2.相关理论和研究综述
2.1绩效考核的内涵
2.1.1绩效考核含义
效即“效能”、“效率”,是指管理者通过有效的训练方法，帮助组织成员全面提升职业技能，使得每一位组织成员获得成长与进步，这正是保证一个组织、一个团队基业长青的根本所在。
绩效考核则是依据岗位自身特点，通过强化考核目标，设计考核指标，在考虑资本效率和人工效能的基础上通过反复沟通、反馈实现奖优惩劣，以促进员工业绩持续提高，并实现绩效考核的引导作用的过程。
2.1.2绩效考核作用
绩效考核是企业经营管理的核心内容，是保证企业战略落地实施的有效工具，对于任何一家企业能否取得成功具有十分重要的作用，也能使企业在经营环境和市场形势迅速变化的情况下提早做好应对措施。对于银行员工来说，绩效考核更是适应当前和未来一段时期银行业经营发展需要的必要选择。
从考核导向和经营思路上将，绩效考核有以下作用：
第一、达成目标：绩效考核是总行或总部在统一给出原则、办法和要求的情况下，由部门讨论确定自己的行动方案，并按计划分解到个人。员工再据此拟定年度、季度、月度的目标。通过主管和员工进行不断持续对话、沟通，围绕总的战略和部门的中心记录工作的完成情况，通过由上至下的层层分解和由下至上的层层反馈实现战略绩效目标。1第二、挖掘问题：绩效考核是持续改进管理结果的一个过程，其关键在于发现问题并持续改进。各部门主管应做到开诚布公，将考核结果时时反馈给员工，并及时进行面谈，使其了解自身状况和差距，从而分析原因进行改进。在这一过程中，通过不断沟通改进，周而复始的循环实现战略管理的过程，能达到业绩的全面改善。
第三、分配利益：利益分配的原则是多劳多得，保证优秀员工的利益，维持分配的合理和公平性。由于绩效考核是以业绩评价为主，不仅使员工在收入薪酬方面拉开差距，考核结果也可以与晋升任职、末位淘汰相挂钩，力度远大于其他各项规章制度。组织是以利益为纽带，所以绩效考核的第一要务就是要搞好分配，使利益分配更加公平合理。
第四、激励手段：绩效考核无疑是一个很好的激励手段，同工同酬能激励到人。根据员工岗位、职级不同而设立的差异化考核指标可以客观公正地评价员工对企业做出的贡献，据此与职务晋升、实习转正机会、轮岗培训、绩效收入、福利等紧密相连，可以增加员工工作的积极性，既利于员工本人在企业的发展，也有利于组织的健康发展和活力的保持。
2. 1.3绩效考核原则
公幵性原则：公开是“公诸于众”、“让公众都知道”的意思。公开性原则是民主的体现，能让被考评者了解考核的标准、方法、程序、责任等事宜，使考核公平、公开、公正。因此对于测评过程及结果要及时公幵。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就难以发挥考核应有的作用。如果领导给员工绩效考评打分不公平，员工就会情绪低落不卖力工作，甚至产生消极怠工情绪，给团队业务和工作氛围带来莫大影响。
客观性原则：指是指考核的证据必须求真务实，反映出每个人的实际工作状况。客观证据是客观存在的事实依据。以事实为依据进行评价与考核，客观收集数据，反映情况，避免主观判断打分或渗入感情因素。
沟通反馈原则：通过考核者与被考评者沟通，对有争议部分，提出来单独进行讨论，一方面取得被考核人对考核方案的认同，提高工作满意度，另一方面可从制定、执行、考核和改进等方面循环，解决被考评者工作中存在的问题与不足，最终提高企业绩效。
战略目标原则：考核的设定要围绕企业的战略目标来开展，以战略目的作为指挥棒，分层分解。其体系的制定过程是把战略目标转换为绩效指标并分解为具体的工作任务来推进落实。这不仅使战略目标得以贯彻执行，避免脱节，同时也能形成方向一致的目标链，规避空中楼阁形式的考核体系和考核标准。
结果公开原则：不同的公司企业文化不同的，但总的来说，考核结果应该提倡公开化管理。考绩结果的公开一是可以使本人了解考核的结果，通过纵向对比了解自己较以往的进步，通过横向对比知道与他人的差距，从而了解自己的优、缺点，扬长避短，奋起直追，形成你追我赶的局面。另一方面，可以在全体范围内供他人监督，防止考核中可能的恶意或非恶意的偏差，以保证考核的公平与合理。
反馈的原则：考核结果不仅要反馈，还一定要及时准确的反馈，反馈是为了肯定成绩，找出不足和指明改正的方向。同时，被考核人认为有不公或不合理之处，可以在考核的过程中及时提出，考核人在听取意见后也可及时解释疑惑或修正偏差。如果沟通过程不到位，就不能使被考核人对自己工作状况有一个清醒的认识。同时，考评的结果一定要直接反馈给被考评者本人1不能通过第三方或他人传达，否则就起不到相应的作用。
2.1.4绩效考核特点
第一、考核的标准必须是和工作相关的：目标和工作要有相关性，考核的标准的是根据员工的具体工作制定的，它们是息息相关的。
第二、考核的标准是具体化的：考核的覆盖面十分广，层级也很复杂，因此考核的标准必须具体、合理。考核内容要有的放矢、要细化，不能太过于笼统，否则可能造成干多干少一个样，吃大锅饭的局面。这不仅使考核丧失意义，还可能打击优秀员工参与的积极性。
第三、考核标准是可测量的：即指标要可以量化，在考核是要可以计量标准并进行评价的。
第四、考核标准是可以达到的：考核标准的制定要根据未来的发展进行预测，制定指标时不宜过高也不宜过低，经双方共同讨论后，均认为可以经过正常努力达到。这样的考核指标，才有可操作性，在此基础上才谈得上是否需要具备一定的挑战性。
第五、考核制度是实际可行的：可行性是制定指标的基本出发点，设计方案需要围绕此开展，否则一切都是空谈。为使其切实可行，需先让全体成员充分协商，经由专人或专门部门起草制定，通过大家的参与和讨论进行修改，根据初步试行再修改，最后落成颁布这一过程。这些必要的步骤可检验制度的有效性、可行性，制定出来的规章制度能使单位全体成员都接受，这样才是可行的。
第六、考核有明确的时间进度表：在考核前要制定时间计划，在考核中要掌握进度，与事先通过的进度计划进行对比，对滞后严重的要查明原因并进行相应改善，以提高进度，确保考核及其效果的时效性。否则没有时效性，就会失去其价值。
第七、考核的标准不受和工作表现无关的因素的影响：涉及的与工作无关的内容都不要加入考核因素，因为绩效考核是对工作考核，工作以外的内容如个人习惯、爱好等都不应列入，否则会影响考核的客观性。
第八、考核的结果有区分度：为使考核结果清晰可对比，需要对考核结果进行排序或划分档次。凡定性的考核指标，可以分值排序形成考核结果或按“优秀”、“良好”、“一般”、“不合格”划分等次，每个等次分别赋予一定分值范围，再按等次在分值范围内打分，这是考核结果区分度的体现。
第九、考核的标准可以根据考核目的不同而有所不同：考核目标可能随时变化，所以考核在后期也根据工作目标变化、时限变化等情况，由公司在周期内对需考核的指标进行选择、确定配比。
第十、考核制度是公开和开放的：考核制度的制定要遵循实事求是、公开幵放的原则，这能督促制度的进一步规范化，从而使好的方面得到发扬，抑制不好的方面，促使员工自发自觉遵从制度行为。
2. 2有关绩效考核的理论
2. 2. 1公平理论
指绩效考核的结果不仅与个人的收入报酬有关，还影响人们对结果公平与否的感受。因为人们会不自觉的将自己的收入与自己的付出相比，也会将自己的收入和他人的情况做对比，并在头脑中形成公平与否的判断。如果自己的收入比历史同期或比他人高，则会感觉付出有了回报，因而感觉待遇公正，心情舒畅，工作就会更卖力；如果认为收入和付出不相等时，便会感到待遇不公，因而抱怨、消极，影响工作状况。当差距持续拉大或不公正情况存在的时间越长时，这种感激或失落的情绪就会逐步放大。公平这一管理中的关键点往往容易被粗放的考核模式所掩盖，公平的环境不仅有利于员工形成健康的心理，积极的行为，也有利于增进团队协作意识，增强竞争能力。
2. 2.2目标一致性理论
指在考核体系中，目标、指标和结果三者之间的一致。因为只有个人方向与整体方向相一致的时候，其个人和群体的功能才会得到最大程度的发挥。这也是绩效考核的内在要求。实现评价与目标的一致性说起来简单，做起来难。因为评价是主观的，而目标是客观的。真正实现目标语评价的一致性是相对的、理想化的情况。
2. 2. 3定量与定性相结合理论
定量考核是通过收集精确的数据资料，然后进行统计打分的过程。它有明确的考核项目和评定标准的，由评定者对照考核项目依次填写并按百分比打分，打分后再进行加权平均。定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。
定性研究是一般是采取谈话、座谈、凭主观的印象等方式打分，根据被考核者的工作业绩和德才表现给出一个印象分，得分对被考核者的反映往往是笼统的、主观的。定性考评的结果往往表现为对某人工作评价的文字描述，常以优、良、中、差或优秀、良好、合格、一般等形式来表示。
总的来说，定性是个模糊界限，定量则是有清晰的数据分析。两者相辅相成，缺一不可。如果只有量，没有界，则无法定性；如果只定性，而不定量，则难以断定发展趋势。只有二者结合，才能使考核有科学根据。
2. 2.4利益相关者理论
利益相关者的意见有利于公司系统的良好运行，能够使考核人在制定标准时从对企业的期望出发，灵活地设置和调整考核维度。利益相关者包含股东、管理者、员工、政府、客户等等，不同的利益相关者需求不同。如股东想得到最大投资回报；管理者想得到成果回报、收入、个人晋升等；客户想得到满意的服务、长期的回报、高收益的产品等；基层员工想得到发展平台、收入、福利等。但无论如何，其期望必须与企业战略目标相一致。
利益相关者包括很多对象，如客户、员工、政府、监管机构、公众等，在制定时可以从利益大小方面进行区分并制定指导考核计划。企业在发展过程中除了追求利益最大化，也要处理好和其他各方面的关系，要考虑董事会成员的经济利益，考虑企业员工、所在地居民的利益，同时履行社会责任。
2.3绩效考核的影响因素
第一、员工技能。员工技能是指员工掌握的与工作相关的技能和能力。通过釆取有效措施、培训和锻炼是可以提高的。目前很多企业都有员工的技能培训用书。
第二、外部环境。外部环境是指企业面临的客观环境，如经济环境、政治环境、技术环境等，它是企业从外部获得信息、能量、资源的渠道。
第三、内部环境。内部环境是指企业面对的各种内部资源，也是客观环境，如企业文化、奖惩制度等。内部环境各要素间相互关联，相互制约第四、激励效应。激励效应属于主观因素，通过激励手段能激活企业中的积极因素，使员工的行为向好的方面发展，并提升其工作的积极性和员工满意度，从而改善企业的业绩。
此外，考核者的主观因素也是存在的，任何方法都不能完全消除主观印象或情感因素。常见的主观因素导致的考核结果有几种，包含晕轮效应、近因效应、个人偏见误差等等。晕轮效又叫光环效应，指考核者在绩效考核时，即考核者对被考核者某一方面的较高评价会导致他对该人其他所有方面的评价也偏高，这会导致考核上的误差。近因效应指在一系列发生的事件中，人们对新近发生的事情较以往发生的事情印象更为深刻，所以在考核时，容易以就近事情为基础考核，形成以偏概全、以点概面的结果。个人偏见误差可能使得考核者对自己喜欢或熟悉的人给出较高的得分，而对自己不喜欢或不熟悉的人给分较低，从而导致因个人偏见带来的误差。由于这些主观因素无法避免，所以最好的办法是加强对考核者的培训或尽量使用定量的指标。
2. 4常见的几种绩效考核方法
2.4. 1目标管理法
目标管理法是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气企业实行，取得了巨大成功。目标管理法的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。
它的关键是设定组织的战略目标，以后以这个作为起点分解到各部门各员工。它以人的能力和积极性为基础，通过目标定量化来实现预期目标。同时它也是一种程序和过程，使组织里面的上级和下级一起来商讨，落实责任。
在这些步骤中，目标是由各方共同决定的，责任是按照目标分解的，进度是按照目标来控制的。
优点：
第一、对计划工作有很大的贡献；第二、使组织内易于量化和分解的目标得到好的执行；第三、有助于发现组织结构的缺陷，改善职责分工，促进业务部门间的协调；第四、有利于使员工对自己的工作绩效承担责任；缺点：
第一、目标的制定困难且缺乏统一指导；第二、过多强调短期目标，过分强调定量目标；第三、目标的制定、讨论和费解可能会增加管理成本且耗时耗力；第四、可能缺乏灵活和创新。
2. 4. 2.关键事件法
是根据被考评人在工作中特别出色的一件事或表现特别糟糕的一件事来评价考核这个人的业绩。该事件一般由其直接主管记录下来，然后在考核时就该情况与员工进行面谈，并根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
优点：
第一、其过程是分析关键成功因素，再分解为关键业绩指标，将其按业务部门和岗位向下分解，是自上而下的，能够良好的突出企业发展的要点。
第二、记录工作中的关键事件利于主管掌握员工在哪些方面做得较好的，哪些方面做得不足，从而帮助员工提高，也使得许多评定误差得以较好地控制。
第三、考评的内容时间跨度较大，信息客观，易于改进。
缺点：
第一、关键事件的记录和观察费时费力。
第二、缺乏业务部门之间的横向平衡作用上，对部门间的关系指导欠佳。
第三、不能具体区分工作行为的重要性程度。
第四、很难使用该方法在不同工种的员工之间进行比较。
2. 4. 3. 360度考核法
是由上级、下级、同事和专家来对一名员工进行评分，以全面衡量其绩效。
第一、上级考评指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，可能会使下属感受到心理负担较重，也有可能在考核者掺杂一定的主观因素下使结果有失偏颇。
第二、自我考评指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式比较重要,但往往员工自己在评价时会抬高自己的业绩,而对不足的方面不予理会。
第三、同事考评指同事间互相考评。这能让被考核者了解自己在同事中是什么样子，种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。
第四、下属考评指下属员工对他们的直接主管领导的考评。这种考评能代‘表他对这个人的看法，助于了解被考评人的为人处事，某些方面则是上级看不到的。
第五、顾客考评是一种传统的方法，常用顾客这些常常最能够在工作现场观察员工绩效的人，现在还引入了神秘客户考评，这种创新方式的应用能使服务水平显著提高。
优点在于：
第一、区别于传统评价方式，其方法更为科学，考核范围、对象更为全面；第二、通过360度的打分和评估主体的多元化，能能有效避免考核误差等问题。
第三、多维度的评价使管理层获得的信息更准确。
第四、被考核者可以知晓来自各方面的评价，综合这些结论可以了解清楚自己的长处和短处，从而进行有的放矢的改善。
第五、使员工参与，能在一定程度上增加员工的自觉性和对工作的控制，提高工作积极性和员工满意度。
缺点：
第一、考核成本高。当多个人对同一个人进行考核时，时间跨度长，成本耗费多，可能导致成本超过收益。
第二、该考核法不能够用于所有的企业或所有人，如一线生产员工、基层柜员或是创业初期的企业。
第三、要注意聘用与被考核者业务相关的上级、下级、同事和客户，不能是对其业务一无所知的人，且不同评价者的评价量表是不同的，所以而在评价时要特别注意事实依据，并尽可能多设置几组考评人。
第四、各维度的考核均有一定的缺陷。同事考核可能受制于受人情关系影响，会使考核结果偏离实际情况；下属考核也可能结果不够客观，部分职工会碍于情面而无法对上司公正打分；在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展；自我考核时员工会为了取得一个较好评价而给自己打高分；外部专家考核虽然是由某方面有专业经验的人考核但由于不了解企业内部实际情况也难以做到客观。
2. 4. 4平衡计分卡
是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位企业经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效考核工具。平衡计分卡是一种业绩计量工具，能有效链接制定战略目标和实施战略目标的过程，具有现实的战略管理意义。
平衡计分卡的核心是战略目标导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其相互间的因果关系，全面评价和管理企业业，以实现公司愿景，提升企业战斗力。
各维度含义解释：
客户财务角度反映企业在财务方面是否健康。通常有两方面的含义：一是利用固定的资源创造最大的产出；二是利用创造固定的产出而使用最少的资源。企业经营的直接目的和结果是为求得长远发展并为股东创造价值。在其发展过程中，企业的阶段性目标会有所差异，但从长远角度来看，剩余价值始终是企业所追求的最终目标。
客户方向反映了企业获取客户、保留客户、提升客户价值方面的能力。企业必须以客户的需求和目标作为出发点，应当关注是否满足了客户尤其是核心客户的需求，从客户关心的如质量、效率等方面，提升客户满意度，从而获得利润。
内部流程角度是以财务成本分析和客户需求为出发点，梳理组织结构，精简操作流程，合理划分业务部门或岗位，按科学的方式运作管理，减少冗余和复杂的环节。这也是企业战略管理的需求，既是对现有的改善，也涉及长期的革新，旨在满足股东利益和客户需求。
学习和成长角度反映的是人的因素，员工既是企业的无形资产，也是核心资产，没有人的推动力，一切都是水中花镜中月。要让人的因素发挥作用，必须要营造争先创优的良好氛围，激发广大员工加强学习，不断提高自身综合素质，更多的为企业贡献价值。这四个方面在这个封闭的循环体系中，通过一连串的因果关系相辅相成。
财务结果的满意来源于客户需求的满足，客户能够获得其需要的产品和服务，并在获取的过程中感到满意，进而持续的购买产品，忠诚于该企业。而客户的满意又来源于内部的流程和管理，这些管理的流程包含内部控制制度、业务管理制度、风险管理等，通过整合业务操作流程，建立起市场风险、信用风险、操作风险和道德风险的防范体制，构筑完善的客户服务体系。内部的流程管理的有效性又取决于员工的知识和技能，优秀的员工能很好的胜任其所在岗位，并适应改善所在环境，进而保障客户满意度、工作流程，从而达到财务上的满意。
优点：
第一、能为企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡不是单纯为考核而考核，是为了实现企业战略目标而制定的工具。
第二、可以加强各业务部门之间的配合，注重团队合作和整体效率的提局。
第三、可起到激励员工的作用，扩大员工的参与意识。
第四、在有效技术的支持下，可以使企业信息负担和考核负担降到最少。
缺点：
第一、指标体系的因素是多层次的系统，结构复杂且是动态变化的；第二、有些目标是很难解释清楚或者是量化或者需要耗费较大成本；第三、平衡计分卡问题会涉及于每个业务部门内部和业务部门之间，高层管理者要对此予以重视和协调。第四、指标的设定难以完全合理。评价指标需要科学合理，既不能太多也不能过少，关键在与设定的指标是否合理，是否能发挥其应起的作用。
从以上的分析中可以看出，无论是目标管理、关键指标、360度考核还是平衡积分卡都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的企业类型和规模也是不同的。另外，不同的考核方式在不同的企业发挥的功效的大小都是不同的。
在实践中，很少单独将某一种方式应用于某一企业，也没有将某种方式长期固定的、一成不变的应用于某一企业或业务部门。这几种不同的管理方式之间即相互联系又相互区别，还层层递进。目标管理是前提，关键指标是指向，平衡计分卡是综合和优化，360度考核是完善和补充。企业要因地制宜，有的放矢的开展考核工作，他人的经验只能作参考，没有最好的管理工具，只有最适合自己的绩效考核工具。
2. 5绩效考核的一般流程
2. 5. 1绩效考核要素
绩效考核即是对绩效实现过程中各要素的管理，包含能力、态度、业绩等。
能力指计划能力、分析判断能力、决策能力、统率能力等，要求员工要有分析、运用问题的能力，能够根据实际需要找出解决问题的办法并做出决断，能正确下达指标分配任务的能力；态度指自觉性、纪律性等，是指是否能以主人翁的精神对待工作，不推矮工作，不推卸责任，理解并遵守规则，服从命令听指挥，踏实的做好本职工作等。
业绩指工作质量、工作效率等，指工作能完成预期目标，很少有不良情况或需要修正的情况且工作手段高明，工作过程井然有序，富有成效等。
2. 5. 2绩效考核工具
swot分析：
swot 是代表的英文分另丨j是 strength、weaknesses、opportunities 禾口threats的，含义分别是优势、劣势、机会和威胁的，在分析时，此方法能使考核者结合所有的内部因素和外在因素，如自身的优缺点，以清晰地把握全局。
pdca循环规则法
pdca是英文plan、do、check和action的缩写，分别代表制定目标与计划、实施任务、对过程、结果检查并制定新目标、新计划的含义。该方法能形成一个循环的体系，并通过一步步的改进，在日积月累中完善。
5w2h 法。
5w2h 是英文 what、who、when、where、why 禾口 how、how much 的缩写，分别代表做什么、谁做、什么时候做、在哪儿做、为什么做、怎样做和需要多少成本的含义。该方法有助于理清我们的思路，杜绝盲目。
smart原则法。
smart 是英文 specif ic、measurable、attainable、relevant 禾口 time based的缩写，分别是具体、可测量、可达到、相关和以时间为基础的含义。以此为基础设定的方法是客观可达的，有很好的指导和参考意义。
2.5.3绩效考核流程
第一、职位分析
职位分析是绩效考核实施的基础，它看似无关，实则不然。在绩效考核中，它是由一系列的工作信息构成，包含各岗位的性质、职责、任务、资格、条件等，通过对相关信息的记录、整合和持续的沟通实现绩效考评的过程。
第二、明确业务部门目标和员工的绩效指标
业务部门目标应该按总战略目标来确定，并结合本业务部门的特点，根据不同的岗位来制定。考核方案需要双方的讨论和商量，不能想当然的制定，也不能单方面的强制规定，一定要取得双方认可。
第三、培训考评者和被考评者
此处的培训主要是指考核前的培训，目的是使企业员工了解本单位的考核流程和制度，熟悉各项考核步骤，也让大家真正引起重视，促进员工积极参加培训项目，提高自身知识和技能，以满足考核的标注。同时也能消除存于员工心中的疑虑，只有每个人以饱满的热情积极参与，才能获得考核的最大成功。
第四、绩效考核的实施阶段
绩效考核并不是一次的考核，是一个过程，辅之以比较好的方法，再按照月、季、年考核可以有效的记录被考评者的工作。
第五、绩效考核的总结阶段
在这个阶段，我们要对绩效考评的结果进行综合。考核的体系不可能是一个百分之百正确的体系，也不是一个静态的体系。这个体系中肯定存在着问题并且会随政策和市场环境而发生变化，这个时候我们就要正视考核中出现的问题，分析原因。如果是因为考核体系本身的问题，那么就要按照适合的标准去更改；如果是因为组织结构的问题，那么就要按照应有的体系去修改组织结构。
第六、绩效面谈和辅导
绩效面谈是本轮考核的结尾工作，也是下一轮循环考核的开始。通过主管和员工的面谈能就工作上的情况及时沟通，一方面帮助主管掌握员工的实际情况和心态，一方面帮助员工站在一个更高的角度上帮助了解自己实际的绩效状况，了解自己的优势、劣势、与他人的差距等，从而扬长避短，采用合适的方法提高自己的绩效。最后还要就结果进行面谈并为员工确定下一个考评周期的目标，从而提升考核效率。
