第三章 妈咪宝公司的薪酬体系设计
3.1 妈咪宝公司薪酬体系设计概况
薪酬设计的要点和难点在于薪酬制度的科学性与合理性。而使其得以确保的前提是在薪酬设计的全过程中遵循科学的方法和步骤。在重建妈咪宝公司的薪酬体系的过程中，我们是按照以下步骤进行的：
（1）明晰企业薪酬战略
人力资源战略是企业经营战略的有力支撑和组成，薪酬战略是人力资源战略的分解和细化，而作为企业人力资源策略的重要组成部分，企业的薪酬原则和策略的制定需要吻合企业的经营战略的指导原则及核心需求。
作为具体薪酬管理体系设计的纲领，薪酬策略需要对于员工的岗位属性、员工的价值性和基本工资制度及其分配原则、薪酬分配策略等方面做出明确规定，并将其贯穿于薪酬体系设计的始终。
（2）通过梳理业务线条进行岗位测评和贡献度评估
薪酬管理变革推进小组需要结合公司经营目标，对部门职能和职位关系予以明确。以业务线条的梳理为核心对岗位进行全面系统的深入说明，如：工作目标、内容、方式、匹配资源等，为岗位评价、分类提供详实的依据。人力资源部和各部门负责人要合作编写工作说明书。这使得各岗位相对于企业目标的贡献度和重要性有评估依据，并据此形成独立于部门职务名称之外的岗位等级序列。剔除了干扰因素，回归于以企业目标贡献度为核心的岗位评级，最大程度的保证薪酬制度制定的内在公平性。
（3）市场薪酬调查
选择本公司及直接竞争公司、行业内相似度高的公司、同地区相近规模的公司的员工等作为调查比对对象，发放相同问卷进行数据搜集，在了解其不同岗位不同级别员工的薪酬数据及满意度、奖金福利状况、股份股权等长期激励措施以及员工对未来薪资调整预期等信息之外，对于员工的流动性状况及招聘来源等信息也要进行了解。其直接目的是为薪酬水平制定提供外部参考依据，从而解决薪酬的外在公平性。
（4）构建薪酬结构和等级
这部分工作是在前期工作成果的基础上，针对企业的实际情况，进行薪酬设计的关键过程。薪酬管理制度对于企业战略、竞争优势及核心价值观的吻合度需以各个组成要素在薪酬结构中的等级和权重为直接体现，借此对于员工的绩效行为进行塑造和强化。
（5）以薪酬结构设定为依据完善绩效考核体系
完善的绩效考核制度是薪酬体系不可缺少的组成部分，只有严格按照员工的绩效进行薪酬分配才有可能实现企业内部的真正公平。绩效考核是薪酬管理制度的激励作用得以充分发挥的前提保证，为此绩效考核方案必须以薪酬结构设定为依据，必须具备透明度和可操作性，必须充分明确考核的主体关系及方法措施。
（6）建立薪酬沟通和调整机制
从内部环境来看，薪酬需要对于员工需求进行适应性满足，对员工当期行为进行引导；从外部环境来看，适应竞争及公司发展的需要，薪酬制度需要对于企业战略予以支持，对员工远期行为进行塑造。从这个意义上讲，薪酬沟通及与之而来的权衡和调整是薪酬管理制度中不可或缺的环节，它使得薪酬管理体系因需而生，因时而变，与企业战略进行最大可能性的匹配与支持。
3.2 确定恰当的薪酬战略
基于前期的调研结果，对企业经营管理现状进行综合评估，运用科学的工具对于企业外部的政策环境、竞争状态及企业内部的优势与短板进行系统性的分析，从而确定企业现阶段定位、竞争开始的时点及竞争策略，并据此指导展开薪酬战略的选定。这是企业薪酬管理制度设计的纲领，从战略意义上决定了改革的方向和成败。
妈咪宝公司必须树立建立现代薪酬体系的决心，结合即将进行的薪酬调整，导入“全面薪酬”的概念，也就是说，企业支付给员工的报酬，应在涵盖基本的工资、奖金、福利和股权激励等传统激励方式之外，注重增加员工对于企业各项决策的知情和参与，增加对于员工责任的赋予，增加对于员工职业发展规划的帮助和落实，增加基于业绩的工作自由度，增加工作环境所能提供的趣味性和归属感等。基于企业战略的薪酬战略，是需要具备充分的适应性和前瞻性的，并可随经营战略的变化进行调整以帮助企业保持竞争优势。
妈咪宝公司及所在行业均处于高速发展阶段，为在未来可能面临的竞争中能处于一个有利的竞争态势，目前做好对于内部人力资源的合理配置、有效激励和战略储备极为关键。与之相匹配的薪酬战略应该是基于业务线条、强调绩效导向且相对浮动的。具体表现在薪酬组合、薪酬水平、薪酬结构调整三个方面：
第一，妈咪宝公司的企业战略选择和历史发展实际决定了应该采取混合型薪酬策略。即在不低于员工基本保障需求的情况下，降低基本薪酬占比；在保证有效激励的情况下，提高绩效薪酬占比；在员工外在和潜在需求可被满足的情况下，进行多种非货币薪酬的搭配。使薪酬与个人绩效、部门绩效、企业效益紧密挂钩。在实施过程中根据公司实际的运营情况或内部竞争状态适时地做出相应的调整。
第二，薪酬策略需要根据业务部门和岗位性质的不同而有所区别。妈咪宝公司许多经营领域都具有很强烈的竞争性，如研发、销售等这种部门，就应该采取竞争型的薪酬策略，引导鼓励员工积极参与竞争，开创企业发展的新局面。对于妈咪宝现阶段急需的技术专家和高级职业经理人要给予高于市场均值的薪酬待遇；对一般性工作人员给予不低于市场均值的薪酬待遇；对于核心员工则需要给予基于未来效益预期的股份股权激励。通过差异化薪酬策略使其成为最大化发挥人力资源效能的有效杠杆。
第三，根据岗位性质不同实行结构有所不同的薪酬体系。妈咪宝公司的内部岗位之间性质有很大差别，目前统一标准的薪酬制度很不能适应需要，应该考虑在不同性质的工作岗位间设立不同的薪酬制度，有针对性的激发各类员工的工作积极性。
3.3 建立工作分析和岗位评价机制
岗位薪酬的确定需要考虑多方面的条件，诸如企业外部环境、内在经营状况、行政层级和个人基础指标等等。每一方面的因素均包含着较为复杂的具体内容。如在个人基础指标方面就包含个人的工龄、学历、专业稀缺性、发展潜力、个人业绩等等。员工薪酬界定需要考虑的这些因素的作用不是完全一样的，为了使薪酬真正成为在动态上激发员工潜力的激励因素，就必须使员工的工作贡献在制约员工薪酬的各种因素中具有主导的决定作用，工作分析与岗位评价就是为此准备的基础工作。工作分析与岗位评价的实际意义就在于使薪酬的设计有可能建立在较为科学的基点上。
妈咪宝公司之所以在薪酬体系中存在许多问题，没有科学的工作评价和岗位分析是关键因素之一，因此，要想改变目前公司薪酬体系中存在的问题，就必须认真地做好公司内部各个岗位的工作分析，并在各个岗位之间进行价值评价，在此基础之上才有可能建立比较合理的薪酬体系。
3.3.1 工作分析设计
工作分析是对现有流程合理性及有效性的诊断。没有科学正确的工作分析，就无法了解基于业务线条的各岗位乃至各部门之间的联系、依存状况，也就无法开展以企业效益贡献度为核心的岗位测评。在进行工作分析时，是按以下流程进行的，如图 3.1 所示：
首先经由薪酬变革领导小组评估，抽调各部门人员成立专门的团队，对其成员进行培训和轮岗，使之对其他岗位的工作状况有基本的认识和了解，之后按各岗位分工进行业务演练，并就结果进行总结分析，形成《业务流程图》；其次，根据妈咪宝公司的实际情况，同时以谈话、问卷、小组讨论等方式在员工中进行调查，了解现有流程下各岗位人员对本岗及其他岗位的职责职能的了解和需求，对相互间重要性的主观认识度等。最后根据调查结果，组织各部门重新修订《工作职责书》和《岗位任职资格条件》。以上工作的核心内容一是对各岗位任职人员的具体工作内容进行说明描述，二是对从事该岗位工作所需要具备的个体资质，三是对岗位间配合度，依附度以及对于企业的贡献度有明确直观的刻画。
3.3.2 岗位测评方案设计
（1）妈咪宝公司岗位价值评估原则的确定
在对妈咪宝公司进行岗位价值评估时，要坚持如下原则：
①岗位价值原则。评估仅聚焦于各岗位的岗位价值和具体人无关系。
②岗位无歧视性原则。评估体系指标及方式不得对不同岗位进行歧视，应进行无差别对待。
③完备性原则。评估中所需各指标应有明确指向性并涵盖岗位特性的全部方面。
④针对性原则。岗位评估需要结合妈咪宝公司的实际情况，对各因素指标设置相应权重，使其具备充分的现实指向性。
（2）确定测评方法和标准
岗位测评方法有多种，结合妈咪宝公司的具体情况，采用评分法进行岗位评价工作。以生产部门为例，根据公司特点划分为具体生产性岗位和管理性岗位，以技能、职责、强度、安全性四个维度进行测评，并分别制定评分表，以说明不同性质岗位间因素等级划分和等级分值（见表 3.1、表 3.2）。
（3）岗位价值评估的流程
根据经验，妈咪宝公司岗位价值评估主要分为四个阶段。
①基础准备。由薪酬变革领导小组抽调人员成立评估团队，完成岗位轮换培训和核查，形成《工作职责书》。
②构建体系。确定评价维度及细化评价指标，区分等级和权重，选定岗位标杆，形成评价体系并对现实情况进行模拟吻合。
③评估反馈。在专人全程监督下，由评估团队参照岗位评估表针对各岗位进行评估打分，将结果汇总整理上报薪酬变革领导小组。
总结调整。会同薪酬变革领导小组的意见，对于反常规的岗位状态或需重点关注的核心岗位进行重新评估，将分值对应的岗位进行排序。
3.4 进行详细的薪酬水平调查
薪酬水平的外部公平性需要以详实的市场调查数据为依据，只有对外部劳动力市场进行充分的调查才能确保企业薪酬水平的竞争力。
新区区域较小，没有工资保密的习惯，因而薪酬调查较易进行。由于行业企业仅妈咪宝公司一家，所以这次薪酬调查范围在类似的制造行业，调查的重点放在了不同员工的薪酬定位方面，见表 3.3:
从上表可以看出该地区的整体薪酬水平偏低。由于销售人员一般采用业务提成方法，不好统计，高管人员一般采用年薪制，且大多由董事会确定，不便统计，所以本次调研只涵盖生产性岗位和管理性岗位。
根据妈咪宝公司员工流失现状，结合其经营战略以及薪酬调查提供的薪酬相对水平，我们为妈咪宝公司确定了下列岗位薪酬水平（见表 3.4）：
3.5 薪酬体系设计
3.5.1 薪酬体系设计的指导思想
企业薪酬体系设计的核心思想是以服务企业战略为目标，最大化的创造企业的人力资本，因此，对其设计需要兼具公平性、竞争性和激励性并不与法律法规相违背。妈咪宝公司薪酬体系的设计遵循以下指导思想：
（1）效益第一原则。以实现妈咪宝公司企业目标利润为前提，效益增薪酬增，效益降薪酬降，甚至发最低的固定薪酬。
（2）宏观把控、权责下放的原则。由公司对薪酬总量进行宏观调控，同时逐步增强各部门（车间）在薪酬分配上的责任和权利。
（3）绩效优先的原则。根据岗位分析，调整收入结构，突出核心技能及岗位重要性匹配权重，明晰收入项目及功能，以加强其引导性作用。
（4）总量可控市场调节的原则。根据企业的成本承受能力，以市场作为薪酬分配的准绳和参考动态调整。
（5）以适度差距促发展的原则。稳定科研、管理、生产骨干队伍，对薪酬实行适度差距分配，以提升员工竞争意识，激励其自我提升。
3.5.2 薪酬体系设计的目标
由于员工队伍建设是妈咪宝公司人力资源战略的核心，因此妈咪宝公司薪酬改革的目标应定位在以下四点：
（1）锁定核心员工；
（2）全员激励；
（3）开发员工潜能；
（4）兼具内外在公平性。
3.5.3 薪酬项目内容
妈咪宝公司原有薪酬项目进行调整，取消了技能工资，增设了长期激励项目。员工的薪酬项目总体内容构成如图（表 3.5）所示：
3.5.4 薪酬项目确定与发放
（1）岗位/职务工资
岗位工资以及职务工资是特定岗位和职务对于企业贡献度的价值体现，依据工作分析和岗位测评结论来确定职等，并考虑员工的学历、技能、工作经验等来具体确定职级。[42]
对于管理人员突出责任因素，对于技术人员突出技能水平因素，而销售人员主要突出销售业绩因素。
原薪酬方案中绩效工资比重过小，调整后绩效工资在岗位/职务工资中的占比提升至 40%,岗位基本工资占比为 60%.
①岗位基本工资的计算与发放；岗位基本工资=岗位起薪+职称工资岗位起薪点根据员工的职级确定。职称工资发放标准为高级职称 120 元、中级职称 80 元、初级职称 40 元。
②岗位绩效工资的计算与发放：
公司高级管理层实行年薪制，他们绩效工资根据企业效益进行年度考核，以年度为单位发放，具体考核内容及办法由董事会另行制定。
生产型岗位及配套管理岗位的绩效工资按月度考核发放，销售型岗位及配套支持型岗位按季度考核发放法，相应的绩效工资实得额，根据当期考核结果，对个人表现、团队或小组表现、部门表现及企业效益状况进行综合后分配。
绩效工资=绩效工资基数×个人绩效分值×部门绩效系数×公司绩效系数
在上述公式中需要说明的是，“绩效工资基数”具有很强的灵活性，可以根据公司效益状况及阶段性的发展需要进行必要的调整，但不宜过于频繁；“部门绩效系数”是该岗位在部门整体工作中的贡献率系数；“公司绩效系数”是所属部门对于公司整体效益的贡献率系数。部门绩效系数和公司绩效系数通过岗位评价得出，因岗而别。
（2）工龄工资
工龄工资是对员工的工作经验、经历的价值予以承认，并引导员工树立长期为本企业服务的意识。[43]
妈咪宝公司对工龄工资的规定是每年 3 元，按档案工龄计算，这对在妈咪宝公司工作多年的老员工来讲是不公平的。现提高工龄工资基数，并将计算方式调整为：工龄工资率只对员工在本企业的工作年限进行统计核算，其余工作经历工龄按原工龄工资标准发放，工龄工资随着在本企业工作年限而增加。
工龄工资=工龄工资率×员工在妈咪宝公司服务年限+3×员工在原厂服务年限其中，工龄工资率按照表 3.6 确定。
（3）津贴、福利和补贴
津贴：依据工作条件、环境、工作性质和工作时间根据岗位的差别性另定执行。
补贴：为了保证员工工作或休息的正常，对企业的全体人员或部分岗位（职务）任职者发放的工作性补贴（具体规定另行制定），如：通讯费补贴、交通补贴、午餐补贴等。
福利：通用性福利针对企业正式聘用的员工，参照法律规定发放。差异性福利（激励性福利）具体项目及标准由公司另行研究决定。
（4）奖金/提成
对于绩效优异的员工在工资之外应以奖金或提成的形式给予额外的奖励，使其优秀表现得以激励或对于企业的良好业绩得以分享。奖金分为以下类别：
①季度或年度奖金。面向全体员工的奖金项目。在季度末或者年末，由总经理根据企业整体经营业绩状况制定方案，报经董事会批准后执行；奖金的发放结合员工工作表现与其绩效考核结果挂钩；
②经营业绩奖。以部门为受奖单位，由总经办针对其工作业绩的突出贡献进行评定并确定给予的奖励；
③项目奖。针对某一特定的科研项目或者其他工作任务的出色完成情况，由总经理办公会确定给予的奖励；
④特殊贡献奖。员工通过个人的努力，为企业做出了贡献，使企业在某一方面获益，由总经办确定并给予的奖励；
⑤优秀员工奖。员工在一个完整的工作期间内，工作业绩或者某些行为表现持续优秀，而给予的奖励；
⑥创新奖、建议奖。员工在技术、生产、管理、经营方面有较大的突破、创新或者提出了卓有成效的建议，使企业在节约成本、提高效率、提高产品质量等方面得到明显改善的具体情况，由总经理办公会确定给予的奖励。
高管层之外员工的季度和年度奖金的发放，根据公司季度、年度奖金分配办法计算出其标准奖金额，然后根据员工当期的考核结果来计算其实得奖金额。销售员工的奖金主要体现为销售收入佣金提成，提成计算方法是：
3.5.5 薪酬的分类设计
妈咪宝公司现有薪酬制度最大的缺陷就是没有针对性，除对高管人员实行年薪制外，几乎所有的员工都实行的是岗位技能工资制，计算方式简单划一，致使工资激励作用发挥不够充分。为了科学合理地制定薪酬体系、体现不同职种的特点，根据员工工作性质的差别，现将员工分为五大群体：管理人员、技术人员、专业人员（包括财会、人事、文秘、营销策划、统计、审计等专业岗位）、行政后勤及生产人员、销售人员。根据薪酬分配原则、结合他们的工作性质和职业特点，设计薪酬制度。
管理人员、行政后勤及生产人员实行岗位绩效工资制，其工资水平因职务或岗位而不同，并随其职务或岗位的变动而调整。对应的薪酬项目为：岗位（或职务）基本工资、岗位（或职务）绩效工资和奖金等。
技术人员实行技能绩效工资制，其工资水平主要依据其技能水平（或职称）来确定，并随其技能水平（或职称）的变动而调整。对应的薪酬项目为：岗位基本工资、岗位绩效工资、奖金等。
销售人员实行销售提成工资制，其工资水平主要依据其业绩等级来确定。
其薪酬项目的主要构成：基本工资、绩效工资和销售提成等。
高管人员实行年薪制，其工资水平依据合同协定的年薪标准发放，考核期一般也是以一年为单位。其薪酬项目的主要构成为：基本年薪、绩效年薪、奖金等。
另外针对企业具有战略意义的重点岗位人才和其他紧缺人才，试行协议工资制，通过市场化指标作参考，根据岗位重要性进行浮动，在协商一致的前提下，分别签订协议。
对于协议工资制的设计遵循以下三个原则：
（1）市场定位原则。通过劳动力市场价格设定基准，根据市场的变动及岗位重要性而浮动调整，而不是单纯根据企业效益和职务资历评定，从而实现薪酬的合理使用；
（2）企业财力相适应原则。在前者基础上，结合企业的成本效益确定与企业实力相适应的有市场竞争力整体工资水平；
（3）联系员工实际的原则。根据员工具体特质，设定薪酬层级，充分体现人力资本投入回报。
3.5.6 实行弹性福利制
针对因妈咪宝公司福利单调统一而导致的员工积极性差的情况，采用弹性福利形式。
首先，对目前的福利项目进行必要的整理，除了普适性的法定福利项目外，增设有一定自由度的可选性企业自定福利项目。在确定此类项目时，要全面考虑企业的经济和管理成本，调查后提出优化方案来确定具体的福利项目。
其次，为便于员工结合自身需求选择福利项目，对所有可选性福利项目逐一进行定价。可以以分值的形式或直接以货币价格表示。确定福利项目的价格，主要需要考虑福利项目实施的成本和稀缺性。
再次，员工选择项目的权利及可选项目的价值，与员工的绩效进行挂钩。
选择型福利属于非货币薪酬，从本质上讲也是员工劳动报酬的一种，将鼓励选择权与可选等级与绩效挂钩才能最大的发挥弹性福利的激励效果。通过这种自主式非货币薪酬的选择，可以基本满足员工多元化要求，以解决目前妈咪宝公司在非货币薪酬方面投入的低效。
3.5.7 员工薪酬的提升途径
员工因能力提升、岗位晋升或劳动力市场价格提升而有调整薪酬的愿望是合理且需要有适当的制度能得以通过正当途径进行满足，薪酬调整制度因此而生。而薪酬的调整又可分为普遍调整与个别调整两类：普遍调整是指公司根据本地工资水平的变化及企业经济效益情况，定期或不定期地对公司全体员工的工资水平进行调整，一般通过调整岗位（职务）工资标准来实现；个别调整是指员工沿着公司设立的多种职业通道，以个人的业绩、表现为基础实现成长和发展，从而通过职务提升（管理人员）、技能和经验提升（专业技术人员）、职级提升（一般行政后勤及生产员工）而实现的薪酬晋升。
制度规定员工申请提升薪酬的条件为：
（1）累积两个年度的周期考核成绩均在良好以上者，其岗位工资上调一级；
（2）当年被评为优秀员工的，岗位工资上调一级；
（3）员工职务提升（升职）时，根据新岗位标准调整薪资；
（4）员工技能水平（职称）提高时，根据技能标准调整薪资；
（5）企业整体调升员工工资水平时，根据企业新标准调整薪资；
（6）为企业作出突出贡献，获得公司奖励时，视情况调整薪资
通过这种技术与管理并重的多途径发展的薪酬晋升机制的建立，转变妈咪宝公司的薪酬水平对行政职务的依赖为多渠道发展，实现了绩效导向和能力导向的价值观的传递，营造了以积极提升自身业务能力为目标的文化氛围。
3.6 完善绩效管理
“大锅饭”不是真正的内部公平，只有严格按照员工的绩效进行薪酬分配才有可能实现企业内部的真正公平。[44]要对员工进行绩效考核，就必须建立一套完善的绩效考核体系。使考核充分发挥作用的前提是考核的主体关系必须要明确，考核制度应具有可操作性。妈咪宝公司需要从以下几个方面对现行的绩效考核进行调整。
（1）明确考核目标，建立岗位绩效考核标准
妈咪宝公司的内部岗位大致可以分为管理岗位、生产岗和辅助生产岗三类。
公司应出台绩效考核细则，对不同的工作岗位制定具体的职责和奖罚标准的考核标准，并提了量化指标使之更具可操作性。使考核公平、合理性、客观和准确。
首先，管理岗位考核指标应围绕公司生产经营任务的组织与协调质量进行设置。管理人员肩负公司生产经营活动的组织协调工作，其工作成效对于公司经营结果的影响是乘数级别计量的。因此，此类岗位的重点考核指标是部门或团队整体绩效。考核形式可由相应主管部门或上级领导层对下属团队或职能部门按规定的时间考核。
其次，生产岗位的考核指标应围绕完成相关专业工作的综合效率进行配置。
公司的效益都是由每一位基层的生产员工劳动积累而成的，他们的劳动效率决定了公司的综合效率。因此，此类岗位是绩效考核的重点和难点，考核指标就更加细化和量化并对生产人员逐个考核。
再次，对辅助岗位，考核指标应围绕保障有力的标准，进行设置。辅助人员的工作能力和效率是决定管理人员能否对公司的生产及公司营运实现高效顺畅的管理，关系到企业的整体工作效能。因此，对此类岗位进行考核形式可以定期由支持团队或部门依据评分表进行考核。
最后，对企业主要决策者的考核，作为公司发展方向和战略决定者，考核应紧紧围绕公司的各项实际经济指标进行。根据企业发展的中长期战略任务分段细化，以经营实绩近期以一年，长期三到五年进行考核。
（2）个人绩效与集体绩效挂钩
只推行基于个人的绩效考核制度，可能会破坏团队合作的气氛，形成个人利益、部门利益和公司利益三者间的冲突。因此，在妈咪宝公司突出团队合作的要求下，需适度将个人绩效与部门绩效考核和对公司绩效联动挂钩进行整体的考核。
首先，遵循按绩效考核测评为依据，根据其工作岗位责任，再综合个人表现根据绩效评价结果对员工绩效薪酬的个人部分予以确定。然后结合团队表现、部门表现甚至企业整体表现进行系数加权，得到员工绩效薪酬的总评估结果。增加了团队绩效因素的绩效薪酬的管理才能引导员工更具备团队意识。[45]随着在妈咪宝公司具备相应条件后，在绩效薪酬分配方式上，除了定期的考核发放，还可以考虑补充采用收益分享、利润分享、股权分享等方法。这就可以使员工对于努力工作产生的超额效益能具备一定的索取权，使员工将个人的努力和企业长期的发展结合起来，将企业的未来和个人的长期成长结合起来，从而自主自发的产生主动意识。[46]
3.7 创新“内在薪酬”管理，提升员工参与度与满意度
内在薪酬普遍为民营企业所忽略，应用得当却能最大程度的激发员工归属感和忠诚度。前面分析妈咪宝公司薪酬现状的时候，我们提出了妈咪宝公司对内在薪酬不重视的问题，要改变这一现状，需要在以下几个方面进行改革。
赋予员工真正参与企业管理的权利和机会。如果能够真正让员工参与到企业管理的全部或部分过程之中，并使管理者对其合理化意见建议进行采纳，对员工心理上的激励作用是不可低估的，而妈咪宝公司的现状是员工参与流于形式。因此，妈咪宝公司的经营管理层首先必须真正从观念上改变对员工参与管理的态度，要制定出员工参与管理的具体实施方法，不怕员工说错话，鼓励员工多说话。
制定员工职业生涯的发展规划。员工个人的成长是与企业的发展密切相关的，从某种意义上讲，培养卓越员工的过程就是在塑造优秀企业。因此，根据员工的个体秉性与企业发展需要相结合，为其设定职业生涯规划，使其对个人的成长方向和轨迹有清晰的认识和了解。这不仅仅是对员工的负责，更是对企业的负责。根据双方确定的方向，企业对其制定个性培训计划，提供必要的深造机会，尽力实现员工个人职业的发展。
晋升是对员工工作的肯定，是对员工自身价值的肯定，晋升可以极大地激发员工的工作热情，但员工的晋升过程必须做到公平和公正。[47]
然而，妈咪宝公司的晋升程序未形成制度化，员工对晋升程序缺乏了解，对被晋升人员的情况不了解，都使得员工对晋升的公正性产生怀疑，结果是一个人晋升，谣言四起。
要做到晋升过程的公平、公正，首先要作到晋升程序的公开化，要让全体员工都知道，如何工作，做出什么样的贡献可以获得晋升；晋升评价的全员化，对每一个拟定晋升的人选要广泛的由全体员工进行评价，让最终被晋升人员得到最大部分员工的认同。其次，要考虑什么人合适晋升，以被晋升人综合素质的特点宣传引导。循规蹈矩未必是好员工的标准，对此，不同的岗位和工作性质会对身处其中的员工有不同的要求。一个胜任的员工更换岗位后或许因其性格禀赋而无法再次胜任。因此，需要根据岗位的差异性来区别设定关键晋升要素，并相应确定被晋升人选。最后，要摒弃“官本位”观念。提到晋升，传统观念就认为是“做官”或者是“做更大的官”,这种“官本位”观念在企业中是非常有害的，晋升不一定就是行政领导的晋升，晋升应该作为对领导力的认可、对技术研发的肯定、对技能提升的鼓励等多个方面的出现，只有破除了“官本位”,才能拓宽晋升的渠道，晋升才能有更普遍的激励意义。
为了确保以上设计不流于形式，还要注意以下几个问题：
（1）方案设计过程透明，加强员工参与度
各企业的薪酬制定模式皆不尽相同，有的是领导包办，有的是集体协商，也有的是智库设计，更有的是个别谈判。每种方式都有其优缺点，作为妈咪宝公司这样规模的公司，每一种方式的薪酬设计模式也都可以采用，但我们需要指出的是，无论采取哪一种方式，都要提高员工的参与性。
领导包办定薪酬的主角虽然是老板，但老板在拍板之前应该广泛听取和征求员工的意见并进行对合理化诉求进行必要的集中；智库设计类型确定薪酬时，各位专家也应该认真参考员工的建议，考虑员工的需求，而不是教条的按理论进行设计；进行个别谈判的员工代表，应该是经过民主程序由全体员工选举出来的，否则失去普遍性的代表只能使整个过程流于形式徒增笑柄。
薪酬设计的过程对员工透明化使取得员工理解和信任的有效途径，据此员工也能对推陈出新的整个薪酬体系有充分地了解，才会对系统中的各项制度、指标有充分的认同，薪酬方案在最后的实施过程中才会有群众基础。
（2）及时反馈调整
重视员工的意见是薪酬体系得以平顺运行的保证。通过沟通机制及时地获取员工对薪酬体系实施的反馈意见，并对其进行广泛性和有效性的分类筛选，相应的对薪酬方案中不尽完善的地方进行补充调整。
（3）培育积极进取的企业文化
企业文化是企业的灵魂，是企业精神的浓缩。建立积极进取的企业文化有助于增加员工的凝聚力，使企业上下聚焦于战略远景上来，可以弘扬竞争与创新的工作氛围，可以保持员工积极、健康的工作态度。只有内在的认可，才是满意度和积极性提高的切实保障。因此，积极的企业文化环境之于薪酬体系设计和顺利实施关乎成败。
3.8 本章小结
进行有效薪酬体系设计的首要原则是在确保在符合公司长远战略方针的前提下，保证其适度当量的激励性、公平性和稳定性。并且需要充分考虑外在薪酬和内在薪酬对员工行为指导修正的双重效应。
以企业中长期战略为依据确定适当的薪酬战略作为指导思想；在以对企业绩效的贡献度的判别标准下，以业务线条为单位，进行岗位梳理和测评，修正不同岗位职务间业务贡献度至同一判别维度来确保外在薪酬水平的内部公平性；以地区行业同等企业薪酬水平为准绳，通过详实的调研数据为参考，来保证外在薪酬水平的外部公平性；之后在以上工作的基础上制定薪酬管理体系的各个项目指标的水平标准、分类标准和发放标准，并确定调整幅度和条件；以个人绩效、部门绩效、企业绩效三者联动挂钩的方式对员工行为绩效的效果进行评估考核；同时提高员工在各个环节的参与度和意见反馈的有效性的权重比例，以提升内在薪酬的效用。
确保制度设计的适度公平性及公正性是确保整个薪酬体系有效激励性的核心保障因素，需重点关注。
