第6章 全员绩效管理的实践
目标责任制是通过工作目标设计，逐级分解组织的整体目标，变成单位目标，最后成为各部门员工的分目标。在整个的分解过程，要明确权力、责任和利益，并且要相互对称。各个部门的目标是一致的，相辅相成，紧密配合，构成统一的完整的目标体系。完成各个个体目标，组成了整体目标完成的前提。有关考评机构将对目标完成情况进行考核，并对考核结果进行运用的过程。我国于20世纪80年代，将目标责任制引入到我国政府的管理中，直到今日还一直是我国绩效评估的重要手段。引入初期由于对目标责任制管理的作用认识不一致，没有形成统一的管理运行体制，目标责任制的效用一直得不到发挥。20世纪初期，为了进一步提高政府工作效率、转变工作作风、探索新时期新形势下，改进党的领导方式、完善政府管理模式的新途径，目标责任制开始在政府管理中全面被运用。
公司按照分解战略目标--制定绩效计划--组织绩效实施--开展绩效评价--完善绩效沟通--评价结果应用总体流程的设计，形成了 PDCA的闭环绩效管理系统。同时，公司将每个环节中员工的“参与率”作为工作重心，提倡“以奖代罚”,将“完善绩效沟通”作为绩效管理的重中之重，转变员工对绩效管理工作的认识，营造全公司良好的绩效管理氛围。通过“差异化”考核的实施，鼓励员工亲自参与，一定程度上解决了绩效合约“代办”现象。树立员工的“主人翁”精神，提高员工参与闩常绩效管理的积极性，营造公司和员工共同发展的良好氛围，完善公司绩效文化建设，切实建立“岗位定薪酬、收入凭贡献”的激励约束机制。
6.1 绩效管理的目标与责任分工
目标责任制确定设计的制度的管理范围，如省级、地市县级管理机关部门和员工。
（1）建立“全面”绩效评价体系：按照省公司的要求，公司统一绩效考核评价模式，全面应用目标管理，推行绩效经理人管理制度。
（2）实行“全员”量化考核管理：一方面组织全员员工签订绩效合约；另一方面，绩效管理邀请员工全员参与的新思路。
（3）形成“全方位”的绩效结果应用体系：公司绩效考核结果与员工人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等相结合，同时，公司还要求员工在上月度的考核结果总结提炼自己的“绩效短板”,将其合理的设定目标值，作为下月度的重点工作指标。
（4）实现“全过程”的绩效管理监控体系：公司提出“管理者全程监控，被考评者全程监督”的考评原则。被考评者不单要做好自己的绩效合约，也要全程参与到整个绩效管理体系中来。以制定绩效计划为例（见表6-1）【1】
6.2绩效管理的主要流程
根据平衡计分卡，制定了各部门的关键绩效指标后，还需要对绩效计划进行设计。第一步对绩效管理工作流程进行设计。推行绩效经理人管理制度，实行“全员”量化考核管理。
按照PDCA循环理论的规则，我们将绩效管理分为六个阶段：分解战略目标、制定绩效计划、组织绩效实施、幵展绩效评价、完善绩效沟通和评价结果应用六个阶段，形成绩效系统的闭环管理。
第一，分解战略目标。这一阶段主要是根据部门职能分工和工作岗位职责，将公司战略目标自上而下分解、传承，从而落实到具体工作岗位和公司全体员工。公司要求员工将上一个考核周期的“绩效短板”调整目标值后，作为下一个考核周期的重点工作进行考核。
第二，制定绩效计划，制定绩效计划是绩效管理中极其重要的一部分，绩效计划的制定，直接影响着后来绩效评估与考核。
第三，组织绩效实施。这一环节主要涉及细化、量化绩效指标，全员签订绩效合约等方面。需要以绩效管理信息化平台为依托，调动公司全体员工。
第四，开展绩效评价。幵展绩效评价，需要建立公开、公平的绩效评价机制。
第五，完善绩效沟通。建立和完善申诉渠道，坚持以定量、定性考核相结合。
第六，评价结果应用。公司应采用激励为主的方式，将考核结果与员工选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定等相结合。
6.2.1分解战略目标
（1）光明公司现阶段的绩效考核与战略目标相脱节，电力公司“一强三优”的战略目标并没有分解为公司各部门的业务目标、每个员工的个人目标。绩效管理就没有的依据。因此，需要分解战略目标一指标逐级分解，明确各部门、岗位的职责分工，提高工作效率。
（2）员工的岗位绩效指标是公司关键绩效指标和部门关键绩效指标的分解和传承。光明公司现阶段的绩效考核指标不明确，不能反映真实绩效。评价标准太笼统，人为因素太大。应该制定员工通过努力可以达到的目标，不能制定不切实际的目标。
为了使每个员工的工作目标和绩效行为都能融入到公司的战略目标中，直管领导和员工在沟通协商的基础上，按照岗位职责将关键绩效指标分解，落实到具体工作岗位和岗位所对应的员工，形成员工岗位绩效指标，实现公司、部门和员工的绩效指标的无缝对接。应用平衡计分法的四个维度确定各部门的关键业绩指标。
6.2.2制定绩效计划
制定绩效计划一增强工作的计划性、确保各项工作保质保量按时完成。
每年2月20日前，各级部门根据本单位所签订的企业负责人年度业绩考核书和年度重点工作任务，编制部门《重点工作任务计划书》，并将关键绩效指标和工作任务分解落实到部门员工。
公司建立完善“岗位工作标准”和“岗位工作责任制”,按照各部门的职能，将战略目标分解各部门，各部门再根据岗位职责将指标落实到个人，确保企业战略目标和员工绩效指标的协调统一。
绩效合约使得公司层层管控成为可能，各部门的领导层根据绩效合同考察部门员工的业绩完成情况。各领导层都有跨层监管下属部门绩效的权利。完成KPI指标体系的设计后，分解企业年度目标，用具体的数值表示，给员工制定绩效合同，员工可以清楚知道本质工作目标。合同不仅规定年度目标，同时规定奖惩措施。绩效合同首先可以激励企业业绩、明确员工的个人责任。将企业的战略目标分解落实到各级员工岗位上。分解到具体每个人的方法可以有效的激励员工实现自己的目标，从而促进公司整体绩效的提高。因此，制定的绩效考核指标，制定绩效目标，制定、审批和鉴定绩效合同势在必行。
绩效合约的签订就是一种契约形式的工作计划。公司按照省公司要求，全员签订绩效合约，也就是在全员制定工作计划。与之前的工作计划相比，绩效合约不但明确了本月度的重点工作，同时，将员工工作需要达到的标准一并规定，通过分值的不同比例分配，突出了月度工作重点，保障了各项工作完成的及时性、准确性和规范性。
尤其对于基层单位，由原来的季度考核转变为月度考核，细化工作计划。
绩效合约中将确定绩效考核内容（包括结果和行为两个方面），工作目标/衡量标准以及权重，附录表1为管理机关职位绩效合同示例，附录表2为一线员工职位绩效合同示例。
每年2月底前，各级绩效办公室组织全员签订绩效合约。
6.2.3组织绩效实施
在原有的绩效考核的基础上，新的绩效管理系统充分利用信息化手段，建立了依托于ERP系统的绩效管理操作平台。在省时省力的同时“亮化”绩效实施过程，有力的管理和控制各部门绩效计划的制定情况，绩效考评的组织情况等。
在ERP系统的绩效管理操作平台中，在每个考核月的上月末生成月绩效考核系统，每个员工根据考核月实际工作计划，管理人员填报目标任务指标，生产一线员工填报工作任务指标，并填好预计完成时间、完成结果、分值，考核月的每周末填写完成进度和完成质量。
公司领导（绩效经理人）可以在ERP系统中观察和记录员工的绩效成果、绩效行为以及相关的数据、资料等绩效信息处理的及时性，对各项绩效指标的偏差纠正，责任落实，计划改进的方面实时监控，确保员工绩效可控、在控，保证绩效目标的实现。考核月末按照月绩效合约中规定工作完成情况给本部门员工打分。
6.2.4开展绩效评价
光明公司现阶段的绩效考核结果趋于平均。新的绩效管理系统根据绩效合约，分解绩效指标，定量指标，也就是目标任务指标占80%,见第五章根据平衡记分卡四个炜度确定的KPI指标；定性指标，也就是综合评价指标占20%.机关一般员工和一线工人，每人月末做出下月工作计划，同时根据绩效合约为本月的个人绩效进行评分，上报绩效经理人。绩效经理人调整得分情况。上报公司分管领导进行评定。
部门负责人和管理机关员工的综合评价指标如表6-2和6-3所示。【2】
对一线员工实行工作积分制考核模式。工作积分是对员工在一定时期内完成的工作任务数量和质量的量化累计。分为工作数量积分和工作质量积分，工作数量积分内容包括：员工完成的本职工作、上级布置的临时任务和其他事项。工作质量积分内容包括：完成工作任务的及时性、准确性、规范性。
（1）标准分值及员工角色系数设置安排：
依据工作任务类别、难易程度、技术含量等因素，将全部工作任务分成关键、重要、中等、一般和较轻五个等级，分别设立标准值10分、8分、6分、4分、2分；按员工在同一个任务中担任的不同角色以及所付出劳动的不同情况，把员工分为负责人、主要操作人、次要操作人、辅助操作人四类，设立角色系数1.2、1.0、0.8、0.6.【3】
（2）工作积分的计算-工作积分指按照积分规则计算员工在一个考核周期内所完成工作任务数量和质量的累计积分。
考核得分=考核标准（80分）X工作积分权重其中，工作积分权重根据员工及班组员工工作积分的分布情况，按插值法进行计算。
工作积分权重=（）。6+0.4><（工作积分一班组个人工作积分最低分）/ （班组个人工作积分最高分一最低分）工作积分工作标准分值X角色系数）+工作质量积分各单位可根据实际需要，适当调整以上积分权重计算公式。
绩效管理以“定量考核、定性评价”相结合的方式进行，考评结果强制公布，彻底打破了“大锅饭”和“轮流坐庄”的局面。为了保证绩效评价的公平公正，公司建立了“申诉”和“评审”两个体系，同时加强了对绩效考核结果的完善。制定上年度绩效考核为A级或连续3年绩效考核积分达到5分及以上的人员，优先推荐参加各级各类人才选拔、升迁竞聘、奖励性培训等；连续3年绩效考核为A级的员工，优先推荐参加公司优秀员工培训班。杜绝了绩效考核轮流坐桩等缺点。
6.2.5完善绩效沟通
现阶段公司的绩效考核缺少沟通和反馈。对于考核结果，考核者并没有给被考核者一个充分的沟通、反馈以及讨论的机会。不能给员工今后的工作起到指导作用。
绩效沟通是绩效管理体系的灵魂，是使绩效管理体系科学合理、现实可行的基础，是绩效管理工作的核心。传统意义上的绩效沟通是指直管领导将考评结果通知员工，并与员工就绩效考评反映出的问题展开实质性的面谈，肯定成绩，鼓励优秀；对存在的问题，及时提出改正意见。
建立绩效考核看板，进行绩效考核的全过程监控和结果反馈，实施年度考核评价。
（1）各级部门按月将绩效指标完成情况进行分析排序，并在本部门公布。
（2）各级绩效经理人定期与员工开展绩效面谈，辅导制定绩效改进计划，并督导执行。
每年12月，各级部门实施年度绩效考核工作。总结分析本部门年度考核目标任务完成情况，提出对部门员工的考核意见。
6.2.6评价结果应用
公司原来的绩效考核结果与薪酬发放挂钩不紧密。员工的工资总额中与业绩挂钩的部分比例非常少。
按照省公司的要求，“绩效考评结果要与员工的绩效薪金挂钩，年度考核结果与员工人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。”
公司将评价结果应用体现在正向激励策略和负向激励策略两个方面，以正向激励策略为主，坚持及时性原则、同一性原则、预告性原则和幵发性原则。鼓励员工更加积极主动的工作。只有在员工绩效低下时才会釆取负向激励策略，使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头赶上先进的员工。同时，这也是对公司中其他的员工的警示和告诫。
公司还要求绩效经理人适时开展“听觉激励”、“视觉激励”等激励手段，真正让员工从物质和精神两个层面上得到激励。
6.2.6.1年度考核结果分级管理机关部门和员工年度绩效考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。原则上，A级占比25%、B级40%,C级30%,D级5%以内。评为A级的部门，其A级员工比例可适当上调（5%以内）；评为D级的部门，其A级员工比例则适当下调（5%以内）。
6.2.6.2员工绩效等级积分标准按年度对员工绩效结果等级进行累积计分，A级计2分，B级计1.5分，C级计1分，D级计0.5分。
6.2.6.3考核结果的应用季度考核结果与员工季度绩效奖励挂钩；年度考核结果与员工薪酬调整、升迁竞聘、技能鉴定、职称评审、培训、评选评优挂钩。
管理机关和一线员工绩效考核结果与其绩效薪金挂钩。A级绩效薪金为2400元，B级绩效薪金为2200元，C级绩效薪金为2000元D级绩效薪金为1800元。
管理机关的绩效薪金釆取月度考核、季度预发、年终考核总兑现方式；一线员工的绩效薪金采取月度考核预兑现（依据员工月度工作积分计发）、年度考核总兑现的方式。
（1）绩效薪金原则上不低于薪酬收入总额的40%.
（2）同一单位同一层级员工之间，绩效薪金差距控制在2倍左右。
（3）连续3年绩效考核等级为A级的员工，由所在苹位根据本单位实际情况，给予一次性特别奖励。
员工绩效考核结果和累计绩效等级积分与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。其中，上年度绩效考核为A级或连续3年绩效考核积分达到5分及以上的人员，优先推荐参加各级各类人才选拔、升迁竞聘、奖励性培训等；连续3年绩效考核为A级的员工，优先推荐参加公司优秀员工培训班。具体办法由各单位制定。
6.3特色亮点
6.3.1结合实际注重与前期绩效工作的衔接
为了保证公司绩效工作的顺利进行，公司延用之前的部分考核方式：一是对基层单位的绩效考核，对基层单位实行半年考核评定一次，发生重大奖惩事项，即时考核奖惩。二是对员工的绩效考核。按照《职责履行考核管理办法及细则》规定，根据职责和专业权限即时考核，每月兑现奖惩，累计考核分值。同时为了缩短兑现时间、规范兑现流程，在原有的考核提报申请单的基础上，增加“嘉奖/考核意见单”.
6.3.2双向沟通注重绩效面谈工作
与以往的绩效管理不同，本次绩效管理工作按照省公司“以人为本，强化激励”的原则，将绩效沟通作为绩效管理工作的重中之重。公司规范了绩效面谈模板，要求各单位（部门）、班组定期开展绩效面谈，并将面谈结果记录备案。同时，公司将绩效沟通的时间进行了扩大，具体包括绩效考核准备，实施和结果应用三个阶段。
绩效沟通的方式也不仅仅局限在绩效面谈，为了能切实的提高员工的全过程参与率，员工对绩效管理的认识程度，利用心理学的“从众效应”,我们将绩效沟通融入员工的日常工作中。
（1）充分发挥党组织的积极带头作用，从各党小组做起，将绩效管理的理念和策略传递给他们，利用党组织在群众中的影响力，带动全体员工。
（2）利用市场营销中的“广告宣传策略”,大力宣传绩效管理工作。通过楼宇电视、新闻宣传、系统培训、学习例会、走访调查和召开座谈会等方式，将绩效管理的理念渗透给大家。
（3）开展主题活动，使绩效管理融入到企业文化中。
（4）重点培训。为了保证培训质量，提高员工的重视程度，在前期培训中，公司没有开展大规模培训，而是有意识的选拔人员进行培训。“物以稀为贵”,这不但可以保证培训质量，也是对参陪员工的一种精神激励，同时它还为下一次大规模集中培训奠定了良好的基础。
（5）集中培训。在充分的调动大家的参与热情和积极性之后，组织大规模的系统上线培训，鼓励每位员工参与其中，制定自己的绩效合约。
（6）公司还提出了“差异性绩效考核”模式，它要求员工在制定新的绩效指标的同时，要将上个月的考核短板包含其中，并设定一个高而可攀的目标值。在保证绩效指标制定时的效度和信度的同时，也一定程度上强制要求员工亲自参与其中。
6.3.3以人为本注重绩效宣贯工作
绩效管理的最终目标是实现企业和员工的共同进步。强化绩效考核结果的应用只是手段，最终还是要提高员工的工作质量和对企业的奉献力。公司成立了绩效管理委员会，各基层单位成立了绩效管理小组。作为总经理办公会专项议题，每月定期听取汇报，分析存在问题，提出改进方向。利用学习、会议、报纸、网络等载体，向员工宣传绩效管理理念，讲解公司绩效管理相关制度办法及操作流程，督促和辅导基层单位建立完善内部考核细则。各级人员逐步理解了绩效管理的目的和意义，为顺利推进绩效管理工作营造了良好的氛围。同时，公司还提倡“以奖代罚”,截止2012年11月底，公司共奖励员工五万七千元。
6.4具体案例
例一：2011年公司参加国网公司、省公司各种竞赛、调考共11次，所获奖励个人优秀奖6个。2012年公司参加国网公司、省公司各种竞赛、调考共8次，所获奖励团体一等奖3个，团体二等奖1个，团体三等奖3个，优秀组织奖若干；个人一等奖2个，个人二等奖1个，个人三等奖5个，优秀奖若干。2012年，公司提倡“以奖代罚”,绩效奖金向关键岗位、有突出贡献以及生产一线人员倾斜，与2011年相比，今年公司所获奖项明显增加，最高奖项团体省公司一等奖，个人国网公司二等奖。
例二：光明公司客户服务中心抄表催费二班，按照公司要求，切实进行绩效考核，将绩效考评结果实际应用，在班组内部建立了良好的绩效氛围。班长王丽秋定期对班员开展绩效面谈，了解班员的工作状态，及时对班员的工作进行督促。2012年，该班被评为国网公司达标班组（辽宁省电力有限公司一共5个）6.5本章小结==本章主要论述了绩效管理的实践环节，首先确定工作的范围、考核内容；重点讨论了绩效管理的主要流程。推行绩效经理人管理制度，实行“全员”量化考核管理。
对采取科学绩效评价，避免了轮流坐庄现象的发生。对公司原绩效管理中的问题都进行了改进。
