第二章 妈咪宝公司薪酬管理现状描述及问题分析
2.1 妈咪宝公司概况
2.1.1 妈咪宝公司简介
妈咪宝公司位于宁波杭州湾新区滨海大道，始创于 1995 年。专业从事婴童用品贸易、研发、设计、制造、销售为一体的外向型企业；产品涉及婴儿推车、游戏床、汽车安全座椅、餐椅等 100 多个系列，畅销近一百个国家和地区；相继成为迪斯尼、沃尔玛、家乐福等国际著名婴童用品公司的长期战略合作伙伴；目前已成为国内婴童用品行业市场占有率排名前三位，总资产超 4 亿元的集团型企业。
公司已先后通过了 ISO9001、ISO14001、OHSAS18001、ICTI、3C 和 CCTP等管理体系认证，产品质量均符合 CE、BRC、GS、TUV 等安规标准，并参与了多项婴童用品行业国家标准的修订和制订。
公司与多家大学院所合作建立了“产学研基地”,建立了“宁波市企业工程（技术）中心”.公司先后荣获过慈溪市市长质量奖、科技进步企业、和谐企业；宁波市成长之星、高新技术企业、绿色企业；浙江省名牌产品、著名商标、专利示范企业、劳动关系和谐企业；中国玩具行业杰出优秀企业。
妈咪宝公司的前身是一家集体企业，后来改制为民营的有限责任公司。改制后的妈咪宝公司生产、销售正常有序，经济效益逐步提高，正在向良性循环的方向发展，并且具有较为乐观的市场前景。2012 年销售收入 35312.2 万元，纳税总额 2403.47,利润 4102.3 万元，资产总额 44852.5 万元。
2.1.2 妈咪宝公司组织结构
妈咪宝公司是一家由集体企业改制的民营企业，企业性质为有限责任公司。
该公司的组织结构采用的仍然是传统的直线职能制，具体的组织结构如图 2.1.
2.1.3 妈咪宝公司人力资源现状
根据妈咪宝公司人力资源信息表及相关材料，首先对公司整个人员结构现状进行分析，然后再对行政管理和一线操作人员按照年龄、学历和职称进行全面的分析。
（1）人员结构总览
妈咪宝公司现有员工 1136 人，其中按岗位职能分管理系统 56 人，生产系统 826,辅助生产系统 254 人，如图 2.2 所示：
妈咪宝公司人员大部分为青壮年，40 岁以下的人员占了绝大部分。结构较为年轻，员工队伍年富力强。该公司员工年龄构成如图 2.3 所示。
公司在岗人员平均工龄为 13.36 年，工龄分布主要集中在 5-15 年，人员工龄分布如图 3.4 所示，该图表明公司员工稳定，员工队伍工作经验丰富。
妈咪宝公司的人员从文化层次构成上来看，如图 2.5 所示，公司在岗人员学历主要是中专/高中/技校毕业生，占 48%;初中级以下学历占 16%,可以看出公司的学历层次偏低。公司的技校生达 385 人，占总人数的 33.9%,此类人的技术背景优势在一定程度上弥补了总体学历偏低的状况。
妈咪宝公司员工共分为三个层级，分别为高层管理人员，中层管理人员和普通员工员层，高层管理人员包括总经理、副总经理、子公司经理和销售部经理；中层管理人员包括个子公司的销售经营部的副经理；处（室）、车间主任；其他人员为普通员工层。各层级比例如图 2.6 所示：
（2）管理人员构成分析
妈咪宝公司管理人员的年龄、学历及职称构成分别如图 2.7-2.9 所示：
在年龄构成上，管理层 30-40 岁居多，说明公司管理层有一定经验又富有创新意识。公司 78%的管理人员拥有大专以上学历、54%的管理人员具有中高级职称。从当前的实际运作情况来看，虽然高水平的企业管理人员还是相当紧缺，但妈咪宝公司管理人员现有的学历和职称结构基本能达到工作要求，但从公司中长期的发展来看储备人才略显不足，存在一定的隐患。
（3）岗位工人构成分析
工人包括班长、总控、主操、副操、各车间一线工人等在内的 1033 人，占员工总数 91%.总体上看来，员工队伍比较年轻，青年员工（30 岁以下）占员工总数的 42%,30 岁至 40 岁年龄段的员工占员工总数的 46%;尽管公司工人具有较强的实际操作能力，但目前工人队伍中取得了职业资格等级证书员工仅占24%.其中高级工 110 人占 10.65%;中级工 130 人占 12.58%;获得技师资格的工人 9 人，比例不到 1%,可见公司技能型人才缺乏，尤其是中、高级技能型人才严重缺乏，公司持续技术进步面临缺乏有力人才的支持。工人的年龄、学历及职称结构分别如图 2.10、图 2.11 及图 2.12 所示：
2.2 妈咪宝公司现行薪酬模式及员工满意度
2.2.1 妈咪宝公司现行工资体系
妈咪宝公司现行的工资体系分为管理岗年薪工资制和技术岗技能工资制。
（1）年薪制
年薪制适用对象为公司高层管理者、各子公司的销售经营部和正副经理、总会计师。其采用的年薪制在构成上分为固定收入和年终奖。固定收入部分是按照岗位技能工资计算并按月核发，年终奖是根据妈咪宝公司经济责任指标完成情况、各单位生产经营业绩确定，以年终奖的形式一次性发放。年终奖额为 3 万-3.5 万。
妈咪宝公司 2005 年人均收入为 1.1 万元，享受年薪制的经营管理者中，收入最低约为 2 万元左右，最高约 6 万左右。可见公司的领导层与员工平均收入的差距最大的只有 6 倍，这样的差距对于一个业绩稳定增长的公司来说还太小。
事实上， 妈咪宝公司所实行的年薪制中，其年薪的构成并未与管理者的工作责任、价值贡献以及公司经营状况等充分结合起来，而且在考核中又缺乏比较客观的考核评价，分配也没有在激励上拉开明显差距。虽然如此，公司的经营管理者仍凭借其对企业的责任感和较强的奉献精神在尽力推动着企业目标的实现。
（2）岗位技能工资制
除了部分使用年薪制的管理人员外，其余员工使用岗位技能能工资制。公司的工资体系源于 90 年代初期在国企推行的岗位技能工资制。这种工资制主要是固定工资和浮动工资构成。
① 固定工资。在妈咪宝公司原有的薪酬体系中，固定工资是由岗位工资、技能工资、工龄工资、津贴组成。其中，岗位工资随员工岗位的变化而调整。公司原有岗位不分类别地划为 12 级，每一级工资差额在 30 元左右；对于技能工资，在 90 年代末期按照岗位、职位、职务对劳动技能的不同要求，也兼顾员工所具备的劳动技能水平而确定的，后来逐渐弱化，技能工资很大程度上与工作年限挂钩。工龄工资按每年 3 元的标准发放。津贴：它主要包括人才岗位津贴，职称津贴（按职称高低来定，中级、高级职称依次为每人每月 150 元、280 元），学历津贴（按学位高低来定，学士、硕士依次为每人每月 150 元、280 元）。
② 浮动工资。对于实行年薪制的管理人员，浮动部分为年薪奖；对于其它员工，浮动工资包括奖金和绩效工资，奖金又分为生产绩效奖、项目专项奖、科研开发进度奖等；绩效工资和发放是指根据绩效考评每月工资的绩效系数级别（分别为 1.06、1.0、0.94、0.85、0.5 不等）。先由公司核算到部门（车间），再由部门（车间）通过二次分配发放。经统计，工资结构中的固定部分和浮动部分比例分别为 0.89,0.11.
③福利制度。根据国家有关规定妈咪宝公司为职工办理了“三险一金”,即养老保险、医疗保险、失业保险和住房公积金。除此之外，每逢重大节日过节会发放过节费或生活品。
2.2.2 妈咪宝公司现行的工资分配制度
基本工资部分由公司一次性分配到员工个人，即按照员工个人标准造表，以工资表形式按月定时发放。一般的讲，只要员工保持正常出勤，劳动态度端正，完成基本工作任务，基本工资部分就作为员工的固定性收入，这部分工资符合国家规定的最低工资标准。绩效工资部分纳入考核，根据员工每月考核所得绩效系数而定，即：月工资总额=基本工资+绩效工资×绩效系数。
下属二级公司生产效益将按每季度利润实际情况考核发放，是不同岗位上的差距体现在经济指标的完成上。在具体操作上，实行两级分配。第一级为公司对各单位的总额分配，即公司按照月（季）经济指标实际完成情况，测算分配各单位应得浮动工资总额。第二级分配为公司各单位对本单位员工个人的分配，即各单位依据公司分配的总额，按照公司规定的分配原则及要求，结合单位内实际情况按照既定的考核办法核算后发给员工。
2.2.3 员工薪酬满意度调查
经公司领导同意，笔者同力资源部门的相关人员一起在公司就员工对企业现行的薪酬制度的满意度进行了问卷调查。根据各部门（车间）的人数多少，按照一定比例数在各部门（车间）随机抽取员工填写问卷，并采取问卷当场填写当场回收。此次调查共发放问卷 300 份，收回问卷 298 份，有效问卷 295 份。通过对有效问券的汇总分析，以下几个问题比较集中。
（1）薪酬满意度低
六成以上（63.3%）的员工对自己的工资福利感到不满。问卷中“对工作环境是否满意”的选项中，“不满意”的选择比例占 41%,“很不满意”的选择比例占 15%;“在过去的一年中你获得培训福利的机会”的选项中，选择较少的比例为 45%,选择“没有”的比例为 14%;“对升迁渠道是否满意”的选项中，选择“不满意”的比例为 38%,选择“很不满意”的比例为 19%.这说明员工对公司的外在薪酬和内在薪酬都缺乏满意度。
（2）自我公平性差
在调查问卷中对“自己努力付出与工资回报的公平性的感受”的选项上，“不合理”的选择比例达到了 55%, “很不合理”的选择比例为 11%,两者加起来，认为不合理的比例已高达 66%.这说明员工薪酬与其劳工经营效益还没有直接联系起来，无法发挥薪酬的杠杆作用。揭示出该公司在实行薪酬总额同经济绩效挂钩即“工效挂钩”的办法，打破“吃大锅饭”的平均主义分配体制方面还有很大的改进空间。
（3）内部公平感较差
对于“你认为目前公司薪酬制度公平和公平吗”的问题，49%的员工认为公正和公平，7%的员工认为非常不公正和公平，这说明员工对公司的薪酬体系不满意，通过调研，这种不满主要来自对公司不同岗位之间薪酬等级的划分方式大的异议。
（4）外部公平感差
在“与同行业企业相比，对目前的收入水平满意吗”的调查选项中，选择了很不满意的比例为 20%,选择不太满意的比例为 72%,两项加起来有高达 92%的员工对本企业的薪酬水平并不满意。
2.3 妈咪宝公司薪酬制度存在问题分析
妈咪宝公司改制后，公司性质发生了根本性的变化，公司整体经营状况也有了显著的提升，但是公司的薪酬管理制度并没有随着公司性质的变化和人力资本市场的变化适时进行调整，一直还是沿用着改制以前的“岗位技能工资制”,忽视了技术岗位与普通岗位差异、忽视了复杂劳动于简单劳动的差异，不能按照各类人才的工作业绩、工作成果给与相应的报酬，因此造成严重的激励不足，制约了公司员工的积极性和创造性的发挥。妈咪宝公司现行的薪酬制度主要存在以下问题：
2.3.1 薪酬体系的设计方法不科学
薪酬体系的设计是一个复杂系统工程，其结果能不能有效实现薪酬战略确定的目标，直接取决于其过程是否严谨。[28]
一般来说，一个薪酬体系设计的过程主要包含以下几个部分：明确薪酬战略，全面分析和评价岗位工作，详实的薪酬调查，工资结构设计，工资分级定薪，薪酬方案实施，结果反馈与调整。在整个妈咪宝公司薪酬体系设计的过程中存在以下几方面的不足：
（1）岗位设计过程缺失，薪酬等级划分不科学
我们知道，岗位因素是确定薪酬支付的出发点，只有通过对员工所在岗位责任的大小和相对重要性（价值）进行判断，才能制定相应的岗位薪酬标准。妈咪宝公司在涉及现行薪酬体系的过程中，几乎没有经过真正意义上的岗位工作分析，所做的也就是参照纺机行业企业的通行标准对岗位笼统地分为十二个薪级，岗位工资的设置没有与岗位对企业贡献度相联系，致使岗位价值弱化，关键岗位的重要性突显不出，导致内部不公平发生。
（2）绩效考核管理形同虚设
在妈咪宝公司现行的薪酬结构中，能与绩效考核挂钩的薪酬部分所占比重偏低，在实际的发放中也缺少真正的考核与管理。其原因主要有以下几点：一是考核没有针对性，公司虽然有很多考核制度，但仔细对比会发现，这些制度很多不具有操作性，重复甚至是矛盾的现象普遍。如“政治思想素质”、“内部管理”等抽象的而不是细化了的项目，每一个办法具体所要考核的针对性内容不突出；二是对员工的绩效的评价指标不明确，基本还停留在定性的评价上。在这种不健全的绩效评价标准体系中，领导极易产生晕轮效应，受员工个人身份、地位、资历、人际关系的影响较大。从而使得考核在实际操作中无法有效进行；三是薪酬考核与绩效管理相关联的部分很少，几乎是没有考核，其现实结果是考核未能达到预期的效果。这种设计不系统执行又流于形式的绩效评价无法准确与报酬、激励、晋升等直接挂钩，也无法具此提出对员工技能和工作素质进行提升的培训方案，起不到发现问题、鼓励先进、鞭策后进的激励作用。
（3）薪酬方案实施的信息反馈不及时、沟通渠道不通畅、员工认同度不高
妈咪宝公司在薪酬实施的过程中，没有建立起即时有效的反馈系统，基本沿用了改制前企业的模式，这模式是有官僚和僵化的色彩，薪酬制度制订出来后，在具体的实施过程中，企业劳资人员只会机械的执行制度规定的内容，对于员工反映的问题往往是一拖再拖不能及时得到反馈。
同时，员工反映薪酬问题的渠道也不畅通，公司的人力资源管理没有专职人员进行工作评价和信息收集，这一缺陷的直接影响就是：关于薪酬的非正规渠道消息比正规渠道的消息要多得多，导致在员工中关于薪酬的各种小道消息和谣言盛行，真正的意见和建议反而听不到。
反馈信息的渠道不畅使得公司无法及时修正薪酬方案中的不足和实施工作中的偏差，这直接结果就是每一次薪酬方案的调整，都会引起相当一部分员工的不满，这种不满得不到有效的释放，就会在工作中体现出来，消极怠工，成本浪费，甚至出现过恶意损害加工器具等现象，影响了企业的生产经营。
2.3.2 薪酬结构不合理
（1）薪酬水平低于市场水准，缺乏竞争力，由于妈咪宝公司的薪酬水平定的普遍普低，一般员工资为：基本工资+绩效工资；内勤人员的工资为人均 700 元/月，一般管理人员的工资为人均 1100 元/月，中层管理人员的人均收入为 1700 元/月，在上几类人员工资收入中，只有内勤人员的工资水平在本地区是比较具有竞争力的；而其他人员（包括管理、生产岗位）工资收入水平在本地略低，在内部稳定不了员工队伍，在劳动力市场上起不到吸引人才的作用。
（2）岗位工资和技能工资没有真正体现出岗位和技能的价值。由于存在不同的岗位有相同的岗位工资，没有体现出不同岗位的价值贡献度的差异，而技能工资确定的依据主要又是工龄长短，实际上成为“熬年头”的等级工资，不能反映技能工资的职能作用。导致员工对提高自身技能的积极性不高，未能起到对员工的激励导向作用，工龄长的员工，由于在历史上所遇到的“调资”的机会多，技能工资就高，容易引发新进员工的内部不公平感。
（3）绩效工资比例过低，难以起到激励作用
如果将现行工资中绩效工资作为“活”工资统计，其比例相对偏低，平均主义、大锅饭的成分仍然浓厚。绩效工资作为工资中的浮动部分，应起到较大的激励作用，却仅占员工月收入的 10%左右。员工普遍认为“干好干坏”差别不大，即使（部门）车间制定了相应的绩效考核制度以拉开奖金分配的差距，但由于可支配部分绝对数太小，拉开档次的力度是很有限的，通常在 50-200 元之间，结果是“奖没有奖到心动，罚不能罚到心痛”,没有起不到激励作用。
（4）薪酬体系缺乏针对性
一般来说，企业中不同的岗位由于其工作性质等具体情况不同，宜采用不同的工资制度。[29]但妈咪宝公司在原有薪酬体系中，除高管人员使用年薪制以外，其它员工都统统采用岗位技能工资制，工资结构都不同，工资制度与岗位性质的结合度不够。特别对中层管理人员和技术人员来说，在责任大、贡献大的关键岗位上无法体现权力、责任与利益之间的关系，导致关键岗位人员不够稳定。
2.3.3 对薪酬体系中的“内在薪酬”不够重视
妈咪宝公司对“外在薪酬”比较关注，而对“内在薪酬”往往忽视。管理人对员工缺乏人文关怀，未深度挖掘“内在薪酬”的作用。主要有以下方面问题：
（1）除了少部分从事管理和掌握新技术的战略员工以外，公司中普通员工大多是年复一年的重复同样的工作，工作大都不具有挑战性；
（2）公司的人力资本投入上不足，未意识到人力资本投资对企业发展的重要性的认识；
（3）不对员工的职业发展进行规划，员工晋升的渠道过于单一，除行政管理通道外，员工进一步发展没有其它途径，员工对前途信心不足；
（4）企业对员工的关怀度比较低，不关注员工的业余生活，员工感觉不到企业的温暖。
2.3.4 薪酬制度激励效果不佳
首先，公司薪酬的定价受外部市场的影响不大，基本无市场化的特征。必然导致公司在薪酬政策制定上缺乏市场意识，未对同行业、同地区的薪酬水平作一个详实的调查，致使薪酬缺乏竞争力。访谈和问卷统计的结果均反映出，公司的管理人员和技术人员对薪酬的激励作用最为不满，部分员工思想波动较大。
其次，因沿袭“同工同酬、同岗同酬”的传统做法，忽视了“按绩计酬、按能计酬”的原则，没有统一的绩效考核体系，导致薪酬起不到激励作用。特别是管理岗位，只有定性没有量化的考核指标，绩效优秀的员工与绩效平平甚至是绩效差的员工工资水平差距不大。具有比较明显的吃大锅饭的平均主义色彩。另外，在工作责任轻重、劳动强度高低不同的岗位，工资水平差距不大。员工的公平感、满足感和成就感普遍偏低。最后是激励手段单一。除了工资以外，几乎没有其它的激励手段来肯定员工的成绩和贡献大小，这种单一的激励手段，根本不能满足不同层次员工的需要。
2.3.5 薪酬体系不利于员工职业生涯发展
妈咪宝公司员工职业发展晋升途径单一，晋升机制不完善，职务晋升只能走行政职务，没有拓宽为个人职系平行上升。原有岗位工资未对岗位进行“管理类”或“工人类”的划分，而且公司规定工人的最高岗位级别为八等，这使得员工如果得不到晋升其收入不能得到提高。因此“管理独木桥”变得非常拥挤。员工为了提高收入都紧紧盯着管理岗位，甚至有人不惜动用各种人脉关系进入管理岗位。不过毕竟公司的管理岗位相对较少，而且企业还是需要专业岗位；要做到人尽其才，把合适的人放到正确的岗位上才能发挥他最大的能力，这样更有利于员工的个人发展。[30]
2.4 妈咪宝公司薪酬体制改革的迫切性阐述
薪酬体制改革主要是对原有的不适应企业发展的薪酬体系进行结构的、制度的调整，使其真正发挥约束与激励的作用，保证企业的可持续发展。
从内部环境看，由于当前妈咪宝公司的薪酬制度存在诸多问题，激励机制可操作性不强，考核达不到预期的效果。公司各层次员工均对目前的薪酬制度不认可，要求改革的意愿强烈。员工满意度降低、离职率提高、核心岗位到岗率降低、员工积极性差等诸多现象纷纷表明现有的人力资源形势决定了公司必须从薪酬体系入手进行变革使之市场化，借以保留、激励和吸引适合公司长远发展战略需要的核心管理人才及技术人才。这是公司改革的内在原因。
从外部环境来说，随着妈咪宝公司的日渐发展及行业竞争的加剧，企业面对的是来自国内和国际的竞争对手。竞争对手无论在信息、技术、经济实力、人才、外部环境等诸多方面对妈咪宝公司造成了越来越大的竞争压力。能不能把人力资源管理提到应有的战略高度，能不能加强对人力资源的开发和管理，发挥人才的积极性和创造性，来巩固已取得的成果并逐步扩大优势外延来，保持公司的竞争态势，已经成为妈咪宝公司持续发展所不能回避的问题。如果不能改进薪酬体制，关键员工的大量流失将变得不可避免。而问题的焦点指向了薪酬体系。这是公司迫切需要进行改革的外在原因。
2.5 本章小结
本章对于妈咪宝的公司状况、组织机构设置及人力资源现状做了深入的调查分析。通过对现行工资体系及工资分配制度的了解，结合问卷调研的汇总到的员工满意度等信息对妈咪宝公司的薪酬管理体系进行全面剖析，总结出其现行薪酬制度存在的问题有：薪酬体系设计方法不科学、薪酬结构不合理、对内在薪酬的忽视、薪酬激励有效性欠佳、薪酬体系不利于员工的职业生涯发展等五方面的问题。最后从内部环境和外部环境两个总结得出结论：妈咪宝公司现行的薪酬体制改革迫在眉睫。为有效的支撑企业中、长期发展战略，保障企业有足够的人力资源及储备以确保其具备满足来自内在发展需求和应对外在环境变化的竞争优势。
