2 文献综述
2.1 绩效的定义及特点
2.1.1绩效的定义绩效的定义是什么，这个问题很多学者都给出解释，但众说纷绘，莫衷一是。现在流行的有下面几种说法：
结果导向型，一种说法认为绩效是结果的产出，这种说法的代表人物是Bemardin等人，他们认为，绩效是指在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出纪录。即相当于工作产生的结果。也就是我们所说的结果导向型。
行为导向型。以Murphy为代表的研究者认为绩效是实现组织意图，达到组织目标的行为，这些在实现组织目标过程中所形成的人际间的动作或者认知的，精神活动的都是绩效。而以Campbell为代表的研究者认为绩效和目标有着难以割舍的联系，并且这些具体行为是可以测量的，这种说法认为绩效并不是集体组织的结果，而是既定目标的行为。
绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期受益），这种观点将实际收益和预期受益相结合。认为绩效是实现了两种受益的最终结果。
结果导向和行为导向的绩效标准各有所长，Brambrach认为绩效就是行为和结果1,进一步说，绩效是完成工作目标和工作任务，包括这个过程中的效率和相关行为，以及行为对结果的影响。本文观点较为赞同这种观点，本文认为绩效既涵盖了员工通过努力达到的工作结果或者工作任务，也包含在此过程中的行为以和态度等相关因素，以及这些因素对绩效结果的影响。
2. 1.2绩效的特点工作绩效的三个主要特点如下：
多因性。其中，绩效收到来自于组织和人员的诸多因素的影响，例如个人能力水平。工作环境、组织的激励政策等等，也有研究者把绩效的影响因素总结为个人因素和组织因素两种2,也有研究人员将其分为两大类即个人因素和组织因素，个人因素主要涉及个人的工作动机、勤奋程度等，组织因素也被称为集体因素，主要由组织环境，激励政策，工作机会等等。也正因为员工绩效受到诸多绩效的影响，所以在员工的绩效进行分析的时候，需要综合考虑。
多维度。工作绩效的多维性指绩效需要从多个角度或多个方面进行衡量，如工作业绩、工作能力和工作态度等。多维性在绩效方面就是从不同的角度进行衡量，例如工作过程中的态度，工作的成果等。每个企业根据自身的特点都有不同的衡量标准。工作绩效由于影响因素较多，因此，要想更好的把握工作绩效，需要从多个角度或各个方面进行衡量，也就是从多个维度进行衡量，同时，不同岗位的同一方面考核，由于工作性质不同指标权重也有很大差异。
动态性。随着时间的推移，工作重心可能发生变化，而随之导致工作绩效也会发生变化，绩效的优劣可能发生反转。因此，在进行绩效管理的时候，要适当地考虑到绩效的动态性。
2. 2 绩效的分类
目前绩效主要分为三类：结果导向型绩效，周边绩效和员工适应性绩效。
2.2.1结果导向型绩效刚开始的绩效大家普遍认为只要按照一定要求完成任务便算是较好的绩效。也就是我们常说的结果导向性绩效，后来出现了周边绩效的提出，但到了新世纪，随着时间的的发展，特别是进入互联网时代以来，新任务新情况层出不穷，面对这些新任务时，员工如何创造性的完成任务成为一个难题，因此，Allworth在这两种绩效的基础上提出了员工适应性绩效。下面，我们来讨论一下这几个绩效的构成。
Campbell认为绩效模型包括八个方面，即：特定工作任务和非特定工作任务的熟练性、口头与书面沟通能力、工作中的努力程度、个人自律状况、促进同事与组织之间的绩效、领导与监督、行政管理。
2.2.2周边绩效Borman和Motowidio于1993年在进行了一系列理论研究之后，提出了周边绩效，他们认为两个维度即任务绩效和周边绩效构成了工作绩效。并通过实验验证了二者的独立性4.任务绩效是任务的完成结果如何，这种结果和具体的工作内容相关，其中包括两方面的行为，第一是将原材料转化成产成品即服务和产品的活动，第二是通过对原材料供应、产品分配、生产计划制定以及在执行过程中的监督来保障工作能够高效运转的一些组织活动。而周边绩效不是直接的产品产出或者服务，而是在工作工程中所产生的心理及社会关系的一些意志等行为，这些东西有助于完成组织工作活动。他们将其分为五个方面：①为了成功的完成工作而持有的热情和努力的付出；②自愿承担一些自己职责范围之外的工作；③遵守组织的活动；④和他人共同协助；⑤完成和维护组织目标。
Van Scotter和Motowidlo也于1994年提出工作绩效应由任务绩效和周边绩效两个独立的部分组成。5其后的研究者也大都认为这种将绩效结构划分为两个维度，并且进一步发展了其研究。而我国国内一些学者诸如王辉、李晓轩和罗胜强采用验证性因素分析法证明了两维绩效模型在中国情境下的适应性6.
1996年，VanScotter和Motowidlo在研究基础上将周边绩效的结构划分为两大维度：敬业精神及人际促进。敬业精神包括自身的自律、较强的工作动机的各种行为这些行为包括努力工作，积极相应企业的号召，遵守规则等等。人际促进则主要包括能够和他人一起协作完成工作任务。
Conway （1999）米用文献研究方法，在分析对Borman等人的研究成果的理论基础上，提出周边绩效应该分为两个维度：人际便利及工作献身。人际便利包括主动帮助他人、与他人合作和维持良好的工作关系。S其中，后者是指在工作中为了完成任务积极工作愿意付出努力和工作激情，遵守组织的各项规章制度并愿意完成一些不属于自己的工作。
Coleman Borman （2000）应用因素分析等方法在过去的学者的27种周边绩效行为进行了综合分析研究，提出模型，这种模型由三个维度构成：
第一、指人际关系公民绩效，即在工作过程中个人的行为，包括帮助他人，与他人写作，谨慎和礼貌的美德行为等。
第二、组织公民绩效，指的是一切有利于组织的行为，这些行为包括认可公司的价值观和企业概念，认同企业的各种方针，同时能在组织出现困难时，挺身而出，表现出超常的责任感和忠诚度；第三、工作中的责任感，这种责任感主要指的是对自己工作很热爱并且愿意进行加班等最大的活动，并且愿意承担和薪酬没有挂钩的许多工作。并愿意对组织改革的建议、首创精神以及承担额外的责任等。9还有一些学者的研究认为，周边绩效的特征维度概括起来主要有另外还有一些学者认为，周边绩效还有很多其它的绩效行为例如：处理工作压力、工作-作业责任感le;组织改进建议、提出建设性意见、说服别人接受建议和指导,等等。
在中国有关周边绩效的研究中，不同之处在于在中国的绩效研究当中，樊景立在研究中西方组织公民行为时发现并指出中国人的“认同组织”、“协助同事”、“敬业守法”维度与西方人的“公民道德”、“利他”、“尽职”维度相似，不同之处在于：西方人的组织公民行为还包括“公平竞争精神”和“殷勤有理”,而中国人的组织公民行为还包括“人际和谐”、“保护公司资源”和“参与公益活动”等。传统的工作绩效将重心放在了对任务绩效研究上，认为任务绩效比其它绩效更重要，但是随着时间的发展和研究的深入，人们发现周边绩效和任务绩效有着几乎相同的能量，也就是说周边绩效也是工作绩效的重要组成部分。
而对于组织方面，一个方面来说，人们也越来越看重大家之间的协同能力和合作精神，而从另一个方面来看时，人们也发觉现代科技的进步使得很多现代企业中的某些职业的任务绩效变得很难考量并评估，正因此，周边绩效作为焦点成了近期绩效评估研究的宠儿。研究表明，在晋升评价当中，认识能力和工作知识能有效预测任务绩效，而个性检测则在周边绩效方面有着比较好的测量结果。但是，不同的个性对周边绩效的测量评定也有很大的不同，例如责任意识能预测周边绩效中的关系维度，也能预测动机维度；而外向对关系维度有预测力，但不能预测动机维度。
在周边绩效的测量过程中要将两个问题考虑在内，这两个问题是：第一，构思周边绩效的测量指标。目前对周边绩效研究的考量还并没有十分深入，研究者提出的模型等还需要时间的检验。而在考核周边绩效的时候，指标如何选取，如何能够保障指标区分开来各种绩效，这些都是应当思考的问题，如果指标选择不恰当，将影响到预测关联度。现存的周边的绩效指标选择上存在许多不足，例如，任务绩效和周边绩效在构思上区分不明确，职务上的周边绩效指标构建并不是很完善。第二，周边绩效的评定很难把握，周边绩效涉及的主要是文化和组织气氛，这就会造成由于评定人员感受不同而导致结果大相径庭，在这种情况之下，来自多个不同角度的评估（如360度评估），比单一的评估更有评价价值，更客观。
2. 2. 3适应性绩效
（1）适应性绩效的研究背景在知识经济时代来临，面对快速变化的市场以及社会状况，各种不确定因素空前增加，如何增加员工的适应性以便能够更好的完成任务成为共识。
W.C.Borman & S.J.Motowidlo （1993）在此背景下，提出了适应性绩效的概念，并通过实证得出了其独立性。1997年Allworth认为员工绩效应该包含适应性绩效。
（2）适应性绩效的概念对于适应性绩效的概念，不同的学者有不同的理解。对于Campbell来说，他认为适应性绩效是对广泛的、类型各异任务的一种适应性行为B.London &Mone则有另一种看法，他们认为适应性绩效是个体进行自我管理和学习新经验所产生的效能I4.Murphy & Jackson认为适应性绩效就是“角色灵活性”,是一种角色不同要求适应不同的能力I5.Hesketh等认为适应性绩效主要指那些表现出应对变化的行为，以及当工作需要变化时，把所学知识从一种工作任务转向另一种工作任务的迁移能力I6.Allworth （1999）等则认为适应性绩效是由认知成分和非认知成分两方面组成，认知成分与知识的应用和问题解决技能有关，非认知成分与对工作和任务需要变化的情绪适应有关。
（3）适应性绩效的影响因素Pulakos等人对了研究考查了适应性绩效的影响因素17.结果发现三种因素对适应性绩效的影响最明显，得出了三种显着影响适应性绩效的因素，按照影响从弱到强排列分别是人的认知能力，以往的适应性经验，人格中的成就动机次之。
（4）适应性绩效的结构维度适应性绩效的划分因工作和文化背景而异，我国学者王胜桥认为在中国的文化大背景下，适应性绩效由五个方面构成，这五个方面分别为：组织与文化的适应性，问题解决的创造性，危机与压力管理，不确定情景应对，沟通反馈与工作改进。而在世界上，目前最盛行的划分应当属于Pulakos等的研究成果，即8维适应性绩效划分，包括：处理紧急和危机情景、处理工作压力、处理不确定性和不可预测的工作情景、创造性地解决问题、学习方面的适应性、人际适应性、文化适应性和胜任工作的身体适应性。
（5）适应性绩效的测评主要有两种测评方法。一种是员工自评，如Pulakos （2002）等用自评方法评价员工适应性绩效的8维构思；另一种是以Pulakos等人提出来的JAI量表为依据，研究者开发出适合于不同工作类型的适应性量表来评价员工的适应性绩效，如Hesketh等提出包括主动性行为、反应行为、容忍行为三个维度的他评适应性绩效量表。
2.3 绩效管理的定义
所谓绩效管理，是在员工和管理者共同参与组织目标以及组织目标的制定基础上在达成共识，形成一个以绩效制定，绩效沟通，绩效考核评价，绩效结果运用的持续循环的过程，其目的是提升员工工作积极性，提高个人能力和素质，最终达到提升组织整体绩效的结果。
其循环流程见下图：在循环过程中，每一个环节都非常重要，绩效计划的制定是绩效管理的第一步，也是绩效管理的基础，如果完成的不好，便不能达到最终的绩效管理效果，绩效沟通也是绩效管理的第二步，如果没有针对绩效管理的方案和被考核人达成一致，最终可能导致绩效沟通流于形式，走过场，绩效考核是循环的第三步，也是绩效管理的实施环节，如果这个环节出现问题，将会给整个绩效管理带来很大的负面影响，不仅影响到绩效目标的实现，还关系到以后绩效考核实施的问题。结果应用是绩效管理循环的最后一步，也是绩效考核能否实现激励个人，提升组织竞争力和创造力，提高员工工作积极性的关键步骤，如果没有搞好这一个步骤，前面的所有步骤都没有用。
综上所述，在绩效管理循环环中没有一项是可以马虎大意的，只有将各个环节都搞好了，形成管理者和员工共同参与的情况，才能够达到组织目标和个人目标的协同一致，最终提升组织绩效，达到绩效管理的目的。
绩效管理的循环不外乎上面所讲的，但绩效管理的分类却有着千差万别，按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，这种绩效管理侧重于激发员工的工作热情和积极性，比较适用于处于成长阶段的企业，另一类属于规范员工的工作行为，比较适用于成熟阶段的企业，不管分类如何，核心都是在于提升企业的整体绩效和员工素质。
2. 4 绩效考核定义及方法
2. 4.1绩效考核定义对于绩效考核的概念，很多学者度从不同角度进行了定义。美国管理学家斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P.Robbins）认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。国内有些学者也对此进行了定义，绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整；绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。具体来说，它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录（即绩效的识别），并对比较的结果进行评价（即绩效的测度），最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。美国人力资源管理专家德斯勒（GaryDessler）没有对绩效考核给出明确的定义，他认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求，评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤。根据以上学者观点笔者将绩效考核定义如下：绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，它由相关人员在一定考核周期内对员工进行考核并进行反馈和进行方案改进，以提高整体绩效为最终目的。
绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，他侧重于判断和评估以及事后的评价。为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。
2. 4. 2绩效考核的方法现行的绩效考核方法有以下几类：
（1）员工行为导向法员工行为导向评价法由客观评价法和主观评价法两类方法构成。其中主观评价法包括交错排序法、成对比较法、简单排序法、代表人物比较法和强制分布法，客观评价法有包括关键事件法、行为对照表法等级鉴定法、行为错定法和行为观察评价法。客观评价法对于一些行为的绩效考核很有效，但是也有其弊端，优点是他为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息缺点是无法达成涵盖所有的绩效行为。绩效考核方法很多，每种方法都有优缺点（在对策部分中将有详细的比较），因此，需要综合利用才能达成合理的绩效考核结果。
排序法根据员工的工作行为进行比较然后排序，提供一个优劣的评价结果。强制分布法是根据员工总绩效来确定几个等级每个等级确定一定的比例。
然后将员工对号入座。
使用这种方法，意味着要提前确定不同绩效等级员工的比例，从而将被考评者分别归正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划为成优、中、劣三等，贝！J分别占总数的30%,40%, 30%;若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%, 20%,40%,20%与10%然后按照每个绩效的相对优劣程度，强制列将员工考核结果入其中的一定等级。
行为猫定等级评价法（BARS）的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。
是将优良和劣等绩效加以等级量化，建立一个可以衡量的等级评价表，管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察雇员的绩效，然后以行为锚定为指导来确定在每一绩效维度中的哪些关键事例是与雇员的情况最为相符的，这种评价就成为雇员在这一绩效维度上的得分。行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。
进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
建立进行评价等级。一般分为5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。
对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。
对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件由优到差，从高到低进行排列。
建立最终的工作绩效评价体系。
行为错定法的优点被考核者直接参与绩效评估，参与相关的管理，因此，此项考核较为民主，接受度对于员工来说较高。
行为错定是根据观察和经验获得的，具有可操作性。
能准确地为员工提供评估反馈。
行为错定法的缺点此种方法因需要过多的进行文字描述，所以耽搁相当多的人力及物力，成本较高。
管理困难，每一个不同的岗位需要有不同的表相对应。
经验性的描述可能因为个人主观因素影响而出现一定的偏差。
（2）行为对照表法评价者根据员工的行为表现进行选择后，对应行为的都有每项分值，将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分。
本考核评价有点是易于操作和掌握，其缺点是在行为对应方面很难确定。
（3）结果导向评价法此种方法中，最典型的当属目标管理法这种方法和目标管理相结合，被很多公司采用，尤其是结果导向型的领导或者企业，其操作流程是，在每一个工作周期幵始之前，管理者和下属对于本工作周期应当完成的工作目标达成共识，这种共识将成为考核的重要依据，会在周期结束时对照着工作实际业绩进行考核评价并最终和薪酬挂钩。如此类推，这种绩效目标确定，考核周期结束时考核评价，依次延续下去，这些目标将促成总目标的个人目标确立。
实践证明，这种方法对于提高工作效率大有裨益，因为在实施过程中，这种方法可以使得公司管理层在变化快速的竞争环境中对手下员工进行及时引导，但是缺点同时存在，第一这种方法只能评价一些取决于个人努力的工作，对于一些不完全取决于个人努力的工作此种方法有些苍白，第二，这种方法考核可能会造成员工不择手段达到考核目的的情形加剧，加剧员工之间的不良情绪，从而不利于整个企业的工作绩效的提高。第三是在业绩反馈方面不能够为被考核者及时提供，作用有限。
目标管理是由管理专家德鲁克1954年提出，在此之后，他又提出目标管理和自我控制，此方法和概念一经提出便被西方国家效仿，目标管理是一种过程，在这种过程中，组织中的上下级一起协商，根据组织使命确定一个目标，根据总目标分解到上下级之间，并把指标作为组织绩效考核的标准。目标管理法比较符合员工的做事方式，能将组织目标和个人目标很好的结合，其实施程序是：绩效目标确立--确定目标完成的时间--设定新的绩效目标。
其优势在于：员工能够将时间和精力投入到目标的完成上去。二是目标进行分解后能够让员工组织带来良好绩效。三是充分调动了员工的积极性和工作热情。四是目标管理成本花费较低，比较适合草创型的公司。
但是目标考核法也有其局限，第一目标的分解很难确定，目标需要进一步的分解，需要确定管理者和部门等层层目标，划分标准较为难以确定。第二目标管理的建立在员工能够积极工作，和谐氛围的条件下完成的，因此如果不具备这些条件，目标管理则很难达到预期效果。第三，目标考核使得员工过度关注目标，而并没有很关注过程性因素，即在工作过程中的行为因素没有考虑在内。
（4）员工特征导向评价法本考核方法只对于员工的个人特性进行考核，而并不是这对其做过的工作，此种方法大多数企业并不采用，因为他有致命的缺陷，首先效度差，评价结果并不能反应工作和绩效结果的关系，另外一个缺陷就是稳定性不强，由于考核者的成长背景等多种原因，不同的考核者对于同一个员工可能因为主管因素影响而评价相差很大。并且，这种考核方法只考核员工的个人特性，所以并不能对员工提供有益于自身工作效率的提高的反馈信息。
（5）360度绩效考核法。
360度考核法又称为全方位考核法，该方法由因特尔公司最先提出并在其公司内部进行应用。该方法通过员工和上司同事等来自不同关系的评价者对其进行评价，从而得出考核结果，达到提升自己工作效率和工作水平。
360度考核法分为和被考核者的上级、下级、同级、以及服务的客户总共有四组成员，每组成员至少6人。然后采用聘请外部公司对其进行访谈分析，最后提交报告，完成考核。
该法的考核内容是跟公司的价值观等各个方面相关内容，旨在通过四组人员根据自己的看法，来确定被考核者是否符合公司价值观，除此之外，还要给出在自己看来被考核者最强的三个地方，还有一系列的选择进行评价。
考核过程中的分析表划分成十分详细的内容，每一项都由来自上下级和同级，客户的考核评价分数，如果被考核者发现哪一组的分数低于其它组分数，被考核者可以向分数较低的组进行交流，发现自身不足，从而在以后的工作中进行改进，最终达到提高工作效率，提升管理水平的要求。而此方法，也是一种背对背的考核方法，这就在一定程度上减弱了认为因素对考核结果的影响。
考核法的流程大致如下：
首先，确定目标在考核之前，首先要获取此次考核目标是什么，是为了提高员工自身发展还是管理层的工作效率的提高，因为目标的不同可能导致调查问卷以及考评内容的变化。
其次，主要行为的界定在确定了目标之后，要根据考评目的，去顶出主要考核行为，举例来说，如果考核目的是考虑员工的工作效率训练需求，就必须制定出公司的高效率的工作是怎么样的，这些很多方面可能都是量身定做的，因为每个企业由于行当或历史发展的差异，导致要求的高效率行为不一样。
第三，确定考核发展问卷一旦职能确定之后，便要根据各个只能编写问卷，问卷题目从公司所期望的职能行为进行出题，这样可以在无形中宣传了企业的文化。
根据职能的多少确定后，每项职能在确定几个题目来分解，但是由于多项职能的确定，每项职能又有很多问题，用时就较长。
第四，选定被考核人和考核者问卷制作的同时，便可以根据公司的要求安排相应的被考核者和考核者，每个公司的安排都不一样，但是有一点需要注意的是，被考核者和考核者之间一定要有一定的接触，换句话说，两者之间要相互了解。这样才能保证考核的相对公平性。
第五，宣传教育因为考核者来自于不同方向，考核者对于此次考核的内容以及考核的意义理解可能都有偏差，因此，一次正式的宣传教育，让大家意识到此次考核的意义和内容至关重要，否则如果造成了考核者对被考核人的感情分数，那么，此次考核便显得十分被动。并且，此次考核牵涉到公司领导层，也只有公司大多数领导层确定之后，才能幵始。
第六，考评执行在考核问卷、考核者和被考核者等确定之后，幵展此次考评测试，考核方式多种形式，可以纸质文件，也可访谈等形式，此时需要注意的问题是，要留有充足的时间完成考评和问卷等调查资料的回收。
第七，资料的分析和报告在问卷回收之后，要聘请外部公司进行分析，之所以这样做的目的是因为牵涉到考核人和被考核人之间关系相对较好，所以保密非常重要，如果采用公司内部人员，可能造成资料外泄，破坏内部团结。
第八，针对报告反馈给被考核者在分析报告出来之后，将结果反馈给被考核者，这样能够让被考核者认识到自身的不足和大家对其工作的评价，以便从主观上认识到自身未来的提高方向。
第九，针对反馈问题制定相应的提高计划企业管理部门在得到反馈问题之后，在外部咨询公司的协助下，制定出针对反馈问题的解决方案和未来发展计划，同时企业管理部门和人力资源部门还要针对本公司的特点制定出具有较高针对性的计划，从而能够将此次考核的目的完成，达到真正提髙公司发展的目的。
但是，360度考核法因为要涉及到外部咨询公司的帮助，以及内部很多人员的参与，这就会产生如下问题：
首先，如果外部公司水平有限，从而制定出来的考核问卷和考核职能等没有针对性，这样可能导致考核结果的失败。
其次，公司要有很多领导和员工的参与可能影响正常的工作进程，并且由于较多人员的参与和外部咨询公司的参与可能导致费用较高。
第三，企业中参与人数过多，可能导致如果考核结果一旦失败，员工可能信心大受打击。
（6）欧德伟法。
该法因由美国学者欧德伟等人提出而得名，此种方法要求考核周期为半年，档数为两档，甲种考核用于做出特殊贡献的岗位，乙种考核适用于普通员工，考核表由职工填写，计算方法为：每个员工有基础分70分，然后根据增减要求进行加减，最后得出统计总分，总分85以上得到职务晋升，而低于70分则遭到罢免或辞退。
（7）情境模拟法。
该法由美国心理学家霍思利用仿真手法对于置身工作环境其中的员工对其在仿真环境中的反应能力、协作能力等等各方面模拟作为考核的绩效对参与者进行评价。
（8）平衡记分卡法（BSC,Balance Score Cards）。
在20世纪80年代末，很多绩效管理专家和企业家发现传统的以财务为单一财务指标已经满足不了时代的发展。单一财务考核体系根本无法真实反映企业管理能力。因此，学者兴起了对平衡财务指标和非财务指标的综合绩效考核方法研究热潮，代表人物有卡普兰（Roberts.Kaplan）和诺顿（David P.Norton），他们共同幵发名为“平衡记分卡”的绩效考核办法，也就是BSC（Balanced Scorecard）。该方法从四个方面即顾客、内部流程、学习与发展和财务出发研究企业绩效，把公司的整体战略和目标转化为可以考核的测评指标，从而形成一个全面的体系来考核企业。
平衡记分卡将公司的战略置于核心位置，其将公司的总体战略分为不同的目标，并设立相应的具体的绩效考核标准，并将考核结果和员工薪酬结合起来，这样，公司便将员工的短期绩效和公司的长远发展有机结合联系，具体说来从以下几个角度进行关注：
首先，从顾客角度关注公司的顾客如何看待企业。也就是说企业在客户的服务方面能否完成顾客期望的水平，这些方面主要体现在市场份额、客户获得率、客户满意度等几个方面。
其次，关注企业内部流程，发掘企业的优点在什么地方，在这个方面，该法关心的是企业是否满足了投资者客户需要，他将此从四个绩效属性进行考核：质量导向的考核，时间导向的考核，柔性导向和成本指标的考核第三，关注企业学习和发展，该角度的着眼点是关注企业的持续发展能力，注重员工的发展学习，自身技能的提高和业务流程的创造性发展。相关指标包括新产品幵发循环期，新品销售率，流程改进效率等等。
第四，从财务角度考核，也是此方法考核的焦点所在，从财务角度出发，关注企业在保证所有者利益方面的作用和成果。
平衡记分卡考核法被很多大型企业使用，是因为其有以下优点首先，该方法不仅仅是一个测评体系，他是一个有利于实现公司长远战略发展的方法，他成功的将战略和短期行动融为一体，从而在实现短期行动的同时，也在不知不觉中实现了自身的发展战略。
其次，有效推动了组织的变革速度，因为此法在处理组织内部各个变量之间的各种关系，从而达到一个平衡，达到一种均衡，这样可以使企业的流程以及员工、客户等各个方面增加互动效应，提高企业组织变革速度。
第三，平衡记分卡考核方法成功的将财务指标和非财务指标有效结合，从而加强了企业员工和企业财务指标的联系，从意识上提高企业的财务发展状况的重要性，减少企业相应的财务危机可能性。
第四，该方法如果和员工的薪酬相联系，强化了期望的行为和结果，并且操作起来也很方便，用数据说话，按事实分配，减弱了员工的人情分数在分配中的影响。
但是，平衡记分卡考核办法也有其自身的局限，最大的局限在于需要有自己的财务核算分析体系以及业务流程体系，而这些都是很多企业并不具备的，操作起来成本投入过大，实施复杂。另外，这些模型很难适用于个人，造成个人考核的缺失，这些都是平衡记分卡走向中小型企业和个人的掣肘因素。
（9）关键绩效指标法即KPI法:
关键绩效指标法（KPI- Key Performance Indicator）是现代企业十分重视的考核方法，具有操作成本低等有点。
此种方法从三个层次进行此种方法对员工的工作指标进行量化，是对工作完成状况的最直接的衡量方法，关键绩效指标来自于对企业总目标的分解，反映其中最有价值的因素。
关键指标的价值在于：使经营管理者将目光聚焦在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时发现问题并制定改进绩效水平的措施。KPI指标只能反应某一阶段的经营重点和阶段方向。
但由于此方法很大程度上取决于评价者撰写报告的主题，因此，难以确定反馈结果。同时，由于这种评价技术没有对员工评定一个综合的分数，因此无法在员工之间进行横向的比较，从而也就不适合为员工的奖金分配提供依据。
绩效考核是绩效管理中的重要组成部分，但是绩效考核只是其中一个环节，侧重的是对结果或行为的考查核实，换句话说，是否员工达到了组织或公司的期望的目标，而绩效管理在与综合性和系统性强的工作，管理在于把组织或个人的素质或技能或水平提升上去。
通过对企业内部一种流程的关键因素进行设置，分析从而达到衡量组织绩效的一种量化管理指标，这种方法将组织的战略目标分化为可操作的目标。
他主要从三个层次上面进行分解：公司层面，部门层面，个人层面。这样每个层面都承担着公司的战略目标，从大处着眼，从小处着手是其特色，是绩效管理的基础。
KPI法体现者管理原理--二八原理，即在企业创造的价值中，80%的人只创造了 20%的绩效，而20%的骨干人员创造了 80%的绩效。对于员工自身而言，此项原理依然适用，即20%的关键行为产出了 80%的工作成绩。因此，在此种方法看来，只要抓住了这20%的关键行为，并对这些行为进行分析，便可以完成所期望的任务。
在确定KPI的关键绩效的过程中要遵循一个SMART原则，该原则是由5个英文单词的首字母所构成的，他们代表的意思分别为：
Specific具体，即所确立的关键绩效一定要有针对性，不能对关键绩效进行笼统的说明，造成绩效考核的模棱两可。
Measurable可衡量的，即所确定的关键绩效一定要可以通过比较得出优劣，也就是说有一个量化标准，方面数据的取得。
Attainable可实现的，即绩效考核指标是在被考核人努力的情况之下能够实现，避免绩效指标过高导致的对员工工作积极性的挫伤。
Realistic现实的，即绩效指标和公司的战略指标以及部门的工作指标是相关的，并不是风马牛不相及，导致考核成为走过场，流于形式。
Time-bound时限性，即绩效指标具有一定的时间限制，这样就避免了绩效考核迟迟不能结束，导致绩效考核的失败。
KPI体系的建立和测评本身，是员工和企业目标逐渐趋于一致性的过程，也对各个部门的发展起到一定的作用。
KPI体系的设立有以下流程：
首先，明确组织战略目标，要针对性研究之后，找到组织所关注的战略重点，从而顺藤摸瓜，找出能够实现组织目标的关键业务领域，从而设置关键绩效指标（KPI），最终建立组织层次的关键指标评价体系。
其次，各个部门主管根据组织所建立的KPI,结合部门实际，设置出自己部门相应的KPI,确定自己部门的工作流程，确定好评价体系。
最后，在部门经理主管和员工的共同努力下，设置出细化到个人的KPI以及各个岗位的关键要素，这些要素将作为员工考核的关键指标，从而对员工的激励政策，薪酬等产生影响。
KPI考核法具有一定的优点，首先，公司的整体战略目标层层分解，KPI有力的推动公司战略在员工层面和部门层面的实行。其次，KPI考核法为绩效管理提供了可以衡量的、客观的基础。第三，KPI将员工和管理层的目光放在对公司战略具有最大驱动力方面，从而做出最有用的工作产生较高的价值。
其缺点也是存在的，即关键绩效考核的指标的确定有一定的难度，尤算知道工作绩效从哪个方向衡量，但要做出来准确衡量指标也是困难的事情。
其次，在考核过程中，既要针对部门绩效考核，又要针对个人考核，可能会造成工作量的增加和考核重复。
总结来说，绩效管理和绩效考核有以下五点不同之处：着眼点不同-绩效管理是一个循环过程最终目的是整体绩效提高，绩效考核是对过去工作的一个阶段的考核以及总结，并且作为管理者参与程度也有很大不同：绩效管理过程中，管理者全程参与到绩效的管理过程中，起着不可缺少的作用。而绩效考核则不同，管理者只在目标制定和业绩评价环节进行参与制定和考核，而并没有参与绩效的过程控制，很容易造成不知情。
时间周期不同：绩效管理是一个闭环的工作，也就是所说的循环发展，一个周期的结束是另一个周期的开始，所以从此意义上来说来说，绩效管理没有什么开始和结束的概念，是贯穿在整个工作过程中进行的必要工作。绩效考核是在某一个或几个时间段内的相关工作。
关注的内容不一样：绩效管理具有前瞻性和预见性，他侧重于对未来将要实行的目标进行管理，加强对员工的能力素质进行管理。
而绩效考核则是对过去一个阶段的成绩进行一个好坏的检查评价。
产生工作氛围不同：绩效管理因为强调员工的整体参与性，因此全体员工并肩协作最终完成目标，而在工作过程中的上下级之间是伙伴关系，而超越了原来的工作关系。而单纯的绩效考核则让经理考核员工，这样使得经理和员工站在了一定对立面上，长此以往，很容易造成关系紧张，团队凝聚力大大减弱。
本章小结：本章从绩效的概念入手，通过国内外研究的现状并提炼了现在流行的主要绩效概念的观点，并针对各个观点以及他们的主要特点进行了简要阐述和说明，为的是能够给读者一个比较明晰的印象，随后，根据不同的分类方法，将绩效分为不同的种类，这样能够更好的对相关绩效进行了研究。
在对绩效和绩效分类的基础上，本文提出关于绩效管理的相关定义，并且引用了现行的许多专家学者的观点和特点，力图为读者呈现一个比较完整的绩效管理观点。而作为绩效管理的重要组成部分，我们在第四小节对绩效考核进行了说明和分析，并且这也为下一步的NJ烟草公司的绩效考核方案进行了铺塾，因为町烟草公司主要问题出现在绩效考核和绩效管理上，并且第四小节通过对一系列方法，例如360度考核法，行为导向法、平衡记分卡绩效考核法、目标考核法等方法进行了简要的阐述和说明，并分析了其优点和缺点，为下一步NJ烟草公司的分析做了良好的铺塾和开端。总之，本章是对绩效管理及其相关环节的分析以及理论，为NJ烟草公司绩效管理考核体系的制定提供了坚强的理论支持。【图略】
