价的合理性和规范性，对于其中出现的特殊情况，如个人自评和直接上级评价结果相差较大、部门整体结果分布不平衡等情况进行复核，报绩效管理委员会审批后确定全部评价结果。
年度绩效评价的结果中，不同层次的员工在公司绩效、部门绩效和个人绩效的组合上有不同的比例。二级经理正职的绩效结果完全是基于公司绩效成绩；二级经理副职的绩效结果中公司绩效成绩占 80%,个人绩效成绩占 20%;三级经理正职的绩效结果中公司绩效成绩占 40%,部门绩效成绩占 60%;三级经理副职的绩效结果中，公司绩效成绩占 20%,部门绩效成绩占 40%,个人绩效成绩占 40%;普通员工的绩效结果中部门绩效成绩占 20%,个人绩效成绩占 80%.
2.2.4 绩效结果应用
为适度拉开奖金差距，破除大锅饭，实现奖优罚劣，将员工绩效结果与月度奖金、年度奖金挂钩。
月度/年度奖金=奖金基数×岗位系数×绩效系数（绩效结果等级 A 的系数为 1.1,绩效结果等级 B 的系数为 1,绩效结果等级 C 的系数为 0.95,绩效结果等级 D 的系数为 0.9）此外，员工职级调整、职位晋升时，年度绩效结果和月度绩效结果占有40%-50%的权重。
2.3 公司绩效管理工作存在的问题分析
在最近的一次员工效能调查中，各级员工对绩效管理反馈的问题包括考核过于频繁、绩效指标设置不合理、绩效结果没有充分地得到应用、主管没有在日常工作中给予员工及时的绩效指导等问题。通过对公司平行部门、下属单位负责人的访谈，反馈的问题主要是提升绩效管理系统性、前瞻性等问题。
2.3.1 绩效管理存在的问题
（1）绩效管理缺乏系统性吉林移动成立初期，主要提供语音业务。随着业务、技术的不断发展，公司提供业务的范围不断扩大至数据、流量、集团客户、物联网、互联网等业务，技术也从最初的 2G 演进到 4G,随之而来的是员工队伍规模的扩大，部门分工、职位设置越来越精细。公司成立初期一直使用的绩效管理模式，是所有职位都按照一个模式进行管理，不分职务层级、职位性质，这种所有职位采用一套绩效管理办法的方式，不能有效适应公司经营发展要求，需要建立多层级、分职位的绩效管理体系。同时，绩效管理只关注绩效计划设定、评价和结果应用，绩效指导和沟通基本流于形式，环节的缺失不能实现绩效的全流程管理，管理体系不健全。
（2）绩效指标设置不合理绩效指标设置不合理主要体现在三个方面：一是绩效指标从上至下层层分解的过程中，绩效指标的设置与公司战略的关联度不断降低：公司绩效指标战略关联度（承接集团公司绩效指标）>二级单位（本部部门，下属单位，生产中心）战略关联度>三级单位（二级单位下属部门，各县公司）战略关联度>四级单位（三级单位下属班组，县公司下属部门）。绩效指标设置过程中，关联度不断降低，甚至出现扭曲，容易造成资源分散、过于短视的风险。二是绩效指标结构不合理。在绩效指标分解的过程中，主要是公司经营指标的分解。经营指标分解到员工后，缺乏对员工个人行为、工作态度和工作能力指标的设置，经营指标的实现缺乏必要的手段。三是绩效指标数量不合理。在指标层层分解的过程中，指标层层加码，分解到一线岗位的时候，往往是十几个甚至数十个指标，员工往往无所适从，顾此失彼。
（3）考核过于频繁在目前的绩效管理体系下，所有层级、各个职位族的员工考核周期都是月度和年度两种。一线生产职位按照月度进行考核是必要的，因为生产经营环境变化迅速，一线生产人员主观能动性需要调动、生产活动需要进行及时回顾和调整。但是对于其他一线职位来说，按照月度考核就显得过于频繁。比如说，二级单位经理人员按照月度进行考核，很多重点工作、关键指标结果都不能取到样本，月度考核流于形式。还有研发人员，研发周期通常持续数月甚至更长时间，按照月度进行考核会对项目的顺利开展形成干扰。
（4）绩效指导不充分、不及时受中国传统文化影响和评价者认识、能力的影响，容易出现绩效指导不充分、不及时的现象。比如说，有些员工反映，上级在月度绩效管理中不进行绩效指导，只在半年回顾和年终回顾时，才进行绩效指导。在进行绩效指导时，又存在两方面问题，一是上级的指导有时不够全面，肯定成绩多，剖析问题少；二是上级的指导有时缺乏专业性，针对性。绩效指导不充分、不及时，不利于员工工作的开展，也影响员工对绩效结果公平、公正性的感知。
（5）绩效评价相对简单绩效评价是绩效管理做的相对扎实的一个环节，但是也存在相对简单的问题。一方面，评价者过于单一，绝大多数绩效评价都是由直接上级完成，缺乏同级、下级、客户等相关方评价。直接由上级评价，存在管理幅度过大上级不十分了解下级绩效完成情况的问题，也存在受评价者情绪、好恶影响评价客观性的问题，同时，由于中高级管理人员需要扮演的角色众多，仅由上级评价，很难保证评价的全面性。另一方面，评价依据过于单一。目前，评价主要依据业务运营系统数据，虽然关键绩效指标评价客观、准确性得到保证，但是工作态度等非量化指标评价缺乏关键行为等依据，很难做到客观、准确。最后，评价只评价业绩完成情况，缺乏对员工行为、能力的评价。目前，技术、服务快速迭代，过去的成功不代表将来的胜利，不关注员工能力评价，会给未来的绩效管理带来巨大风险。
（6）绩效结果没有得到广泛地应用绩效结果应用是绩效管理的一个关键环节，是员工愿意付出努力达成绩效目标的主要动机。目前，绩效结果只在绩效奖金兑现，职级调整，职位晋升方面加以应用。一方面，员工希望在上述领域继续加强绩效结果的应用力度，另一方面，随着物质生活水平的普遍提升，员工渴望绩效结果得到更广泛地应用，在认可、评优评先、培训、交流等方面占有一定权重。绩效结果不能得到广泛的应用，不利于激励尽可能多的员工为公司的发展做出最大努力。
2.3.2 绩效管理存在问题成因分析
为了更好地分析问题，以便为绩效管理体系提出优化建议，现对绩效管理存在问题进行成因分析。通过访谈各级管理者和员工，以及分析员工效能数据，发现成因有如下几个方面：
（1）各级经理和员工对绩效管理的认识存在偏差①经理人员对绩效管理的认识存在偏差。他们没能认识到绩效管理是人员管理的有效工具，导致绩效指导、评价不充分、不及时。只有充分发挥绩效管理的激励约束机制，经理人员才能够通过下属员工达成各项指标。他们不清楚绩效管理的完整过程，认为绩效管理只是对绩效结果进行评价，才导致轻指导、重评价，轻过程、重结果，导致绩效管理工作的片面性。他们对绩效管理沟通的重要性认识严重不足，绩效管理的各个环节，包括绩效计划制定、执行、指导、评价以及绩效结果应用，都是一个持续的沟通过程，沟通的有效性直接影响绩效管理的质量和效果。②员工对绩效管理的认识存在偏差。他们认为绩效管理是公司规定强制执行的管理制度，公司通过绩效管理确定绩效结果，然后按照结果分奖金，调整职级。他们没有认识到绩效管理是一个自我发展的有效手段，通过绩效管理，可以清楚了解公司的绩效指标以及达成绩效指标的关键路径和手段，发现自己的长处并加以发挥，查摆自己的短处并加以改进。他们对绩效管理的认识偏负面，认为绩效管理就是走形式。无论是绩效计划制定，还是评价，缺乏主动参与，认为这些都是上级的事情，被动地执行上级制定的计划，接受上级确定的结果。员工的被动参与和负面认识很难保证绩效指标设置的合理性。
（2）各级经理对绩效管理的执行存在偏差公司对绩效管理各个环节作出明确规定，但是在绩效评价和绩效结果应用环节，执行存在偏差。绩效评价存在“轮流坐庄”情况。在企业中，绩效表现差的都是一些比较难管理的员工，为了避免冲突和矛盾，各级经理在绩效评价时，将低绩效等级轮流分配给不同员工。绩效评价存在把低绩效等级成绩分配给产假、病假、交流、培训员工的情况。在绩效等级强制分布情况下，年度内各个等级的数量是一定的，有些经理人员不按照制度要求，将上述几类特殊人员的评价数量进行剔除，而让这些人员“消耗”低绩效等级数量。最后，存在绩效成绩与奖金分配脱节的现象。在绩效结果应用的时候，存在不按照办法兑现奖金的情况，高的不高，低的不低。
（3）绩效管理制度和系统需要优化尽管公司出台了绩效管理指导意见和绩效管理实施细则，但是对于管理末端的一些问题，比如人员较多绩效管理如何分组问题、部门绩效与部门内员工绩效分布关系问题、特殊人员绩效管理问题等，没有明确的规定，给绩效管理的有效执行造成困难。公司在绩效管理体系建立之初，通过办公系统搭建绩效管理模块实现绩效管理流程的电子化。后来，随着人力资源自助服务系统的建设和不断完善，开始在人力资源自助服务系统里面开展绩效管理工作。系统运行之初，可以通过系统完成绩效计划的制订、评价，基本能够满足绩效管理的需要，但是随着管理层级不断增多、绩效指标维度增多、绩效指导和沟通越来越受重视，系统的功能需要扩展，流程亟待优化。
（4）缺乏绩效管理培训缺乏对各级绩效管理者目标管理能力的培训，需要提高目标设定、目标分解的有效性，以聚焦资源、做好协同，提高目标的战略关联度。缺乏对各级管理者的沟通技巧进行培训。许多管理者在绩效指导、反馈的沟通过程中，不注意方式方法，不能起到应有的效果、甚至适得其反。因此，需要进行沟通技巧培训，确保绩效沟通顺畅，达到应用效果。缺乏对各级管理者的评价技术进行培训，表现在缺乏关键绩效行为的识别培训。在日常绩效管理中，关键绩效行为经常不能被有效识别并记录，将影响绩效评价的准确性。缺乏认知偏差的识别培训。在绩效评价过程中，绩效管理者经常受到近因效应、晕轮效应以及趋中效应等认知偏差的影响。
