4 MC北京公司绩效考核体系的再设计
针对MC北京公司现有的绩效考核体系中存在的一些主要问题和不足之处，本部分将引入目标管理理论和动机增强模型以对MC北京公司绩效考核体系进行再设计，确定考核方法和考核指标，针对不同职位层级的人员制定有针对性的考核方案，并对考核体系在贯彻实施中应注意的问题进行研究，以达到强化人员绩效、促进组织与个人发展共赢、尽快实现企业的战略目标的目的。
本节概述了对MC北京公司绩效考核体系再设计的思路和原则，为保证绩效考核工作顺利进行，保证绩效考核工作得到员工的重视，使其真正落到实处，根据MC北京公司的现有规模和人员构成状况，组建相应的考核领导小组，根据岗位特点使用不同的考核方法，通过对公司主要业务工作的分析，结合公司业务流程的分析确定考核的指标，不同的部门、不同岗位的员工所侧重的重点不同。
4.1公司绩效考核体系设计的准备工作
为保证绩效考核工作顺利进行，保证绩效考核工作得到员工的重视，使其真正落到实处。根据MC公司的现有规模和人员构成状况，组建相应的考核领导小组，相应的层级结构如下图4. 1所示：
4.1.1成立绩效考核领导小组
组成以总经理为组长的绩效考核领导小组，并将人力资源部经理、部门经理代表、员工代表纳入考核小组。主要职责为统筹绩效考核工作，听取各部门主管对本部门的初评汇报；明确考核尺度及标准；纠正考核中的误差；屯定员工的重大工作行为；处理员工申诉；确保绩效考核的客观与公正。
4. 1.2明确考核主管部门
考核主管部门为人力资源部，其主要职责是建立和完善绩效考核管理制度；确定绩效考核阶段和计划，监督绩效考核工作的实行情况，针对具体问题提出具体建议，对考核实施者进行培训，确定具体的实施方案；汇总各部门考评结果，进行初步分析审核，上报给绩效考核领导小组；根据初步考核结果和绩效考核领导小组的意见，建立员工绩效考核档案，并将考核结果应用到职位晋升、加薪等环节；接受员工反馈并传达其意见；为考核疑问提供咨询；总结考核结果经验，修正考核流程问题。
4.1.3考核执行者及员工职责
考核执行者为公司的各部门负责人及员工，其主要职责为：根据绩效考核管理制度和部门员工的绩效表现，对员工进行具体的绩效考核，并将考核结果送交主管部门审核和存档，了解和反映员工有关绩效考核意见的投诉。
4.1.4工作信息梳理及归类
1.以工作分析得出职位描述
由于组织的总体计划和目标会被各个部门与各个工作岗位分解，因此对各个职位的进行科学准确的职位描述对组织绩效有着直接的影响。职位描述将工作目标具体到每一个岗位，使每一个部门与职位的目标与任务得以明确。
工作分析是制定职位说明和职位规范的系统性过程，是准确进行职位描述的有效手段。通过工作分析可以得出岗位与组织的联系以及岗位所需的基本条件与需求，能够将各个工作职位的具体职责做出规定，使员工间的责任更加明确，进而避免产生职责推卸的现象。
通过工作分析我们可以得出各岗位的职位说明书，职位描述和任职者要求是职位说明书的两个主要部分。职位描述将任职人员的工作、责任、责任比重、与组织间的联系等具体地呈现出来。任职者要求则要对任职者的知识、教育、能力、工作经验等进行要求，这样便于人力资源管理部门对任职者进行考核，同时也为岗位的招聘提供有利依据。
2.职位分类与绩效评估方式
由哪些部门和人员进行评估、多长时间进行一次评估、怎样收集评估信息、采取何种方式进行评估是绩效评估的基本内容。在实际的操作过程中，职位类别的不同，所具有的工作属性和工作方式也不同，因此，在绩效评估中也应该米取不同的方式和方法。要将职位类别的特点与评估方式的选择紧密地联系在一起，实现绩效评估方式的多样化，才也使评估方式更加全面、细致、有效地反映任职者的工作绩效。绩效评估的方式要遵循大的原则，但是在具体的实行过程中要结合实际情况进行灵活地转变与应用。
4. 1.5加强员工参与
通过人员构成情况我们可以看出，M C北京公司员工普遍受教育水平较高，青壮年占员工总数比例大，他们有参与制定自身绩效考核目标的能力和需求，主动性较强。Y理论认为，工作能给员工带来一定正效用，员工在工作中可以进行自我引导、自我学习、自我控制，以实现自己对工作的承诺。使员工参与到企业目标制定及绩效考核评价中，有利于员工进行更有效的自我管理和控制，提高其工作积极性。同时，员工参与作为激励因素的一种，有助于员工提升工作质量，增加工作业绩。在绩效考核过程中加强员工的参与，既能更科学的制定绩效指标，又能满足员工受重视的需要，还在绩效制定与考核过程中实现了个人发展与公司价值观的相互认同，使员工正视绩效工作，积极配合完成考核任务，使绩效真正发挥促进公司发展的作用。
4.2公司绩效考核体系设计的思路和原则
充分理解公司的战略目标、组织计划、工作流程、岗位职责，帮助管理者和员工统一工作目标，实现常规工作与绩效考核的有机结合，确保绩效考核的整体效果。
4. 2. 1绩效考核体系的设计思路
本次对MC北京公司的绩效考核体系设计主要依照以下思路进行：
1.充分分析、研究企业内外经营环境，通过绩效指标的设置，使组织的战略目标与员工的个人业绩与发展相结合。
2.根据企业战略目标制定绩效计划，使战略目标有效实现。
3.采用多主体的考核方式。把直接领导对考核者的考核与相关人员对考核者的考核结合起来，实现多主体、多渠道考核，使考核结果更加准确。
4.根据职位类别建立不同的考核标准。因岗制宜，明确不同岗位的特点，确立不同的考核指标，形成以量化分析为主、以定性分析为辅的考核指标体系，实现尺度与标准的统一。
5.任务绩效、管理绩效和周边绩效有机结合。任务绩效是考核员工本职工作完成情况的指标，管理绩效则用于考核部门或下属人员的管理情况，例如团队建设、规范运作、工作分配等方面。
6.合理设定考核权重。不同的工作内容对公司目标实现的贡献程度不一样，设置考核权重时要充分考虑到这一因素，要突出重点指标的权重。
7.关注过程与关注结果相结合。兼顾员工的工作过程与工作结果，实现过程考核与结果考核的有机统一。
8.积极加强绩效管理理念的宣传，使员工了解并熟悉绩效考核，加大考核频率，对绩效考核结果进行综合运用。
4.2.2绩效考核体系的设计原则
本次对MC北京公司的绩效考核体系设计主要坚持以下原则。
1.全面性与重点性原则：考核指标要全面系统，要考虑和反映绩效的各种指标，不能只考核和反映其中的一个或一部分，对重点的绩效指标要突出体现。
2.相关性与可行性原则：根据照员工所在的工作岗位职责和职位类别确立考核依据，提出无关因素，并考虑到要易于执行与操作。
3.定量与定性相结合原则：在考核过程中要对考核指标进行充分量化，定量要合理，采取定性的方法的内容要表述准确。
4.差别化与公正性原则：根据职位类别与工作性质的不同确立不同的考评标准，依据事实，剔除过多感情因素。
5.公幵性与透明性原则：尽量做到考评标准公平、公正、开放，使考评者与被考评者均熟悉评价标准。
6.参与和密切相关者原则：要提高员工在绩效考核过程中的参与度，广泛听取员工对于绩效考核的意见和建议，从而降低员工的抵触情绪。充分采纳与该员工联系密切的人员的考核意见，实现多维度考核。
4.2.3绩效考核体系的设计过程
为了提高MC北京公司的绩效考核水平，要建立以MC北京公司目标管理为导向的绩效考核系统，将绩效考核按照一定的流程来进行。我们根据MC北京公司的自身特点和在绩效考核中出现的问题来制定系统的流程。
1.建立目标管理
绩效考核的流程将MC北京公司的组织战略发展与员工的个人绩效与个人发展有效地联系起来，充分运用目标管理设立上下方向性一致的公司总体性目标。
在整个考核过程中对员工的工作业绩进行重点的考核，考核前与员工共同协商、充分发挥员工的主人翁精神，在让员工充分了解企业和部门目标的基础上，由员工自行制定自身的绩效考核目标；考核过程中对考核者的选择要注意客观性和科学性，减少主观影响，使考核更加具有时效性并能调动起员工工作的积极性和创造性；考核后进行充分沟通，一方面了解员工对于考核结果的真实想法和实现考核目标所需要的支持，另一方面与员工共同制定下一次绩效目标，同时，也是让员工再次深刻了解企业目标和价值观的过程。
2.制定绩效考核计划
计划分析是计划考核的初始工作，在计划分析的基础上进行考核指标的具体制定。制定绩效考核指标是制定绩效考核的重要环节，针对MC北京公司的不同岗位设计出不同的关键绩效考核指标，在沟通与了解的基础上通过各种方式如访谈、问卷调查等使企业员工的自身发展目标与企业战略目标进行紧密结合，实现企业的战略目标。也应该注意考核时机和考核频率的设计，根据每个岗位的具体情况设定考核的频率，核频率过高会增加企业考核的成本，也会影响到员工的jH常工作，使员工产生抵触情绪，考核频率过低会导致考核的结果误差较大。
3.制定全方位的考核方案
对于MC北京公司来说，完全照搬其他企业的成功经验，使用过于简单或过于复杂的绩效考核系统都不完全适合，因此，选择适合MC北京公司的企业文化和管理特点的考核方法和考核指标就显得尤为重要。
4.3公司绩效考核体系内容设计
在确定了公司绩效考核体系的设计原则和思路，并根据MC北京公司的现有规模和人员构成状况，组建了相应的考核领导小组后，下面将有针对性地对MC北京公司绩效考核体系内容进行设计，确定以目标管理法、360度考核法、KPI为主要考核方法，以工作业绩、工作能力、工作态度为主要考核指标，重点针对中层管理人员和基层人员设计考核方案。
4.3. 1确定被考核者
通过对职位说明书等工作信息的收集和梳理，我们可将MC北京公司的职位分为两大类别，即管理类职位及基层员工类职位，不同职位类别的工作重点、主要职责及任职要求等也有明显的不同。
对于管理类职位，工作内容更多偏重于贯彻并执行企业的战略走向以及总体目标。管理人员要做好一线的指导工作，有效控制工作进度，协调好基层员工及相关部门关系，提高部门整体工作绩效，实现组织的整体目标。作为组织的管理人员，不但要有能力解决工作和生产过程中所面临的各种现场问题，还要全面考虑公司内外部事宜及人际关系。这就要求管理类职位的任职者不但要具备领导能力、企划能力、执行能力、和协调能力，还要具备良好的责任心和团队意识。专业技能方面，对管理者的要求反而没有基层员工高，但在管理理念和工作方法方面，却不得不对其提出更高的要求，这是由管理类职位的特点所决定的。如MC北京公司人力资源部经理所要负责的工作就是对公司人力资源管理工作的规划及实施进行研究和制定，负责对管理队伍进行建设，负责公司绩效考评的策划与实施，负责薪酬管理与社会保障实施，负责员工教育与培训以及网络建设等。
对于基层员工类职位，工作内容更偏重于生产活动的具体执行与操作，遵守公司制度、完成生产任务、提高工作效率、确保生产质量，完成部门既定目标等。
基层员工的工作内容与管理人员相比复杂程度不高，但在专业技能方面却提出了更高的要求。作为基层员工，要具备熟练的专业知识与技术，具备一定的创新能力和发展潜力，同时要有良好的组织性和纪律性，在团队协作方面，也提出了一定的要求。如MC北京公司的产品质量检验师，所要具备的任职资格就包括：具备食品检验专业知识并考取相关资格认证，完成检验任务，确保产品质量并提出产品质量改进方案，配合生产部门完成生产任务等。
4.3.2确定考核者
因中层管理者在企业中承担着“上传下达、内外沟通”的主要职责，日常工作涉及范围广，仅由直接上级进行考核并不能反映出中层管理者的全部工作内容，考核者可设定为直接上级、同级人员、下级部署和自我评价。
基层人员是公司效益实现的主力军，直接主管是基层员工工作内容的直接分配者与反馈者，直接对基层员工的工作行为进行观察和指导，对员工的工作情况较为了解，由直接主管对普通员工考评较为客观。同时，加入同事和客户作为基层员工的考核者，避免直接主管在考核过程中做出较为主观、片面的评价。
4.3.3确定考核周期
考虑到MC北京公司属于快速消费品行业，产品生产及销售周期较短，为及时获取营销业绩等重要数据，以便对生产和销售策略进行及时调整，我们建议对生产、销售、研发、质检等部门的基层员工按月度进行考核。
对于中层管理人员的考核，实际上就是对其所管辖的整个部门的经营与管理状况的全面考察，管理行为在短期内很难能取得明显成效，其评价周期应适当放长，我们建议对中层管理人员按季度实施考核。
4.3.4确定考核方法
我们在了解并分析国内外现有考核方法理论的同时，结合MC公司的战略目标、企业文化、管理模式、员工构成等特点，选取以下几种考核方法作为本次考核体系再设计的主要方法。
1. 360度考核法：该方法是一种从不同渠道获取考核信息的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的四方面评价，同时也包括被考评者自己的评价。这种方法通过多种渠道对员工的信息进行掌握，同时，也从不同角度和不同层面对员工、员工上司、员工同事、以及部署、客户等进行了解和考核，360度考核与传统自上而下反馈与信息来源的多样性保证了全面性、客观性和准确性。
MC北京公司中层管理人员是传递高层与基层信息的桥梁。中层管理人员的既熟悉基层的业务，又了解基层员工的思想动态，而且还是给企业出谋划策的“智囊”,这些特点决定了其在企业中的重要地位绩指的是员丁的工作效率及达。因此中层管理人员不仅担负着上传下达、内外协调的主要任务，还要站在不同的角度来开展工作，兼顾领导者与基层员工、客户，共同为企业出谋划策。因中层管理人员在工作中涉及的相关范围较广，对其使用3 6 0度考核法进行考核。
2.目标管理法：该方法特别重视和利用员工对组织的贡献，也是一种潜在有效的评价员工业绩的方法。员工同上级一起建立目标，参与目标建立使得员工成为该过程的一部分，增加了员工得到满足的可能性，然后再如何达到目标方面给予员工一定的自由度。在评价后期，上级对目标的实现程度进行审查，然后根据审查结果与员工商定解决遗留问题的具体举措。员工上级要保持整个评价期的公正透明，在解决问题的同时帮助员工进步，从而为下一阶段评价建立新的目标，重复评价过程的循环。
基层人员是MC北京公司经营行为中的主要实施者，也是企业经济效益的直接创造者，基层人员的积极性能否调动起来，直接关系到公司的生产效率和业绩。因基层人员是实现组织总体目标的最基本、最直接的元素，为了让基层员工明确工作任务，充分调动其工作热情，对基层员工釆用目标管理法进行考核。
3.企业关键绩效指标法：该方法是通过对组织运作过程中的关键成功要素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。KPI使组织各部门的主管人员明确责任，从而明确各部门的业绩衡量指标，使业绩的考核在量化的基础上进行。
基层员工的专业技能、学习能力和创新能力等方面决定了其实际的工作效果，我们对基层员工的工作业绩方面，采用关键绩效指标法进行考核。
另外，除使用科学有效的考核方法外，还应对不同评估者的考核结果进行的加权平均，使得考核的结果更加客观、公正，MC北京公司同时还要建立其他相应的配套制度对考核的实施加以保证。考核者、方法和周期构成参见表4. 1:
4.3.5确定考核指标及权重
1.确定考核指标
对MC北京公司的绩效考核指标设计包括工作能力考核、工作业绩考核、工作态度考核三个方面。多数情况，企业将工作潜力增加到绩效考核体系中是为了达到特殊的人力资源管理目的。根据具体的考核指标，考核的特点也存在着不同。
（1）工作业绩：工作业绩是指员工的工作效率和结果，是员工通过履行职务行为所达到的直接结果。企业的整体业绩目标是由组织员工的个人工作业绩综合构成。我们通常从数量、质量、效率几个方面对其进行考核。业绩考核主要是针对员工的工作进行考核，但是这一业绩考核的结果并不能说明员工在企业中的重要程度，这一重要程度需要根据员工所处的工作岗位来进行判断。
（2）工作能力：工作能力是指员工完成一定工作的本领，是实现工作业绩的先决条件。工作能力的具备是完成工作并创造出好的业绩的重要标准。智力、体能、技术、知识、人际交往是工作能力的主要内容。要想有效的实现绩效的完成，这些能力都是不可或缺的。
（3）工作态度：工作态度是员工的工作意愿与行为倾向，工作的认真度、责任度、纪律性、协作性、主动性、努力程度、团队精神等构成其内容。工作态度对工作绩效有重大影响，积极的工作态度可以使员工对工作进行良好的感知、判断、学习，促进学习和工作的忍耐力使得工作效率得到提高，获得良好的工作绩效。
（4）工作潜力：工作潜力是员工在工作中未能发挥出来的能力。对于员工工作潜力的考核有多种方式和手段，既可以根据员工以往工作的表现进行判断，也可以根据自身的工作经验进行判断，还可以通过考试、测验、文凭、证书等具体的凭证来进行判断证明。对于员工潜力的考核与判断要通过多种途径和手段加以实现，将对员工的潜力考核与员工未来的发展相互结合，并作为员工岗位升迁、轮换等变动的重要参考依据。
2.设置指标权重
由于所处的地位和层次不尽相同，不同工作岗位的工作重点也有区别。因此绩效考核指标设计应针对该岗位对公司目标实现的重要程度来进行，合理分配权重。其权重分配主要是根据以下四条标准进行：
（1）各项指标权重取值在0%和100%之间，最终的加权和为100%.
（2）以工作职责、目标责任为基础，根据各部门与职位的特点和差异，根据不同考核指标分配权重，突出工作重点，保证其合理性和实用性。
（3）将贡献与公司目标相结合，充分利用考核指标权重对员工的工作产生导向，对有利于公司持续发展和员工长远进步的考核指标要设置相对较大的权重，从而引导员工的行为。
（4）广泛征求意见，合理确定权重。综合不同方面的意见，合理减小误差，让被考核者参与进行权重设定，提高员工对考核指标的认可度。设定具体权重时，大范围征求管理顾问、各中层管理人员和基层员工代表的意见和建议。管理人员和基层员工考核内容权重设置见表4. 2:
4. 3. 6管理人员绩效考核内容及权重设计
对中层管理人员使用360度考核法进行考核，由直接上级、同级、本人和下级对被考核者进行评价，根据其所属位置确定评价权重。经综合多方意见确定，直接上级占30%,同级人员25%,自我评价20%,直接下级25%.直接上级和同级人员考核主要工作业绩、工作能力、工作态度三个方面进行评测。他们对被考核者有着直接直观的接触，能比较准确、客观地了解对其工作情况和工作表现，通常能够做出客观公平的评价。此处以质检部经理为例，通过对公司战略目标中“严抓产品质量，杜绝质量事故”的要求进行目标分解，达成下列指标，再由个人对自身工作目标进行周期调整，获得直接上级和同级人员对其考核内容的评价表格，如表4. 3所示：
由于与管理者接触密切，下属对管理人员的管理能力、执行能力以及领导能力具有较真实的感受。引入下属的评价，能够更全面地反映管理人员在工作中的问题，有助于提高中层管理人员对下属员工管理水平，增加公司民主氛围，提升员工凝聚力。但考虑到被打击报复等因素，下属对管理者的不良行为产生看法时往往心存顾虑，不敢表达，从而不能真实地反映自己的意愿。以质检部经理为例，由直接下级考核的方案如表4. 4所示：
通过中层管理人员的自我评述和考核来审视自己的优势及不足，可以达到提高管理者自我意识的目的，不论考核结果如何，考核过程都将成为其重新认识自己的重要手段。其主要考核的内容是对当前工作、工作希望、薪酬及职位、教育培训、工作分配、工作目标、贡献、工作构想等八个方面进行自我测评和表述。
但由于被考核者往往心存烧幸，不敢暴露自己的缺点，或者害怕别人产生其过于骄傲的印象而顾虑说出自身的成绩，自我考核结果往往存在误差。以质检部经理为例，中层管理人员自我考核主要内容见下表4.5:
用关联矩阵法，分别得出分管总监和同级管理者对被考核者的综合评价；把每位被考核对象在每张表上的总分相加，从而得出其考核总分。
4. 3. 7基层员工绩效考核内容及权重设计
基层员工是MC北京公司经营行为中的主要实施者，也是企业经济效益的直接创造者。基层员工的积极性能否调动起来，直接关系到公司的生产效率和业绩。
1.工作业绩考核：根据MC公司为全球消费者和客户提供出众的产品质量和服务、增加销售量和利润的战略目标，可将组织KPI目标定位分解为基层员工KPI指标。此处以西餐调味料销售部门的基层员工为例，对其KPI体系进行设计，内容如表4. 6:
2.工作能力考核：作为食品行业的销售人员，既要掌握通常的市场营销知识，又要掌握食品或相关的专业知识，同时要具有良好的沟通协调能力、综合分析能力、创新能力和发展潜力。考核基层人员的工作能力，有助于其认识到自身的能力缺陷，进一步完善能力体系。以西餐调味料销售领域的基层员工为例，工作能力考核内容如表4. 7所示：
3.工作态度考核：工作态度影响工作效率。对基层人员的工作态度考核主要从其工作的纪律性、责任心、积极主动性、合作性、同事或客户满意度等五个方面进行考核。以西餐调味料销售领域的基层员工为例，工作态度考核内容如表4. 8所示：
4.4公司绩效考核结果的应用
绩效考核作为人力资源管理中的重要组成，其考核结果对人力资源管理的各个环节产生较大影响。绩效考核的结果要实现对员工工作业绩和工作能力的提高以及对工作态度的改进，对员工的薪资调整、绩效提高、培训学习以及职业生涯的开发产生积极影响。
4.4. 1绩效工资
绩效考核的最终结果是员工个体工作状态和工作水平的充分体现，为绩效工资的发放提供重要依据。绩效工资和奖金的分配对员工具有直接激励作用。建议MC北京公司将员工的考核成绩分为五个等级，并设定了相应的分布比例，分别是优秀占5%、良好占20%、合格占55%、须提高占15%和不合格占5%.
绩效工资的发放使在工作中表现良好的员工与表现差的员工间形成了较大收入差距，使员工绩效与员工的工资实现了紧密的联系。有利于员工对自身的绩效水平进行自觉地提高。
4.4.2非保障性福利待遇与评优
研究表明，满足不同需要所引起的激励程度和效果是不一样的。不满足物质需求会导致不满，但是即使物质需求得到满足，其作用也往往有所局限。要调动人的积极性，不仅要满足物质利益和工作条件等外部需求，更要注意工作安排中要因地制宜，要注意对人进行精神鼓励，给人以成长、发展、晋升的机会27.因此，对于绩效考核结果的应用，除了应在绩效工资方面加以体现，在非保障性福利方面也要加强考虑。根据MC北京公司的自身情况与特点，我们建议：
对于管理人员，年度绩效考核前5%的人员，企业提供带薪MBA攻读机会；对于基层人员，年度绩效考核前5%的人员，企业提供与国外分公司同类人员交换学习、轮岗的半年期机会；对于所有年度绩效考核在前10%的人员，企业提供国外同业企业“学习之旅”;对于所有年度绩效考核在前15%的人员，企业将对其家人进行金额不等的奖励，以表彰家属对员工的支持，及对公司发展发挥的辅助作用；对于所有年度绩效考核前30%的人员，在进行人事晋升等问题中企业将优先考虑。
4.4.3绩效改进
绩效考核并不是终点，绩效考核的真正目的是要实现对员工能力的提高与绩效的改进。在绩效考核结束时要与员工就考核结果进行充地交流与沟通，帮助员工发现自身问题，进行有针对性的指导，使得员工能够找到下一阶段改进工作的具体方法和方案。实际上，进行科学的目标管理同时，也要有效处理好员工的满意度问题，在进行有效指导、沟通和贴心的培训同时，也让员工了解整体目标、真正参与到公司计划制定中。而部门与员工共同协商制定目标时，也不是一味的提高绩效，而是视实际情况给员工合理建议，并详细提出和有效提供员工达成目标所需的培训，这样，即使员工没有达到目标受到惩罚也会理解公司和领导，并且努力在下次争取达成目标。当员工获得奖励时也会进一步努力，达到更高的目标，这就在真正意义上实现高绩效和新发展。
4.4.4员工职业生涯发展
绩效考核结果应成为员工确立下一步职业生涯发展的重要参考。工作配置分为晋升、岗位轮换、淘汰三种形式，对绩效优秀的员工给予更多的晋升空间和发展机会，让工作优秀的员工得到更多的展示和发展的机会。而对于表现不佳的员工则要进行一定的惩罚或者使其进行一步进行学习，对消极怠工的员工可以进行淘汰。
