三、利奥多公司管理人员绩效考核现状评价
(-)利奥多公司管理人员绩效考核的现行模式
利奥多公司目前应用的是目标管理法和关键业绩指标法相结合的方法。关键业绩指标法也是目前大多数企业普遍应用的考核方法之一。关键业绩指标法就是指其遵循了一个重要的管理原理即“二八原则”。该理论认为一个公司里面有80%的绩效是由20%的骨干员工创造的,有80%的工作是由20%的关键行为完成的,有80%的工作绩效是受到20%的关键因素影响的。因此考核一个公司管理人员的关键就是要抓住这个关键的20%的要素,之后再进行指标考核就可以了。针对利奥多公司就是将影响工作业绩的80%的20%的关键指标进行了提炼,并设立了管理人员的目标工作和考核的标准。之后釆用相同的方法进行层层的分解,把指标和任务具体化。目标工作和指标也会因部门的不同而有所差异,各个指标的比重也会因部门的差异有所不同,但是总的原则是相同的。所有的管理指标分成管理指标和业务指标两类。如:销售部门管理指标占总评分权重的15%,业务指标占总评分权重的85%,而财务部门的管理指标占总评分权重的20%,业务指标占总评分权重的80%。就是主要是对三个方面进行考核:第一绩效评价;第二薪酬分配;第三激励手段。
(二)利奥多公司管理人员绩效考核存在的问题
1、利奥多公司人力资源管理观念陈旧
利奥多公司的人力资源管理的绩效考核上存在人事管理的影子。人事管理是以管理人员为中心,管理人员去指挥布置任务。但是现在人力资源管理是以员工为中心,以客观为中心。如在沟通的方式上人事管理是自上而下的,而人力资源管理是多通道的方式。管理人员与员工的关系不是输赢的关系而应该是调整为WIN-WIN双赢的关系。尽量避免员工产生不公平的感觉,而不公平的感觉主要是同别人比较好才发生的。
利奥多公司在绩效考核的时候过于机械忽略了人性的特点。利奥多公司的员工主要是由70后、80后为主,含有少部分的90后。这三个不同时代的人员具有非常鲜明的不同的时代特征。如随着年龄的增长,人的很多东西会变化。如20多岁时虽然经验不充分但是愿意多做些基础性质的工作,可以多跑跑业务。
30多岁时,可以逐步开始学习了解一些基础工作加上管理工作。到时40多岁的时候,经验非常重要,也是人生的最佳时期,但是从生理的角度上来看,可能不是那么勤快,但是其经验是不比宝贵的。作为公司的管理并没有充分考虑到这些人的自然因素,对不同年龄段的人采取相同的管理手段,显然违背人性的一般规律,从而也不能够充分发挥个人的积极性主动性。是多数员工只能是按照规定来做事情,不能够做到开心工作只是工作为了工作。
70后的员工相对比较稳定,这批人吃过苦,小的时候家里面多是几个孩子,相对懂得关爱,懂得谦让,但是面临不断变化的心的环境,多数则釆取保守的态度,也不是非常积极主动的去学习新的东西,缺乏工作的向上的动力。当然随着年龄的增长,这些老员工也会变得懒惰。对于这样曾经为公司的成长做出巨大的贡献,现在也在贡献的员工可以充分发挥其正能量,让其多从事些公司发展方向上的把握的工作,以及高层管理工作或者是在其领域更好的发挥其作用。
80后的员工,大部分是中国的第一代独生子女,相对比较娇惯,谦让性不足,吃苦性不足,持久性不足。但是喜欢接受新的事物,并且接受能力相对较好。现在我们正是处在一个大变革的时代,新事物层出不穷,不学习就意味着落后,就意味着逐步被淘汰。对于这个人群可以采取适当弹性的管理,因为国际贸易的时差关系,经常熬夜,可以对其上班的工作时间进行弹性要求,弹性管理。只有不断接触新事物,才有可能更好的了解新事物不能充分的利用他们为我们公司服务。
90后员工,一般家庭条件比较优越,没有经历过什么挫折,更加不喜欢干重活,累活,比较容易放弃,兴奋点较短,可约束性较差,但是这一代人是在电子时代成长起来的,我们现在就是一个电子时代,互联网的时代,他们对互联网的应用可以说是深入骨髓。对于网络的问题敏感至极如果能够充分的利用这一优势,将会给公司带来巨大的希望。同时这一代人也非常难于管理,但是他们不能被忽视,因为他们是未来。忽略了他们公司未来的发展将面临重大的问题。
薪酬分配上应该结合固定工资与绩效工资相结合的道路。现有的薪酬分配制度是即使是相同的工作岗位,不同的员工也许会得到完全不同的薪酬,而且薪酬间的差异还有可能是非常巨大的。员工的薪酬有基本薪酬加上绩效奖金两个部分构成。而基本薪酬计算方法过于复杂,很多人看不懂;而绩效奖金所涉及的标准复杂,要求非常高几乎不能完全达到。员工因薪酬制度不能够带来很好的前进动力。薪酬的刺激不是长久的,加薪可能只是能够维持较短时间的兴奋,但是过了一段时间以后,人们就会觉得自己应该得到这样的报酬,那么怎才能解决这个问题,答案只有再加薪,这样进入一个恶性的循环。固定工资加上绩效工资相结合,可以保证下保底上不封顶,给员工以无限的向上空间,这样积极性和创造性才能被最大化的激发起了。只有给员工充分的发展空间和回报空间,才能够更充分的让员工认识到自我的程度,才能够更加珍惜公司的平台,从而促进个人和公司的共同发展。
2、绩效考核体系不够系统
绩效考核没有有效的把公司的战略分解到每个具体部门,所以绩效考核出现了片面性阶段性的特点。由于各部门都有各自的分工,很多部门独立运作,也有很多部门没有交叉的工作,这就导致了各个独立考核的现象。使多种考核体系共存,绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核,本应系统完整的考核体系,但是被肢解为条块分割的多个考核系统后,很难对公司的总体战略进行支持。部门不同带来了考核尺度的不同等诸多弊端,影晌了考核体系的权威性。在考核过程中,同一指标被不同不同部门多次考核、同一事件被多次考核的现象,而且同一事件的考核标准在各个部门不统一,这样不但考核效率低下,而且往往相同违规将导致各个部门中层管理人员奖金额被扣的数量的不同,产生了新的不平等,非但没有解决问题反而增加了矛盾。严重影响了员工的工作积极性。
3、激励手段欠灵活
绩效考核是绩效管理的最为核心的内容,但这不是绩效管理的全部内容。绩效管理还应该有基于绩效考核结果而进行的绩效激励。如果该激励政策不能够充分的实施,绩效考核就是空谈。而且依据绩效考核产生的绩效激励的差异过小,激励不够。员工动力不足。单纯的奖金激烈在初期有效,但是在更长的时间来看会失去应有的效能。奖金激烈加上职位责任的激励还有对员工工作的认可更重要。也就是进一步的拓展个人的成长空间。
4、绩效考核方法不够灵活
及时性没有体现出来,绩效考核一定是在工作做了以后的考核,对以前的工作考核总结,对未来的工作提供借鉴帮助。绩效考核的主要方法是考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式,这些考核方法上单一,不能够对公司运作过程的动态进行进行全面的考察。不仅如此,被考核人员出现了利用公司只是定期幵展绩效考核的方式从而釆取应付检查的投机行为,而同时定期幵展考核难以对突发性事件进行调查处理,导致考核在一定的程度上失实。
5、现行的考核体系管理人员个性特征没有得到发挥
由于考核周期是以年为单位,这样对日常工作的改进作用不明显。每名中层管理人员仅仅只有在个人总结时才有表达自己意见的机会,总结结束后,个人的主动性基本就没有了,而个人总结只是在绩效考核的过程中起个参考作用,不是重要的依据。绩效考核结果既不能得到员工的认可,也不能得到充分应用,更谈不到激励作用了。由于当时公司上下还没有形成科学完整的绩效考核观念,也未建立完善的考核结果反馈机制,考核指标上的格式化和考核方法的单一化,很大程度上降低了绩效考核结果的可用性和权威性。最终,绩效考核结果没能发挥其应有的激励作用。
(三)利奥多公司管理人员绩效考核问题成因的分析
1、利奥多公司对现代企业的竞争归根结底是人才的竞争的认识不够充分在不同的时代管理的经济方式都是不同的年代的管理方式都是不同的。公司的发展处于不同的时期其绩效考核的方式也是有所差异的。利奥多公司目前处于公司的上升期,则绩效考核应该从这个重大的角度出发考虑。如在60年代公司的管理是以生产为中心的以产定销;70年代是以市场营销为中心的销定产;80年代是以资本运作为中心的资本模式;而90年代到目前是以西方的人力资源为中心对人的管理。企业的管理有两个方面一个是对物的管理一个是对人的管理,但是无论是人还是物都是归根到底都是通过对人的管理来实现的。企业的核心问题就是对人的管理的核心问题。那么如何体现出人的价值高于一切、以人为核心的管理的核心思想就是我们所面临的问题,也是利奥多公司目前的难题。管理最核心的实质就是把最为普通的事情,基于自然的法则去做罢了。人力资源管理的精髓就是在于激发员工的内在积极性找到员工的兴奋剂。所谓的员工的兴奋剂就是管理人员对员工的真正了解和激励。而利奥多公司没有找准员工的兴奋剂,从而没有能够有效的激励员工。管理人员与领导的界限不清晰甚至混淆。管理是更加倾向于命令控制指挥不顾人情;而领导是更倾向于指引、激励、带领大家走向未来。管理者更应该关注效率的问题是怎么正确的做事通俗的说就是怎么做的问题。而领导者更加关心效果的问题,是如何做正确的事情把握发展方向更加关注结果和做什么的问题。管理人员的首要任务是调动员工的积极性,带领着大家走向成功。在这个过程中高层管理人员应该具备决策、人际和技术的三种能力但是主要倾向于决策能力;中层管理人员更应该倾向于技术能力。根据弗雷德-卢森斯基于管理时间活动分布的研究我们可以把管理人员分成三类即平均管理者、成功管理者和有效管理者。如下图所示:
我们发现平均的管理者基本上是平均分配自己的工作时间他们侧重计划、控制和指挥。成功的管理者工作业绩一般但是晋升快。有效的管理者不一定受到重用,比较容易受到挫折。而在利奥多公司现阶段最需要的就是有效的管理者,所以在公司的绩效考核上就应该对他们加以倾斜进而对其进行辅助。
2、没有根据员工的素质和环境的不同采用不同的管理
增加培训激励员工。在这个过程中必须要把管理的评价考核问题解决好。受到传统的经济学影响,人们习惯把管理问题归结为投入和产出比的问题,在利奥多公司也不例外。如果只把企业的利润最大化作文企业的唯一目标将是十分危险的。人力资本、智力资本在投入里面的新的价值。要注意到产出的另外一个方面的问题产出不仅是目标的问题利润的问题,更是员工的满意度和客户的忠诚度的问题。企业的发展是分阶段的,不同阶段有不同主要核心问题,那么相应的管理业应该分为不同的阶段。管理的发展主要分成3个阶段。第一是以人治为中心的经验管理阶段,主要是靠人治,这种方法在企业创业初期可以使用,这种直线式的管理主要是所以权和经营权没有分开,公司的员工缺乏动力;第二是以法制为中心的科学管理阶段,主要是由泰利提出,其主要的特点是从工作的本身着手提出劳动分工的思想如定额定时注重行为管理,注重指挥形式;第三是以预测形式为主的文化管理,根据哈佛大学的梅耶教授霍桑实验,发现生产效率的提高管理者不是物质因素而是人的因素。管理者不是生产的指挥者和控制着而是人际关系的调节者、工作环境的设计者。这就告诉我们在管理的过程中必须要充分的考虑人的因素,必须仔细分析人的需求形成员工的归属感、整体感的问题。对于管理人员来说是以预测为主,对于员工来说则是工作在学习型的组织中以自我控制为主的、学习型的员工。多应采用内激的方式来管理。但是文化管理必须基于充分的科学管理的基础之上。文化管理是建立在充分的人性的假设之上的。是性本善还是性本恶。基于不同的判断根据麦格雷戈的研究,他将传统的人们对人性的假设称为X理论(经济人的管理与假设),X理论与我国古代的性恶论类似,认为“人之初,性本恶”。在这种理论的指导下,他把员工看做是经济的人、唯利是图的人,员工是天生懒惰、好逸恶劳的,因此对消极怠工的行为采取严厉的惩罚,才有胡萝卜加大棒的方式才能管理好员工,以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工;同时也提出了 Y理论(自我实现的假设与管理),与X理论完全相反认为员工在工作中能够得到自我的满足,员工的本善内心体现在自我价值的认可和勇于承担责任上愿意在工作中表现自己,Y理论的观点与我国古代的性善论类似,认为“人之初,性本善’’。以这一理论为指导,管理者应该才用民主的方式和参与的方式,提供相对更好的工作环境,让员工充分发挥自己的能力和潜力让员工有归属感和整体感。管理者的重要任务不再是监督控制,而是创造一个使人得以发挥才能的工作环境,发挥出员工的潜力,使员工在完成组织目标的同时也达到自己的个人目标;同时对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励,让员工担当具有挑战性的工作,担负共夺得责任,满足其自我实现的需要。X理论在企业发展之初也许还是有效的,但是随着员工的素质的提高,水平的提高,则注定会引起员工的不满。因此管理必须依据员工的发展和对员工的认识来考虑,在管理上不能一刀切,应该根据员工的素质和环境的不同采用不同的管理方式和管理特点。而利奥多公司就采取了一刀切的方式进行管理,根据上面的分析显然应该因人、因环境的不同才用不同的管理方式,进而也要釆取不同的绩效考核方式。
3、激励方式没有起到应有的作用
现在的企业要想获得人才并留住人才首先要有人员相宜的,是事事有人做,不是人人有事做,其工作基础是工作的分析。企业必须有很好的企业文化,这将对员工起到一个指引的作用。那么核心中的核心就是激励问题,拥有什么样的薪酬结构,如何使员工在工作中感到满意,同时员工对自己的收益也是相对的满意注意不是管理人员的对所发给员工工资满意,是员工自己对被发的工资感到满意。激励说到底是人的一种本能的需要、需求,而需求是个体因缺乏某种东西时的一种主观状态。如果能被满足就会产生一种积极主动的感觉,否则就是消极被动的感觉。需求是人的最根本的动力,是心里的感觉。需求会因明确的目标的时候才会产生动机。动机才会产生才会有内驱力,激励的本质就是把动机激发出来把行为的内驱力激发出来。
马斯洛的需要层次论分为五个层次第一生理上的需要;第二安全上的需要;第三感情上的需要;第四尊重的需要;第五自我实现的需要。马斯洛的研究告诉我们要想激励员工必须要注意员工的需求,了解员工的需求是非常重要的只有充分了解了才有可能满足其需要。那么人的需要那么多,满足哪个呢。根据研究发现,人的诸多需要中总是有一个二个特别迫切的需要,我们把它称为主导需要。管理人员应该抓住主导的需要,只要抓住了主导需要你就抓住了,相对应制定的政策措施才会有效。
弗雷德里克?赫茨伯格(Fredrick Herzberg)的双因素理论即保健因素和激励因素,他是美国的心理学家,根据其研究发现,员工感觉到满意的因素和不满意的因素是不一样的,感觉到的不满意的因素往往和工作环境有关系,感觉到满意的因素往往和工作本身是有关系的。那么满意的对立面是什么,不满意的对立面又是什么呢?满意的对立面不是不满意,不满意的对立面不是满意。弗雷德里克?赫茨伯格认为满意的对立面是没有满意,不满意的对立面是没有不满意。
保健因素是指和工作环境相关的因素如福利措施、工作中环境中的条件。保健因素只是起到保健的作用,保健因素得到满足后,不一定对员工起到多大的动力作用。激励因素是指和工作本身的因素工作中的挑战、认可和升迁、实现自己的价值。激励因素才起真正的激励作用。因此在管理的过程中要把保健因素和激励因素分开,要防止激励因素向保健因素转化。要从员工的角度去看保健因素和激励因素。奖金如果固定发放就不会起到激励因素。要考虑工作是不是和员工的能力匹配,员工工作中是否能够得到满足,工作中是否得到尊重,是否有助于个人的价值的实现,这些都是有效的激励因素。因此我们要在工作中注意三大,第一工作中的扩大化的观点,如果员工常年从事相同的工作,员工会产生厌倦的感觉,工作本身就不能对其起到激励的作用,要让员工在不同的岗位进行轮换,让其感受到不同的挑战,工作有新鲜的感觉,工作本身有机会,这样员工本身就会感受到激励作用。使得工作的报酬和工作的业绩相吻合;第二工作的丰富化,在工作上有一定的自主权,体现出工作的价值使其感到工作是对其的一种挑战,在纵深方面加大工作的难度迫使员工去学习去努力,这样工作就变成了激励因素。把员工的工作自主性还给员工,让员工充分的感觉到自己是工作的主人,感觉到保障、激励、参与。尽管激励非常复杂,但是我们可以从员工的特点角度入手考虑。同时可以釆用弹性工时。企业对员工要信任,员工对企业要忠诚。如果激励因素得不到满足就会影响员工的积极性,影响员工的工作效率。
公平理论(Equity Theory)是由美国学者亚当斯(J.S.Adams)在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上,于20世纪60年代提出的一种激励理论。公平是从两个角度来分析的,公平是跟自己的过去比较;不公平大部分是同其他人比较的结果,不公平感通常是主观的感受,不是客观的事实。公平是主观的不是客观的,没有绝对的公平。员工产生不公平感后通常有如下表现:内心紧张、消极怠工、离职率上升、缺勤率上升、破坏机器、情绪蔓延来发泄自己的不满,只有这样才能使自己的紧张情绪得以缓和。此时作为管理人员应该弱化员工的不公平感受,而不是去使之公平,因为公平是主观感受,这个公平了就会引起新的不公平。员工有了不公平感后,有点时候并不期望有什么改变,主要是一种态度,管理人员对其行为的一种反应,员工会觉得自己受到了尊重和同时感觉到管理人员已经尽力了。奖励制度是公开的透明的可操作的。
效价理论,美国心理学家弗鲁姆的期望理论,弗鲁姆在《工作与激励》一书中,提出了一个有名的激励公式:激励力二效价X期望值。其中,效价是指某项工作或一个目标对于满足个人需求的价值。显然,这个公式的含义是,当一个人对某个目标的效价很高,而且他判断出达到这个目标的可能性也很大时,那么,这个目标对他的激励作用就大。
注意激励的五个原则的应用。第一目标结合原则,是最重要的原则;第二是物质激励和精神激励相结合的原则,物质激励固然重要但是有点时候精神激励比物质激励更重要,物质激励和精神激励是种辩证的管理,物质激励通常是短期的行为;第三个原则是外激励与内激励相结合的原则,人不可能真正的被他人所激励起来,被他人所激励起来的是被动的,只有自我激励、自我评价才是持久的是永远的,才是强大的工作的推动力。要注重内激励,注重员工的自我激励,让其感觉到自身的利益和企业的利益能够挂上钩;第四正激励和负激励相结合的原则,表扬和批评似乎是一对矛盾体,表扬是引导其向前走,批评不是惩罚,而是打着他往前走。因为惩罚只是带来短暂的效果,所以提倡表扬为主,批评为辅。
负激励也会自然消退。同时必须按需激励的原则。第五民主与公正的原则。特别是知识员工要能充分的体现出是公司的一员。企业的过去是老板的,但是企业的现在和未来是大家的,这样才能让员工把自己融入到企业之中。当然了人力成本的问题的也是必须考虑到其中的。利奥多公司现有的薪酬制度和激励制度不能够充分的调动所有员工的积极性和创造性。
4、沟通不够充分
沟通是绩效管理的核心。畅通的沟通是绩效管理的核心中的核心。Nokia公司充分深刻认识到了它的重要性,于是提供了通道用于员工提供申述。本文认为通过上级和员工以共同合作的方式来完成的绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具。这就使得持续不断的上下级双向沟通成为常态。员工对既定的工作职责、其工作对公司实现目标的影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识都是通过充分有效的沟通实现的。所以绩效管理应该是一个持续的沟通过程。
部门经理必须每月最少与60 %的员工交流作为一个重要规定,写入改进后的利奥多公司文件。但是以前在利奥多公司沟通基本上没有过,员工不知道每个月的绩效考核得分情况及自己工作上需改进的地方。原来的绩效考核形同虚设。
