第3章 光明公司绩效管理现状及问题分析
3.1光明公司概况
光明公司是省级电力有限公司下属的大型II类供电企业。固定资产的原值为26.05亿元，截止2012年末，固定资产净值15.56亿元。现有职工2536人。供电服务区域铁市2个辖区、2个县级市、3个县和1个经济开发区1.3万平方公里，供电人口 305万。公司拥有66千伏及以上变电站67座，主变135台，总容量3001.55兆伏安。公司下设8个供电分供公司，59个供电营业窗口，1个客户服务中心，各类用电客户102万户。2012年完成售电量27.15亿千瓦时，同比增长5.28%.公司全面贯彻落实省公司三届三次职代会暨2012年工作会议各项部署，围绕“夯实基础、创新管理、提升素质”三大发展主题，进一步解放思想、破解难题、创新提升。经过全体干部员工的共同努力，公司安全生产平稳，供电能力增强，经营成果显着，员工队伍稳定，行风建设、优质服务连续站排头，在“三年再上新台阶”的基础上又迈出了坚实的一步。
安全生产方面：电网保持平稳运行，没有发生人身轻伤及以上事故、设备及电网事故、重大交通及火灾事故、有供电安全责任的高危客户事故、对社会构成较大不良影响的停电事故。截止12月31 R,公司实现连续安全生产2568天，实现了安全年。
电力营销方面：售电量完成27.15亿千瓦时，同比增长5.28%;售电平均单价完成634.57元/千千瓦时，同比上升0.81元/千千瓦时；电费上缴率100%;市场占有率完成90.11%,同比下降0.52个百分点；线损率完成5.67%,同比下降1.57个百分点。
资产经营方面：成本三费实现2亿元，综合产业完成产值2.6亿元，同比增长28.9%;实现利润382万元，均超额完成计划指标。
精神文明建设和党风廉政建设方面：全年无集体上访事件；无影响稳定或企业形象的重大和突发事件；行风建设连续16年在地方民主评议中站排头，被某市纠风办确定为2011-2012年度行风民主评议“免评单位”.
3.1.1战略目标
公司工作总的要求是：认真贯彻落实省公司三届四次职代会暨2012年工作会议精神，以安全稳定为基础，以“三个建设”为保障，坚持“规范管理，变革创新，和谐发展”,按照省公司总体部署，积极、稳妥、有序地完成“五大”体系建设各阶段工作，加快推进“一强三优”现代公司建设。
3.1.2组织结构
公司的组织是按照职能设置的，分为本部职能部门、直属机构和县级供电企业三大块。本部职能部门包括安全监察部、人力资源部、办公室、发展策划部、营销部、生产技术部、财务资产部等14个。直属机构包括变电运行工区、电网调度中心、修试工区、送电工区、用电检查大队、变电检修部、预决算审核中心等23个。
全资县级供电企业7个。其他部门中的电业天奕（集团）有限公司、市电力设计有限公司、农电监理站等4家分公司都具有独力法人资格。其组织结构如图3-1所示。【1】
3.2公司绩效管理概况
通过建立科学、规范的全员绩效管理体系，适应国家电网公司“三集五大”体制改革，完善激励约束机制，提高员工工作积极性，保障和促进“一强三优”现代公司建设。把原则要求变成可操作的具体措施，把目标任务变成实实在在的工作项目，明确责任主体、明确时间进度，及时调整工作任务、重点和目标，确保工作的顺利实施。
人力资源工作特别是薪酬绩效管理关系到企业发展和稳定，关系到每一个职工的切身利益，责任重大，尤其是农电企业划转后情况千差万别，在工作中坚持把公道公平、求真务实作为工作的立身之本、工作之基，认真筹划，加强管控，力求使工作既保证决策的落实又符合公司情况。
光明公司基于以下两个文件和一系列辅助文件建立绩效考核管理制度：
文件一《基层单位生产人员工作绩效评价考核标准方式及考核结果应用指导意见》。该文件对基层单位考核起到纲领性的作用，规定考核基层单位的基本原则、方法和指标体系。同时制定了一系列辅助文件进一步细化考核指标。
文件二《光明公司工作绩效评价考核实施办法》。该文件制定了员工绩效考核办法。主要包括考核员工绩效的实施办法，规定考核员工的基本原则、方法和指标体系等。
3.2.1绩效管理的目的与原则
绩效管理的目的是以公司战略为导向，制定合理的绩效评价体系，提升效能，促进员工职业发展，实现员工与公司共赢发展。
结合公司实际情况，我认为应采取以下原则：
对员工执行职责情况以正确、公正、客观为原则，以业绩为导向评价本部各部室、所属各单位的工作成效和经营业绩；全面考核、分析和改善公司各级员工的工作业绩、工作能力和工作态度，有效提升公司整体经营业绩和管理水平，最终实现企业与员工的共同发展。
3.2.2绩效计划的制定
绩效计划是根据企业的三项责任制，部门职责与岗位说明书，部门和员工的《年度业绩责任书》，企业相关的管理制度来制订的。绩效管理主要通过签订《年度业绩责任书》的方式进行，《年度业绩责任书》是由员工、部门、直接上级之间确定的，在一定时间内，实现某些具体目标，并就结果进行分析与评价的书面协议[41].《年度业绩责任书》的主要内容，包括工作职责及目标、绩效衡量标准、考核权重、达到目标可能遇到的障碍、为实现目标应釆取的行动计划、结果评价、绩效分析等[41].
3.2.3绩效考核
为了做好绩效考核工作，公司应设立以总经理、党委书记为组长，副总经理、工会主席、纪委书记、总会计师为副组长，生技部、安监部、计划部、市场营销部、财务部、公安保卫部、总经理工作部、审计部、企业管理部、人力资源部、纪委、组织部、宣传部、工会等部门负责人为成员的绩效考核领导小组。
下设绩效管理工作办公室，具体负责企业绩效管理工作的协调、指导、检查督促、申诉受理、制度与系统管理和考核结果运用等日常工作。办公室成员由企业管理部、组织部、人力资源部组成。
以机关部门为例，说明工作绩效评价考核标准、方式及考核结果应用。
（1）机关部门工作绩效评价考核标准机关部门评价考核等次分为实绩突出A、实绩比较突出B、实绩一般C、实绩较差D四个档次：A整体完成任务能力强，质量好，效率高，在主要工作上取得优异成绩和贡献较大的为实绩突出；B整体完成任务能力较强，质量较好，效率较高，主要工作取得明显成绩的为实绩比较突出；C目标任务基本完成的为实绩一般；D因主观原因公司确定目标未完成或其他主要目标任务完成不好的为实绩较差。
（2）机关部门工作绩效评价考核方式A采用月度考核制，每月对机关部门进行评价考核。B机关部门按照月度工作实绩评价考核内容进行自行评定，自荐A档、B档的部门，每月5日前由部门负责人向分管领导提交上月自荐业绩报告，分管领导根据部门工作目标任务完成情况评定考核结果，签字确认后由部门负责人报送企管部。C各部门的评价考核结果由企管部于每月10日前完成核实汇总，提报总经理办公会审定后，报人力资源部执行。
（3）机关部门工作绩效评价考核结果应用A档-实绩突出的部门，给予该部门人均月400元奖励。
B档-实绩比较突出的部门，给予该部门人均月240元奖励。
奖励由部门负责人根据部门人员贡献大小进行二次奖励分配，奖励分配方案应写明奖励原因报主管领导审批，经企管部核准后报总经理签批后，由人力资源部兑现。
C档-实绩一般的部门，不奖不扣。部门负责人可根据部门人员当月工作实绩，在部门月综合奖总额内对月综合奖进行二次分配，分配方案报人力资源部兑现执行。
对实绩较差的部门，按等次扣发部门月综合奖。
实绩较差一类：完成进度低于50%或职责履行平均扣分15分及以上，扣部门月综合奖100%;实绩较差二类：完成进度低于70%或职责履行平均扣分10分及以上，扣部门月综合奖30%-50%.
3.2.4考核风险系数【2】
3.3公司绩效管理存在的问题及原因分析
3.3.1绩效考核与战略目标相脱节
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效[41].
光明公司并没有将员工工作能力的提高、更好的实现部门的业务目标以及企业的战略目标与绩效考核相结合、相联系。对员工的考核没有制定与部门业务目标相一致的、定量的绩效指标；机关管理层和基层员工的个人目标不一致；员工以基本工作作为个人目标；考核指标中对各部门的流程协作考虑不充分。
3.3.2考核标准指标不明确不能反映真实绩效
公司没有明确的绩效指标标准；没有具体的评价标准和客观的衡量尺度。评价标准太笼统，粗略的分为四个档次，人为因素太大。由于各部门的工作性质不同，劳动强度和复杂度也有很大的差别，对员工的要求也有很大的差别。不同部门放在一起考核，还要必须区分出优、良、中、差，导致各部门的人际关系紧张；员工并没有意识到业绩的提高和自身能力提高有相互促进的作用；绩效考核领导小组对各部门的业绩的考核并不具体，不能完全反映部门的实际情况。仅考核主要工作和最终结果，所有部门共用一个标准衡量，没有对具体职位进行细化。而基层员工更无具体的考核指标，由班组长直接决定业绩标准，不客观，存在人为因素。
3.3.3绩效考核结果趋于平均
在屯力企业这种老国企中，裙带关系很严重，许多职工中的父母、亲属、同学、战友等都在同一个企业工作。管理人员在考核下属员工绩效时，怕得罪人，通常推卸责任，釆取投票或平均主义。管理文件明文规定各部门在考核中必须分出等级，但是在实际执行中，是搞综合平均。企业虽然规定了淘汰率名额，但并没有真正执行；业绩考核末尾者，基本不采取实质性的惩罚措施，也未对其提出建设性意见。
在实际考核中，只有在工作中造成严重后果，必须接受处罚的。绩效考核基本上失去了它应有的作用。大多数员工的绩效考核基本为“优”、“良”、“中”,“差”评基本没有。
3.3.4绩效考核缺少沟通和反馈
绩效考核不等同于信息通报。在实际考核中，通常是由上级主管直接作出公司绩效考核评价。对于考核结果，考核者并没有给被考核者一个充分的沟通、反馈以及讨论的机会。因此，绩效考核没有起到为员工指引方向的作用，从而不能促进员工的上进心和工作的积极性，最终达到提高企业整体绩效的目的。员工对绩效考核充满抵触心理，怀疑考核存在暗箱操作，员工对工作充满不安的态度和对上级领导的不满感。
3.3.5绩效考核结果与薪酬发放挂钩不紧密
公司目前并没有按照多劳多得，业绩显着的原则对员工制定的薪酬激励政策，从而员工对绩效考核的重视层度不够，很难对员工起到激励的作用。员工的工资总额中与业绩挂钩的部分比例非常少。
3.4光明公司绩效管理改进思路
由于光明公司在绩效管理上存在的上述问题，使得企业的战略目标并没有和员工的实际工作目标相结合，不能激发员工在工作中的积极性。给企业的管理和企业的经济效益都带来影响。
企业的绩效管理最终的目的是促进企业员工、各部门的绩效不断提高，从而实现企业的战略目标。平衡计分卡能够合理找出战略目标和绩效考核措施之间的关系。将战略目标逐级分解，制定出绩效指标，通过平衡计分卡的四个维度的分析，最终达到财务目标。
光明公司具备施行平衡计分卡的条件。首先电力公司“一强三优”的战略目标是可以细化分解的；管理的信息化层度较高；员工对绩效管理的认识明显提高；近年公司高等学历、中级以上职称的员工明显增多。
因此，本文将平衡记分卡体系引入到光明公司绩效管理制度改进中。使得企业的战略目标和绩效管理相一致，解决目前公司在绩效管理上存在的问题。
本文将从绩效指标体系的建立和绩效管理的具体实施流程两方面对绩效管理制度进行改进。如图3-2所示。
（1）绩效指标体系的建立：对企业的战略目标进行分析，利用平衡计分卡系统，绘制公司战略地图，构建平衡计分卡指标体系，确定目标责任制考核办法。
（2）绩效管理主要流程的确定：包括分解战略目标、制定绩效计划、组织绩效实施、幵展绩效评价、完善绩效沟通和评价结果应用。【3】
3.5本章小结
本章对光明公司目前的概况进行了简单介绍，介绍了绩效考核的方案、考核风险系数的制定；最后对公司绩效管理存在的问题及原因进行了研究，主要问题表现在绩效考核与战略目标相脱节，绩效考核指标不明确，不能反映真实绩效，绩效考核结果趋于大同，绩效考核缺少沟通和反馈。因此，需要根据科学的绩效管理办法，制定合理的绩效制度。
