第3章 中国移动通信集团吉林有限公司绩效管理体系建设
通过对吉林移动绩效管理存在的问题及成因分析，认为有必要在现有绩效管理基础上进行优化设计，以便更好地培育人力资本以及实现组织绩效。同时，本文认为，设计新的绩效管理体系时，既要基于绩效管理的基本理论，也要参考借鉴国内成功企业的实践经验。
本文将选择华为公司作为标杆，主要是因为如下几点：一是华为公司的人力资源管理水平在国内处于领先水平，华为公司通过优秀的绩效管理体系有力促进了业务的开展和战略目标实现；二是华为公司与吉林移动同属于移动通信行业，面临的内外部环境与吉林移动相似；三是华为公司的组织结构、运营模式与吉林移动相似。基于以上几点，华为公司的绩效管理研究对本文具有重要借鉴意义。
华为公司作为世界五百强企业，销售收入接近 3000 亿元，是全球领先的信息与通信解决方案供应商，为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的端到端 ICT 解决方案和服务，帮助客户在数字社会获得成功。华为的绩效管理依托于华为的组织文化，紧密围绕公司战略与客户需求，建立绩效指标体系，完善绩效制度体系，优化绩效管理程序，促进企业战略的达成。从绩效管理流程看，华为公司基于 PDCA 的基本原则，将绩效管理设计成一个由绩效计划、绩效考核、绩效监控、绩效辅导和绩效结果应用组成的不断循环的闭环，上一轮的绩效结果与下一轮的绩效计划之间是互为基础的关系。从管理理念上，华为公司强调严格的绩效计划和预算管理体系，每年从 7 月份开始制定年度经营计划于预算，包括长期愿景、五年滚动战略规划、年度目标和计划、部门计划、个人绩效等系统的计划体系，将不同层级的管理人员和员工纳入统一的责任体系内并明确识别出来，绩效考核时强调评价基于责任的贡献，并根据责任建立分权和激励体系。
本文主要借鉴华为公司绩效管理如下几个方面：首先是分层分类的绩效管理体系，实现市场压力的无压力传递，华为的部门主管、中层员工以及计量制员工实行分类管理。其次是绩效管理的全过程实现了闭环管理，将目前绩效管理普遍薄弱的绩效指导环节有效落地。第三是通过建立回报体系，使得绩效评价结果得到广泛应用，不仅应用于收入分配，还用于员工的培训、发展。
3.1 绩效管理体系建设的思路和原则
3.1.1 绩效管理体系建设的总体目标
有效的绩效管理体系，既要实现企业发展，又要促进人力资本的开发。因此，绩效管理体系建设的总体目标包括组织发展目标和员工发展目标两部分。
组织发展目标。聚焦公司运营发展，有效承接集团公司绩效指标，贯彻落实吉林移动转型升级战略，引导各分公司、各生产中心以及省公司本部各部门科学、合理确定绩效指标，由单纯“盯着目标是否完成”转向“盯着市场、盯着对手、盯着自身改善”,既关注财务和客户指标，又注重区域竞争和自身发展，不断提升组织绩效，最终实现客户价值和公司整体价值的提升。
员工发展目标。在符合企业发展方向的前提下，关注员工自身发展。不断完善绩效管理的约束机制，优化提升绩效管理的激励机制，重点加强绩效指导、沟通，兼顾员工业绩管理和能力发展，提升优秀员工的回报，坚决杜绝绩效欠佳员工的过度激励，通过员工个人绩效的实现促进组织绩效的达成，不断提升企业人力资本价值。
3.1.2 绩效管理体系建设思路
十八大以来，国家调整了收入分配思路。从本质上说，绩效管理作为价值评价环节，收入分配作为价值分配环节，都是为了更有效分配资源以创造更多的价值。因此，国家收入分配思路调整对于绩效管理体系建设具有重要的借鉴意义。
（1）收入分配思路的借鉴
十八大以来，收入分配的思路开始由帕累托改进向卡尔多-希克斯改进转变，在“提低，保中，限高”的基础上，对收入过高者收入进行调控。这里提到的收入高低，不是绝对值的高低，而是通过与市场水平比较而言。通过减少过高收入者的收入，促进收入分配制度改革。
帕累托改进和卡尔多-希克斯改进都是经济学的重要概念。帕累托改进是指不损害任何一个社会成员利益的前提下，增加部分社会成员的利益，从而实现社会成员利益总和的增加。卡尔多-希克斯改进是指某些社会成员获利的同时，另一些社会成员利益受到损害，但是受益者的收益总和大于受损者的损失总和。
从整个社会来看，利益总和是增大了。
目前，收入分配改革就是卡尔多-希克斯改进的一个例证。一方面，对中央国有企业的经理班子进行限薪；另一方面，提高一线员工的收入水平。整体来看，高管收入降低的同时，一线员工收入得到提高。由于一线员工基数巨大，因此整个中央国有企业员工的收入是增长的。
（2）绩效管理思路
当前，靠资源投入就能取得经济增长的时代已经过去，改革进入关键时期，面临的形势错综复杂。以通信行业为例，随着 GDP 增速进一步降低，市场发展趋于饱和，行业增速由原来的超过 GDP 增速到落后 GPD 增速。2015 年，行业增速可能出现负增长，刚性成本居高不下，作为中央骨干企业要践行保经济增长的责任，压力巨大。按照国资委“利润增，收入增，利润降，收入降”的管控原则，在未来若干年内，人工费用增长将极其乏力。因此，在企业内部，必须破除大锅饭，敢于攻坚克难，通过绩效管理体系的优化调整，真正做到奖优罚劣、奖勤罚懒，在价值评价环节就开始采用卡尔多-希克斯改进，为价值分配环节向卡尔多-希克斯改进提供坚实基础。
3.1.3 绩效管理体系构成
为提升运营效率，公司对人员进行扁平化管理，主要分为公司领导，二级经理，以及一线人员。其中一线人员包括一线营销人员，一线网络维护人员以及其他一线人员。因此，针对不同层级、不同职位族人员的工作性质和特点，考虑公司经营发展实际，在现有绩效管理体系基础上，搭建多层次的、分类别的、综合性的绩效管理体系。公司领导作为公司决策层，绩效与公司战略和长期绩效相关，由公司董事会负责管理，主要采用年薪制和其他中长期激励的方式，制度规范、运行有效，本文主要对二级经理及以下人员的绩效管理进行研究和优化设计。
（1）二级经理的绩效管理
二级经理是公司所有二级单位的二级经理班子成员，包括各分公司、各生产中心、各部门总经理、副总经理、总经理助理。二级经理的绩效管理包括二级经理班子绩效管理和二级经理班子成员绩效管理两个部分。其中，二级经理班子绩效管理用于替换目前的经营业绩管理。主要原因是，虽然经营业绩管理的指导思想是平衡积分卡，但是在实践过程中主要是财务类和客户类指标，缺乏内部运营类和学习发展类指标。同时，由于财务的集中化管理，导致各分公司、各生产中心的净利润指标完全由省公司确定，净利润无法再作为考核指标，财务类指标进一步减少。上述两种情况导致需要补充、调整指标。此外，经过多年实践发现，个别二级经理将全部指标分解给下面部门和员工，缺乏责任意识和主动担当的精神。并且，由于经营业绩管理只涉及到当年指标的达成，极个别二级经理牺牲长期利益，集中资源大力进行短期发展，导致公司的生产运营缺乏质量和长远规划。因此，为建立制约机制，将对公司经营业绩管理转为对公司经营班子的绩效管理。
为进一步全面、科学地对二级经理进行考核评价，完善激励约束机制，提升生产经营的管理效能及经济效益，促进公司又好又快发展，制定二级经理班子成员绩效管理办法。由于各分公司、各生产中心、各部门战略作用不同，并且同一单位班子成员主管、分管工作存在差异，为提升班子成员横比的科学性，加强班子成员的培养和梯队建设，将班子成员分为地市公司正职、地市公司分管市场副职、地市公司分管网络副职、省公司生产中心正职、省公司生产中心副职、省公司专业部门正职、省公司专业部门副职、省公司综合部门正职、省公司综合部门副职八个考核类别。其中，省公司专业部门包括市场经营部、品质管理部、数据部、网络部、规划技术部、工程建设部和信息安全管理部七个部门。省公司综合部门是指除省公司专业部门以外的其他部门。
（2）一线人员的绩效管理
一线人员是指在公司生产一线从事市场营销、客户服务、网络维护等工作的人员，一线人员实行以量化绩效管理为主的绩效管理模式。以量化激励为主要形式，构建符合岗位特点的以业务量、服务量为指标的绩效管理体系，以及与之配套的服务、销售、运营支撑管理体系，强化一线生产人员销售数量、服务质量与绩效及薪酬回报的关系，提升员工的积极性，促进绩效薪酬体系的变革，推动公司管理机制创新。
3.1.4 绩效管理体系建设的原则
（1）战略导向原则。绩效管理以公司战略为驱动。各分公司、各生产中心、省公司各部门负责人负责组织本单位人员开展绩效管理工作，工作任务的分解、绩效计划的制定应以公司年度工作报告、战略措施分解及年度战略重点为导向，确保战略措施落地及战略目标的实现。
（2）价值驱动原则。绩效管理以支撑可持续发展和价值创造为先导，既考虑当期绩效的实现，又兼顾公司长远持续发展能力构建，坚决杜绝为了当期利益损害公司长期发展的现象，不断促进公司价值的提升。
（3）按劳分配、多劳多得原则。以绩效结果为基础，强化业绩与薪酬回报、职业发展、职位晋升等的关系，鼓励员工通过提高业绩，实现在企业中的不断成长和个人价值增值。
（4）全过程管理原则。通过科学的绩效管理方法、畅达的沟通反馈机制，确保各级员工在绩效计划制定、绩效指导、绩效回顾、绩效评价、绩效结果应用等环节做到全过程参与，发挥绩效管理体系对个人业绩、公司业绩的提升作用。
（5）合理设定绩效指标原则。根据公司战略重点和岗位职责，合理确定指标数量，确保指标设置既突出重点，又没有遗漏。指标目标值设定能够从质量、数量、时间、成本方面进行衡量，并确保指标具有适当的挑战性。
（6）公平、公正、公开原则。通过方法科学、制度合理、流程规范、过程透明的绩效管理体系，确保绩效管理全过程的公平、公正、公开。将绩效结果告知员工本人，坚决杜绝绩效结果不公开的做法。
（7）简洁性原则：绩效管理制度、流程设计简洁，便于各级员工理解和操作。
