五、利奥多公司管理人员绩效考核改进方案的实施保障
(一)培训
为了确保利奥多公司管理人员绩效考核改进方案的顺利实施,及时的沟通是非常必要的。在“考核者"与“被考核者”之问进行的绩效考核是整个绩效考核的核心内容,是通过“人"对“人"的考核,是“少部分人"对“大部分人”的考核,其特征是具有很强的分散性,相对职位的高少数人“对”相对职位的低多数人进行的集中统一考察。这就充分表明,考核的双方是绩效考核的主题,双方都非常重要。绩效考核的成败很大程度上取决于考核双方对绩效考核方案的正确理解。对考核者和被考核者双方进行培训应该主要从两个方面来进行,第一是考核指标体系培训,第二是考核心里误区培训。
1、绩效考核指标体系的培训
整个绩效考核的核心是由绩效考核的指标体系构成的,绩效考核能否取得实际成效主要取决于考核者和被考核者双方对指标体系的理解程度、掌握程度。,通过考核者正确理解绩效考核体系中所使用的各项指标,可以有效的将考核体系所要传达的信息传达给各级被考核者,与此同时被考核者才能充分的理解考核的结果。在考核进行中,产生重大的理解偏差的原因主要是缺乏详尽的指标使用说明和规定情况下,考核者和被考核者会根据自己对指标的主观理解来进行考核。
考核双方都可能产生偏差,如考核者对指标理解的差异会导致不同部门考核结果的差异,而被考核者对指标理解的差异也会对考核结果产生质疑。部门间的矛盾,工作效率降低都是由此产生的。所以加强对指标体系的培训,让考核双方不但能熟悉该考核过程中使用的各个绩效指标,并且充分理解它们的真正含义,具有非常重要的现实意义。
2、考核心里误区培训
由于考核者误差是被考核者误差的源头和导火索,这就非常可能产生严重的后果。绩效考核系统低效率的重要原因是被考核者误差。考核者的心理误差主要涉及以下八个方面,一是考核者容易混淆被考核者最近的表现同以往较长时间的表现;二,不是基于绩效考核的定性定量的研究分析而是考核者很容易依据最初印象对被考核者做出考核;三是以偏概全,考核者更倾向于根据某项工作表现出色,从而依据主观推断,而不是客观的指标评价,从而得出他在所有方面都很优秀,继而给予较高考核成绩,反之便给予较低考核成绩;四是考核者通常把自己工作之外的喜好带到工作中,从而给自己喜欢或熟悉的人较高评价,反之给予较低评价;五是考核者常以人群的共性特征(如地域、民族、年龄、性别等)为依据来评判被考核者:六是考核者不是很了解其表现或者不愿得罪被考核者,则采取趋中平等的毫无意义的考核结果,使考核失去意义;七是考核者常因对部门领导盲目崇拜或害怕被责难,而做出不真实的考核结果;八是考核者为了不得罪人,不管被考核者的具体工作表现如何,给所有被考核者以较高的分数。综上所述,在绩效考核初期阶段应加强对考核者的误差培训,向考核者介绍可能产生的各种误差的内涵并分析产生这些误差的原因,能使被考核者对考核的成绩高度认可,使考核者彻底了解并掌握各种误差的本质,从而避免在实际考核过程中产生上述误差。
3、新技术新信息培训
为了适应不断发展变化的时代的步伐,同时关注本行业的最前沿的的发展动向以及国内外同类公司的发展动向和所釆用的相关的先进经验技术,而进行不定期培训。在培训中即可以让员工与时代接轨,又可以让员工有着非常好的自我提升,提高职工的满意度,从而提高工作效率和对公司的认可。同时根据人力资源理念,企业要是想长远的发展下去一直处于立于不败的境地,则必须依靠具有高素质的员工,高素质的员工能否愿意留在公司并为公司长期所用,是公司长期存在和发展的基石。员工的技能培训有利于公司的人力资源的发展,有利于公司员工塑立绩效管理的观念,有利于公司的长远发展也有利于公司员工的个人成长。
4、拓展培训
为了增加公司员工的了解和彼此有效的合作,尽量多开展写拓展培训。这不但可以使公司员工更好认识自身潜能,,改进自身形象克服心理惰性,增强自信心,完善性格结构,磨练战胜困难的意志调试身心,不浮躁。这些素质都可以使员工在未来的工作中更好的面对工作与生活所带来的的各种复杂多变的的困难与挑战,从而使集体的参与意识和责任心启发想象力与创造性得以产生并加强,解决问题的能力也同时得以提高。通过学习欣赏别人,学会关心他人助人为乐,从而使关爱生命和自然情感沟通和表达能力增强,也同时使人际关系趋向和谐;对公司来说,可以增加公司的凝聚力,和员工对公司的认同感。形成积极向上的组织氛围改进组织内部的沟通与信息交流使组织面对各种变革与挑战更为从容有序使员工表现出更佳的领导与管理才能挖掘员工的内在能量,使之聚合,并能够增强组织的凝聚力,也可以树立相互配合、相互支持的团队精神和整体意识改善人际关系,并在工作中全部释放出来从而达到绩效考核的的真正目的。这样大大团队的执行力就大大的提高了,公司员工的士气与活力也被激发起来了。员工之间的距离得以拉近,员工工作压力得以缓解。
拓展培训,这是一种户外体验式培训。体验式培训强调员工去"感受"学习,而不是单在课堂上听讲。在体验式培训中,受训人是过程的主宰。如果员工感到课程的进程由他们掌控,他们将更加注意活动的过程一没有人比自己更能走近自己的内心。也是企业更加喜欢和务实的一种类型。
(二)相关制度配套改革
建立根据绩效考核的相关文件资料的自查自检的自我考核,自我评价的制度。这样可以使每一个被考核的与员工都能够先从根本上认识自我,尽量为后面的管理人员的绩效考核创造条件。建立根据绩效考核相关文件资料为基础的互为专家的评估方法,即互评。在互评的过程中要求应用SWOT分析方法,对彼此进行客观的分析,找到问题和解决问题的方法。人对自己的评价往往会不够客观,通常会放大优点缩小缺点和不足。互为镜子,互相评价,可以借助员工彼此的力量来充分的认识自我和改善自我,从而达到优化自我的目的。员工好了,自我认识的更清楚了,未来的方向就更明确了,公司在安排该员工的工作上也会变得更加轻松,更好的做到知己知彼,公司趋向好的可能性就更大。
定期考核制度。利奥多公司人力资源管理应该制定考核周期分为三个阶段的考核:月度考核、季度考核和年度考核。公司一般管理人员在人力资源部门的组织下进行每月的月度考核,中层管理人员(含盈利部门管理人员和非盈利部门以及项目部门)如有特殊情况,项目部门在项目结束时单独依据公司规定考核。年终时全体员工进行年度综合考核。
薪酬制度改革。为了更好激励员工的内动力,提高工作的绩效,公司应该把绩效考核同员工公的的奖金挂钩。员工公的月奖金、季度奖金以及年终奖都要依据绩效考核的结果来发放。这样员工才能高度重视绩效考核本身。
建立定期的培训制度。通过建立规范定期的培训制度会使所有考核者和被考核者能够非常充分的理解绩效考核方案的初衷、目的及方法。还可以通过培训前后的反馈来逐步完善人力资源考核制度。具体方法是将具体的考核方案整理成书面和电子版的文件资料发给所有相关人员,让相关人员先进行自学之后统一讲解答疑。再在讲解后进行抽样抽查所有相关人员对于所有相关知识的理解,可以通过问卷方式也可以通过笔试的方式。由于相关的人力资源绩效考核制度在不断的完善当中,会根据实际情况举行不定期的相关培训。
建立绩效考核的申诉制度。由于诸多原因导致的个别员工认为的绩效考核不公正、不合理的问题,应该给予员工申诉的权利,建立绩效考核的申诉制度。一方面可以对考核者的一些问题可以纠正,另外一方面也使被考核者的权力充分的发挥,同时也能促进公司人力资源考核制度的健康完善的发展。促使绩效考核制度的顺利进行,从而达到良性循环的目的。如果是被考核人自身的原因,也可以通过申诉之后的复合和最终认定,对被考核人进行教育,从而来维护制度的权威性和公正性,更能调动全体员工的工作积极性,从而达到提高绩效的最终目的。
建立360度考核的原则。其方式遵循员工自评、员工互评、上级评定、下级评定和综合考评的程序。将考核的结果及时的告诉员工,使员工及时发现问题并及时改进问题。要以理服人,避免发生冲突。好的结果当面说,不好的结果应用些较委婉的表达方法,如短信、网上留言等,使矛盾问题得到一定的缓冲。总之就是充分挖掘并利用每一个人的长处,建立想干事、能干事、干成事、不出事进而能和谐共事的工作环境和企业文化。
(三)领导重视
利奥多公司是民营的私企公司,公司的很多问题的出发点来着公司的最高领导老板的支持,没有老板的支持和认可很多制度不能够得到充分贯彻实施。首先同老板就公司发展现状达成共识,之后分析得出公司现阶段属于公司的上升发展期,同创业期不同。公司所处时期不同所釆用的管理方法也说差异,随着公司的规模扩大,以人治的创业初期的老方法不适合新的情况。必须依靠制度建设,靠团队的有效管理。这样公司才能做强做大,说服老板放权授权。这必须要和老板充分的沟通,在目标、方向和策略上达成一致与公司高层领导充分沟通,在方向、目标和策略上达成一致,有了最高老板在执行上的支持,其他各部门的一般会比较容易配合。并说服老板,把绩效考核的结果和未来员工的职位变动、薪酬分配的调整、招聘和选拔员工等与公司相关的重大事件想关联,并在相应的决策中起到关键的作用。否则,所做的一切改革基本都成了一句空话。
