第7章 结论与展望
7.1 本文主要工作
本文根据以国家电网的“一强三优”的战略目标，以光明公司作为电力行业的特点和公司人员年龄、学历、职称，以及公司管理现状和绩效考核存在的问题，基于平衡计分卡，并以国家电网“三集五大”的改革体系方案为指导，对光明公司绩效管理制度改进设计作以下工作：
（1）首先对光明公司的战略目标、组织结构、人力资源状况、公司绩效管理概况以及存在的主要问题进行了详细的调研。
（2）对光明公司的战略进行了思考，确定公司战略目标，根据“三集五大”精神，重新调整了组织结构，完善了岗位说明书；（3）根据公司战略，应用平衡计分卡，绘制光明公司战略地图。构建光明公司平衡计分卡指标体系，绘出公司平衡计分卡四个维度。进一步对具体部门确定关键绩效指标；（4）按照PDCA循环理论的规则，本文将绩效管理分为六个阶段：分解战略目标、制定绩效计划、组织绩效实施、开展绩效评价、完善绩效沟通和评价结果应用六个阶段，形成绩效系统的闭环管理。依据战略的视角对光明公司的绩效管理系统进行改进设计。
7.2 本研究方向进行研究工作的展望与设想
（1）需要进一步对关键绩效指标的确定进行量化。职能部门的业绩指标很难量化，比如机关和后勤等。绩效指标的制定与评价通常带有主观性，并不是很符合部门之间目标的相互协调，经常修改。在今后的工作实践中，进一步总结经验，形成对职能部门可以量化或能够相互协调的绩效指标。
（2）需要进一步论证权重的百分比。科学制定指标的权重的方法是数学建模。本设计是人为设定指标权重，没有足够的说服力，需要以后改进。
（3）对后进员工的指导并没有突破性的作用。目前企业员工对于进修、评比都有正确的认识和积极的态度，但是员工并不是从根本上，为了实现企业的战略目标的出发点为依据，而是由于和绩效奖金相挂钩。
（4）需要不断完善与绩效考核相关的制度、标准。绩效管理是一个计划、沟通、考核、反馈和应用不断循环的过程。要根据战略目标的完成情况及时的调整绩效指标、权重、标准、考核方式及相应管理制度。才能使得企业的战略目标尽快实现。
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