2基本概念及理论综述
2. 1绩效及绩效考核体系
2.1.1绩效
绩效是指员工在完成组织的经济效益方面的成果与贡献的具体形态，包括数量和质量两方面的内容。绩效是个体或群体的工作表现、直接成绩和最终效益的统一体.
2.1.2绩效考核
绩效考核是人力资源管理的重要组成部分。绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动经营目标的实现3.从广义上讲，组织绩效和个人绩效是绩效的组成部分，这两个部分分别对组织的经营成果和员工的工作行为、工作态度及员工的绩效做出评价。
绩效考核以科学的考核方法、对员工工作任务的完成、职责履行、员工个人发展进行分析和评价，以此来实现对员工工作的积极影响，最终使企业的整体战略目标与企业员工的个人目标充分地结合，实现组织与个人的共同发展。绩效考核的程序通常包括：考核的前期准备、方法指标、方案设计、保障实施、沟通反馈、结果应用几个方面。
2.1.3绩效考核体系
1.绩效考核体系定义
绩效考核体系就是采用特定的指标体系，按照一致的考核标准和规范的考核程序，运用科学的考核办法，对企业一定时段内的经营成果做出客观、公正、准确的综合评价和解释，进而实现企业的战略目标.
2.绩效考核体系的结构维度
绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核行为组成的综合评价系统，根据绩效评价上的结构、内容和程序方面的不同特点，绩效考核体系可以区分不同的类型。绩效考核体系的结构维度是讨论哪些方面的因素会影响绩效评价系统的设计，或者说，哪些因素反映了绩效评价系统的差异。詹姆斯·拜伦和大卫·克雷普斯认为绩效考核体系的主要的结构维度有以下方面：
（1）被考核者一一谁被评价·这个维度包括对个人、工作团队或行业等不同主体进行考核。可以单独对某一主体考核，也可结合组织发展目标共同考核。
（2）考核者--谁来进行评价·是通过员工的直接上级·这个维度决定哪些人员参与到考核过程中来，而显而易见的是，参与主体的不同组合以及各类主体参与考核的程度变化都将极大地对考核结果及其信度产生巨大的影响。考核者包括：员工的上级、下级、同级、客户和员工本人等。
（3）考核的时间框架--确定考核周期。根据被考核人工作的特点，考核的周期、频度等会存在变化，尽管目前企业倾向于缩短考核周期以强化绩效成果和保持持续监控，但周期并不是越短越好，也不是所有岗位都适合同一种考核周期。在那些纯粹按数量付酬的环境中，每天对绩效的考核是必需的，然而在那些工作周期长的专业性组织中，由于他们的任务长期的特性，即使每年对绩效只进行一次考核也会被考核者视为干扰，考核起到负面作用。
（4）考核内容和方法。依据对被考核者的考核目标，决定采取客观的、程序化的方法，还是主观的、凭印象的评价。如，在一些企业中，绩效是采用明确的测量方法非常客观地被评价的；相反，在一个R&D （科学研究与试验发展）的组织中，员工的绩效只能通过其直接上司的主观评价。
（5）考核结果的用途。绩效考核体系的建立，能够对考核过程的整体和局部分别进行有效的评估，有利于评价员工整体的工作状况，是保证考核结果准确、合理的重要因素，是进行绩效管理工作的基础，也是实现组织整体目标的有效途径。考核结果的用途总结起来主要有以下几个方面：
第一，传递组织的价值观和目标。员工个人有时可能无法对组织的目标有一个很清晰的了解。一个员工可能很想按组织的要求来工作，但如果缺少指导，这一目标可能无法实现。绩效考核是一个非常有力的工具，可以告诉员工哪些是重要的，哪些是次要的，同时，就结果（组织寻求的目标）和过程（可接受的方法）而言，绩效考核对于明确组织文化和行为准则也是一个重要的方法。绩效考核同样也会对评价者产生影响，它能告诉评价者组织的价值观，告诉管理者在聘用、幵发、管理和对下属进行奖励时应注重下属的哪些特征。
第二，有效发挥激励功能。绩效考核的结果可以为员工的晋升、加薪或者减薪、惩罚提供必要的依据。通过这种奖惩机制可以更好地实现对员工行为的引导。对于那些以绩效为基础来分配薪酬或其他奖励的组织来说，他们必须很好地评价哪些员工是成功的，绩效考核可以提供这方面的内容。
第三，促进工作匹配并为自我发展提供信息。员工必须根据其技术和能力来分配任务和工作，考核能告诉管理者，其员工能做什么，做得怎么样。同时绩效考核可以向管理者表明员工哪些地方做得不够令人满意，哪些地方亟需改进。
第四，绩效考核结果可以有助于员工职业生涯的规划。绩效考核可以根据科学完善的考核体系对员工进行充分地分析与考核，这一考核结果具有一定的借鉴性和指导性。考核结果可以帮助企业员工充分认识到自身的优势和不足，通过自我提升或外部努力加以改进。绩效评价可以为培训和职业规划提供指导，从而使员工对自己的职业生涯进行科学有效地规划。
第五，绩效考核可以成为企业的管理者与企业员工相互交流的平台，实现有效的内部沟通。管理者通过绩效考核的结果了解被考核者的工作业绩，并通过说明与反馈与被考核进行良好的沟通，使企业内部凝聚力得到有效的提升.
2.2绩效考核理论
2.2. 1国外绩效考核理论综述
国外的绩效考核理论形成较早，经过多年发展，特别是在考核方法上形成了多种先进理论，并被各企业所广泛应用，下面主要从目标设置和考核方法上对国外绩效考核理论进行阐述。
1.关于绩效目标设置研究
日本学者中松义郎提出目标一致理论。该理论认为，处于群体中的个人，只有在个体方向与群体方向一致的时候，个体的能力才会得到充分发挥，群体的整体功能水平也才会最大化。如果个体在缺乏外界条件或者心情抑郁的压制状态下，就很难在工作中充分展现才华，发挥潜能.
2001年，MeyerKay Franch提出，绩效目标除了具有挑战性外，更应该将被考核者参与进来，将目标管理思想应用到绩效管理中，使目标设置由单向转变为双向，从而增加目标的可实现程度。
2.关于绩效考核方法研究
由于国外的绩效考核理论提出较早，在考核形式上有着较为深入的研究，已形成较为完善的方式与方法，取得较高的理论成果，下面就当前应用较为广泛的几种方法进行介绍。
爱德华、埃文等在20世纪80年代最早提出360度考核法，又称为全方位考核法，后经美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注，最早被英特尔公司应用到实际工作的考核中，从而获得大面积的推广。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。360度考核法的基本原理是：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的，因此在考核员工的工作业绩时采用通过上级主管、同事、下属和顾客等各个因素进行考核，能够更加全方位、准确地评估员工的业绩“.这种方法通过多种渠道对员工的信息进行掌握，同时，也从不同角度和不同层面对员工、员工上司、员工同事、以及部署、客户等进行了解和考核，360度考核与传统自上而下反馈与信息来源的多样性保证了全面性、客观性和准确性。
美国著名管理学家彼得。鲁克最早提出目标管理理论，他认为并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。目标管理理论认为，企业的目的和任务必须转化为目标，企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。概括来说目标管理法即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行”自我控制“,并努力完成工作目标的一种方法这一管理方法的要点在于三个部分，首先是要上下级共同确定目标，其次根据目标来对责任进行明确，最后根据目标的执行进行控制。该方法侧重于程序与过程，将关键的管理活动结合起来，有意识地实现组织目标。这种方法通过目标来激励员工的自我管理意识，使员工的自觉性得到激发，同时充分发挥员工的智慧与创造能力，实现员工与企业的充分融合和共同命运。
企业关键绩效指标法（KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系，由意大利经济学家帕累托提出。关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、表现和未来发展等方面的沟通”.企业关键绩效指标法（KPI）分析、提炼、归纳并开发企业运作过程中的关键性成功因素，用以形成一种目标式的量化管理指标来衡量组织的绩效。KPI把关键性指标作为评价的标准，将员工的绩效与关键性指标进行比对，把对组织绩效的评价归结为对关键性指标的考核。关键指标必须符合SMART原则：具体性、衡量性、可达性、现实性、时限性。KPI使组织各部门的主管人员明确责任，从而明确各部门的业绩衡量指标，使业绩的考核在量化的基础上进行。
罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿在1992年发表了 “平衡计分法（BSC）”理论，平衡计分卡包括财务和非财务指标，通过在不同类别中综合考虑这些指标，以确保企业不仅关注过去的财务结果，而且注重企业的业务战略和未来绩效。目前《财富》排名前1000名的公司中40%的公司应用了平衡计分卡的方法“.平衡计分法主要从”财务、客户、流程、学习与创新“四个重要方面来进行衡量。财务角度：
企业战略目标各不相同，但利润始终都是各企业所最终追逐的目的。尽管企业在长期或短期内对于追逐利润的需求有所差别，但从长远来看企业经营的目的和直接结果都是为股东创造价值，利润始终是所要最求的终极目标。客户角度：这一角度分别从服务、性能、品质等方面对企业的经营进行衡量，企业需向客户提供让其满意的产品和服务，才能使客户达到满意，满足其需要，提高企业盈利能力和竞争力。内部流程角度：企业是否己从内部角度制定了考核指标，从而建立起适合企业发展的管理机制和组织流程。学习与创新角度：企业要实现不断的发展，与员工的能力息息相关，只有通过员工和企业的不断创新与学习，企业才能实现长远的发展。这一方法从以上四个方面对织战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，通过这一方法来找出超越传统财务衡量的绩效考核模式，从而转变组织的策略行动。
1954年美国学者福莱·诺格和伯恩斯共同创立了关键事件法，这种方法是对员工的关键行为和行为结果进行考核的方法。组织中的主管人员将员工的非常优秀的行为和非常糟糕的行为进行记录，经过一段时间后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者就相关事件共同讨论并对绩效考核水平进行记录。
美国施乐公司于1979年首创标杆管理法。1985年，美国生产力与品质中心正式提出标杆管理的定义：标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将企业流程与世界上居领导地位之企业相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。
2.2.2国内绩效考核理论综述
国内已有众多学者和机构在对绩效考核体系进行研究，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多是对西方绩效管理理论的沿用，下面主要从绩效考核实施方法和应用反馈方面对国内绩效考核理论进行阐述。
1.关于绩效考核实施方法的研究
黄蓉（2010）认为企业必须掌握绩效沟通的方法，与员工就绩效问题进行有效的沟通，才能提高绩效管理的水平，做出合理的绩效评价。员工绩效考评的结果会影响到其绩效工资的多少，从而对其工作的积极性产生影响”.
梁新波（2010）认为绩效考核体系是一个循环系统，它包括：绩效计划、绩效反馈与辅导改进、绩效评价、绩效结果应用等环节。只有四个环节缺一不可，才能构建一个完善的绩效考核体系“.
王俊丽（2011）认为企业要想获得健康的发展，就离不幵·人力资源管理与幵发。绩效管理与人力资源管理中的任何一项活动都密切相关，需要从”准确把握绩效考核的含义及特点、制定一个完整有效的考核计划、做好绩效评价的内容设计、正确选择绩效评估方法，克服常见误差、搞好有效绩效反馈等“五个方面准确把握绩效考核的特点与含义，发挥绩效管理的作用，才能促进企业人力资源管理的规范化、科学化'.
邱洋、易树平、周成刚（2008）从基于战略绩效管理的思想出发，提出有步骤的建立以企业战略为基础的绩效考核体系框架、指标体系及权重、组织保障体系及实施，可以解决企业绩效管理中所面临的诸多问题。通过提出的理论运用于实际案例后表明，实施基于战略的绩效管理体系，有利于绩效管理过程的标准化和规范化，同时也能有效促进企业绩效管理水平的提高''.
胡斌（2010）研究了企业文化和绩效管理之间的关系，找出了二者的结合点。分析了我国企业绩效文化塑造的必要性，探索基于企业文化塑造的绩效管理具体内容和途径。建立优秀的企业绩效文化，对我国企业具有非常重要的现实意义。
他提出绩效管理体系设计和运作的前提是企业文化，同时要达到维持和优化企业文化的效果也可以通过绩效管理来实现，两者是相辅相成的关系。重视企业文化与绩效管理的结合，将企业文化渗透到绩效管理中，可以让企业文化在企业的发展中发挥更大的作用，为企业创造更大的效益.
高百宁（2010）认为企业在实施绩效管理的时候常常会存在一些问题，如把绩效考核等同于绩效管理、绩效考评项目不科学，没有人性化设计、单独靠人力资源部门实施、太过注重结果，以至于忽略了过程等”.
2.关于绩效考核结果的反馈和应用方面的研究
王光辉（2007）认为绩效考核的目的之一是充分地调动员工的工作积极性。因此，绩效考核的结果不应该仅仅被用来作为评定奖金的标准，而应该充分利用考核结果对员工进行各方面的激励。例如职务升降、岗位调动、培训、特殊奖励等等，以充分激发员工的工作热情。此外。肖三妹（2007）提出绩效考核的结果还应该被用来作为考察部门工作成绩的标准，从而对整个部门的工作进行分析和评估，甚至可以作为企业战略目标是否实现的一个反馈。总而言之，绩效考核结果的运用是多种多样的，企业应该充分重视并将其利用到实际工作中二“.
窦思粤（2010）提出绩效考核要与分配制度相分离，建立以任职资格为基础、变单项奖罚为全面绩效评价体系，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励，变负向激励为正向引导，不断提升员工的能力和工作水平”.
2.3激励机制理论
鉴于当前国外激励机制理论水平较高，因此择其发展较为完善、认同度较高的理论进行综述，以求在具体实践中的指导借鉴作用。
2.3.1目标管理理论
彼得·德鲁克对目标管理的发展做出重大贡献并使之成一个体系，他认为：企业的目的和任务必须转化为目标，各级管理者必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现；每个管理者或者员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是他对企业总目标的贡献，也是管理者对下级进行考核和奖励的依据；同时，在目标实施阶段，要充分发挥下属人员主动性和创造性，使他们自我控制和独立完成自身任务.
目标管理的核心在于，对企业目标层层分解并形成目标体系，注重成果考核和贡献评价，在既重视科学管理又重视人本管理的基础上，吸引员工共同参与公司发展、适度放权，最大程度上发挥个人主观能动性，实现企业目标与个人目标的完美统一。
2. 3. 2 公平理论
美国行为学家亚当斯提出公平理论，系统的分析员工的报酬与劳动积极性之间的关系。该理论认为，员工对他所得的报酬是否满意，不仅仅要看绝对值，而要看相对值，即每个人在将自己目前的报酬水平和贡献比率与自己过去的情况进行纵向比较的同时，也与别人进行横向比较。当两者比值相等时，个人就会感到公平满意，如果比值小于自己过去的情况，就会产生不公平感23.
2.3.3 X理论和Y理论
美国管理学家麦格雷戈提出管理者对员工持有两种相反的人性假设：一种是X理论，另一种是Y理论。X理论将人看作“经纪人”,该理论认为，工作给员工带来较强的负效用，员工天生不喜欢工作，所以管理者必须通过强制、控制或惩罚员工来迫使他们按照组织的目标行事。大多数员工不愿意主动承担责任、缺乏进取心，非常重视在工作中获得安全感，因此应在工作中对其尽可能地指导和指挥。
Y理论将人看作“社会人”,该理论认为，工作能给员工带来一定正效用，员工能够从工作中获得快乐，因此员工在工作中可以进行自我引导、自我学习、自我控制，以实现自己对工作的承诺。员工普遍具有自主决策能力，大多数员工能学会承担责任，甚至积极要求承担更大的责任“.
2. 4动机增强模型
如图2.1所示，动机增强模型2^^示，真正意义上的高绩效运行机制由单纯的绩效和激励是难以实现的。这需要来自员工本身的积极努力、个人胜任力为基础，引入目标管理理念。同时，当对绩效成果进行适时考评和反馈时，充分考虑并合理处理社会公平、个人需要等影响因素，才能强化员工最初的积极动机，有效实现员工个人承诺强化，而避免落后绩效考核机制带来的负面激励，如缺勤和人员流失。
