二、相关研究文献概述。
（一）员工培训理论概述。
人才资源是当今企业发展的重要资源，是比资金更重要的资本，而对于企业来说，引进人才远没有企业自己培养出来的人才更能适合企业自身发展需求，企业自己培训的人才也更稳定、更忠诚。
1、培训的概念。
培训一般是指企业为了提高员工的工作能力和工作效率、提升企业形象、实现企业战略目标而运用一定的方式对员工知识、技能、素质等方面进行持续教育学习的过程。培训的本质是学习，是一个有计划的、持续的系统过程。
“美国科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick WinslowTaylor）在其1911年出版的着作《科学管理原理》一书中最早提出“培训”理论。
他提到要科学的挑选工人并进行培训教育。
美国着名管理学教授加里·德斯勒（Gary Dessler）认为：培训是给新员工或者现有员工传授基本技能的过程，传授的知识和技能体现员工基本工作需求[3].
美国着名管理学教授雷蒙德· A ·诺伊（Raymond A. Noe）认为培训是一个组织为使员工获取和职位相关的知识、技能、能力以及行为，从而实施的一种有计划的活动，目的是希望员工能够将这些所学内容应用到实际的工作中国外学者一般将培训定义为：企业实施的对员工工作有益的学习活动，旨在提高员工职业行为能力，学习包含基础知识和职业技能等[5].
国内学者关于培训定义：培训是指受训者通过有计划的、连续的系统学习获得知识、技能和态度的过程，培训使员工能够按照一定的标准和水平完成其承担的工作任务[6].
2、培训的地位和作用。
（1）企业培训的地位。
企业培训被称为人力资源开发活动，在企业拼人才的21世纪，培训作为提高企业员工知识素质、专业技术等各种能力的保障，在企业活动中的地位非同小可。
第一，企业培训是整个人力资源管理工作的核心。人力资源管理包括人员招聘、录用、升职、绩效考核、职业规划等一系列活动，培训紧密联系着人力资源的所有工作环节。企业对录用的员工要进行企业的文化、企业的愿景、岗位职责等培训；对于员工选拔升职要进行一定的知识、技能、素质等培训；员工的培训评估结果作为员工绩效考核的一部分依据，又同时影响着员工的升职加薪等，也成为企业制定培训计划的依据。培训成为贯穿整个人力资源管理过程的核心。
第二，企业培训成为企业战略的发展方式之一。企业需要什么样的员工要依据企业的战略目标，反过来，企业战略目标的实现需要企业高度重视培训，培养满足企业自身发展需要的人才。
（2）企业培训的作用。
第一，企业培训帮助员工了解公司组织架构和自身岗位职责，清楚自己所从事岗位在企业中的地位和作用，从而更好的做好自己的本职工作。
第二，企业培训使员工了解公司文化体系，企业文化使员工的凝聚力和归属感曰益增强。
第三，企业培训有效地提高员工的知识和技能水平，提高工作效率，为企业的经济效益和人才储备打下了基础。
第四，企业培训给员工提供了发展和持续学习的机会，员工不断提高自身素质的同时也为企业提高整个队伍的素质水平打下基础，极大的提升了企业形象。
第五，企业培训有助于降低企业的人力成本，企业通过内部培训培养所需人才，既能节省招聘的费用和减少招聘难所带来的成本，又能使企业内部人才稳定。
3、影响企业培训的因素。
企业培训的效果受多方面影响，主要为：
（1）培训内容。
培训内容是否和企业战略、企业经营目标相适应，是否和岗位需求、员工需求、员工发展相适应，都会影响培训的效果。
（2）培训方式。
企业员工培训方式有集中授课、案例讨论、情景模拟、互动游戏等，培训方式选择要能调动员工的积极性，使之加深记忆，可以几种方式相结合。
（3）培训讲师。
大部分培训以讲师集中授课为主，讲师是培训主体，其知识水平、讲课技巧，表达方式、个性等都会影响培训的效果。
（4）培训成本。
企业对培训的投入影响着员工掌握知识、技能的水平。一定程度来说，投入多，培训效果就好。所以企业在尽量合理控制培训成本的同时也要将培训项目最佳化。
（5）培训地点和环境。
企业有内部、外部培训，参加培训的人数、培训环境安静程度、舒适程度都会对受训者产生影响。
4、培训的内容和方式。
（1）企业培训的内容。
企业的愿景、规章制度、企业文化、岗位职责、知识技能、素质、企业战略等都是日常培训中的内容，传统的企业的培训注重知识和技能培训，现今知识、技能和态度全面培养人才己成为企业培训趋势。
①知识培训。
知识培训包括企业的规章制度、岗位职责、企业文化、公司战略目标、企业的市场前景、竞争力等，这些内容是员工必须了解的基础知识，以便员工能适应新的工作环境，也能认识自己的发展空间，进行职业生涯规划。
②技能技巧培训。
技巧培训是指基层员工在工作中实际操作的本领。熟能生巧，经常进行技巧培训可使员工在工作中减少犯错误的几率。技能培训是企业中高层工作所需的能力，如目标管理、领导力、时间管理、团队管理、执行力等。
③态度培训。
罗曼· W·皮尔的“态度决定一切”成为管理中经典的口头禅，员工的态度决定其职业规划、敬业精神和团队沟通。没有良好的态度，能力再好也事倍功半，因此说，态度培训是企业在传统的知识和技能培训外最为重视的培训，通过良好的企业文化、合理的激励制度等去帮助员工形成正确的人生观和价值观，培养员工良好的工作态度。
（2）企业常见的培训方式。
和培训内容一样，培训方式也在不断的注重员工内在的情愫，传统的培训方式为讲授法、工作指导，现在企业越来越注重和员工积极沟通互动，比如案例研究、情景模拟、员工互动游戏等方式。
①课堂讲解。又称讲授法，是指培训讲师向受训学员传授知识，受训者以听为主。讲授法适用于专业性比较强的知识培训，多以解释概念、叙述事实、阐明规律为主，学员掌握其中的观点和要领。讲授法由讲师同时对很多学员进行培训，比较灵活，适应性强，也节省培训费用，但对讲师的要求比较严格，讲师的知识水平、演讲水平影响着培训的效果，而且缺乏讲师和受训者之间的交流。
②角色扮演法。角色扮演法是指由受训员工充当在其实际工作中相应的职位，被安排到逼真的环境中进行测评。此方法角色扮演参与性强，并带有娱乐的气氛，学员可在实际操作过程中加深对知识和技能的理解，灵活性高。而角色扮演毕竟不是真实环境，一些学员可能无法进入真正工作状态，导致模拟的效果很小，加之周围有讲师、学员等人员压力，也未必能很好的发挥。
③工作指导法。一般指有经验的员工对经验不足的员工在工作岗位上的知识、技能技巧培训。工作指导是在实际工作中的经验传授，易于掌握，培训效果好，也易于同事间的沟通和交流，这种方法对于有经验的员工要求高。
④案例分析培训。是指对所培训的项目以案例形式让受训者进行分析、评价并提出自己的见解，以便得出好的解决和改进方案。案例分析员工参与性强、能够集思广益、发挥团队的优势，培养员工解决实际问题的能力。案例分析时间长，对于员工和讲师要求高。
⑤工作轮换法。是指让培训者变换工作岗位，一方面观察员工适合何种岗位，另一方面是为让员工学习不同岗位的经验，了解整个公司运作或为升职做准备。
工作轮换法可以丰富员工的经验，提升员工的工作能力，但如果时间太短则使员工不能深入学习了解。
⑥研讨法。一般为小组讨论形式，由受训学员组成小组对问题进行讨论，培训讲师进行启发。研讨法受训学员参与性极高，培训讲师和学员双向交流。研讨法对于讲师和学员水平要求高，讨论的课题也要有选择性。
⑦视听培训。运用录像、电视、电脑等工具对员工进行培训，培训讲师在培训前告知培训的目的，结束后对内容进行归纳总结，也可以边看边讨论，增进了解。视听技术培训直观性强，能使学员产生兴趣，比讲授法更能加深记忆。但此种方法成本高，可作为培训的辅助手段。
⑧虚拟现实培训。是超越多媒体的一个步骤。是培训学员在三维环境中学习，通过使用虚拟情境，在显示器上看到虚拟模型，实时与学员进行互动「7].虚拟现实培训成本高，大型制造企业一般釆用此类培训。
（3）体验计划。是指受训学员先学习一些概念，再通过一些途径来学习如何运用这些概念，将概念和实际的场景联系在一起〔8].体验计划也包括富于挑战性的户外活动。
上述几种培训方式各有优劣势，企业可根据自身的实际情况以及培训内容选择何种培训方式，也可在同一培训项目中穿插使用不同的培训方式。现在企业培训计划还是以课堂为主，图2.1显示了员工采用培训方法学习和总学习时间的百分比。
5、企业员工培训发展趋势。
随着社会信息化的程度加深，越来越多的企业把员工培训作为一项战略任务，作为人力资源管理的核心，重视培训管理工作。先进企业培训发展趋势有如下几个方面：
（1）培训从传统的技术教育转向“企业人”、“公司人”的塑造[9].
以往企业对员工进行培训教育是适应当前工作需要，为了提高劳动生产率对员工进行的技能技巧培训，现在企业培训发展要求员工综合素质的提高，企业希望员工不仅掌握知识技能，重要的是要有与企业相同的价值观，满足企业需要的同时也要考虑员工个人发展的需要。
（2）企业逐步成为学习型组织。
企业投资人才，就能为企业赢得未来。企业需要不断为员工提供培训的机会，不断提高员工的知识水平和综合素质，为企业创新发展提供必备条件。
（3）培训方式多样化、灵活使用。
传统企业培训大多采用集中授课的形式，或者由有经验的师傅传授。现今企业采用的培训方式越来越多，也越来越灵活。一些高科技的工具被带进了培训课堂，丰富了培训的手段，如试听教学、互联网培训。并且培训注重培训双方的互动性、受训者的参与性，如情景模拟、研修讨论、案例分析等。这些培训方式方便员工学习和掌握新知识，提高了培训水平。
（4）培训的全员性和培训内容的深化。
传统企业培训对象多为工人，内容主要是进行知识和操作技能的培训。现在企业培训对象从员工发展到管理人员、专业技术人员、顾客、合作商等；培训内容也从知识和技能培训扩展到企业文化、团队精神、素质教育、工作行为培训等。
（5）资格证书的普遍性。
上岗资格要求已经成为一种发展趋势，目前在国内企业员工凭资格证书上岗还远达不到要求。企业会越来越注重资格证书的培训。
（6）注重适应企业的发展和经济效益。
为适应国内激烈竞争的市场环境和国际化发展的大趋势，企业应培养适合自身发展的信息化人才。要加强对管理人员、专业技术人员的教育，注重对员工整体素质的提升。
（二）培训效果评估理论概述。
在培训日益受到企业重视的今天，培训的有效性是企业必然要考虑的问题，将企业的培训效果量化，运用不同的方法进行培训评估越来越被企业提上曰程。
1、培训效果评估的概念。
广义的培训评估是指培训前、培训中和培训后对培训的内容、培训讲师、培训效果、培训设施和环境等进行评估。
狭义的培训评估是指培训结束后，运用一定的方法、工具对培训相关人员、培训项目、公司业绩等进行评估，从而了解培训对于企业发展的有效性。
斯德（Snyder）认为，培训评估是一种程序。通过系统化设计、相关方案改变组织的过程和判定资料，使评估结果获得组织在培训前、培训中和培训后的行为资料的程序。
戈尔斯坦（Goldstein）认为，针对特定的培训计划进行培训效果评估，系统地收集资料，为修改培训计划提供决策依据。
克里格尔（Clegg）认为，培训效果评估可以判断培训的价值所在，判定培训预期目标完成的状况，并提出培训改进完善的地方，为未来的培训提供更好的决策。
菲利普斯（Phillips）认为培训效果评估是一种系统性的过程，体现了培训项目的意义，并且是未来培训项目的依据。
2、培训效果评估的作用。
培训效果评估作为培训过程中的一个重要的组成部分，越来越受到企业管理者的重视，没有培训效果评估这一环节，培训结果是否达到预期目标就没有科学依据，培训项目的改进也没有了科学的数据。
（1）培训效果评估为培训项目的顺利进行和改进提供依据。
在培训前和培训中对培训项目执行情况、培训内容、培训讲师等情况进行调查，通过对受训者反馈内容进行评估，可以得知培训中不足之处，是后续培训内容优化和计划调整的基础；培训后对受训者学习掌握的程度和行为改变进行评估，可以为下一个培训目标的制定提供参考。
（2）培训效果评估是员工绩效考核的一个重要的依据。
培训效果评估将员工知识、技能、态度的掌握情况和后续的行为转化、以及销售业绩等指标都进行量化，量化的数据作为绩效考核的一部分关系着员工的升职和加薪，培训评估关系着整个组织绩效水平的提高。
（3）培训效果评估有助于提高培训质量、完善企业培训体系。
通过培训效果评估，可以改进培训内容、完善培训方法、提高培训讲师水平、改善培训环境。培训评估使培训项目不断调整、改进和完善，企业培训体系不断健全，规范培训制度，合理制定培训计划，为企业培训管理提供实际指导作用。
3、培训效果评估的经典理论模型。
（1）柯克帕特里克（Kirkpatrick）的四层次评估模型。
美国威斯康星大学（Wisconsin University）教授柯克帕特里克（DonaldL. Kirkpatriek）在1959年提出了四层次培训评估模型，根据培训的深度和难度将培训评估划分为反应层、学习层、行为层、结果层^].柯氏四级评估内容见（表2. 1）。
柯氏模型是以受训者为主要评估对象，从观念到行为发生变化再到结果改变，由表及里进行层级划分，该评估方法体现了评估的系统性和完整性，是理论研究较成熟的评估技术之一，也是目前企业运用最广泛的培训效果评估模型之一，堪称培训评估研究领域的典范。
柯氏模型广泛运用到企业中，对企业已经实施的培训项目进行了改进和完善，对提高培训有效性及对培训有效性进行评估都有很好的促进作用。本文既是以柯氏四层次评估模型为视角，对培训项目进行评估设计的。
①第一层级：了解受训学员对培训所做出的反应。
反应层是了解受训者对于培训项目的满意程度，包括培训环境、培训设施、培训内容、培训讲师、培训时间和培训方式等的满意程度，在培训结束后以调查问卷或访谈的方式来进行评估。受训者的反应为以后培训项目的幵展提供依据，一般培训师讲课的方式影响着受训者的主观感觉。
②第二层级：测试受训者对培训知识的掌握程度。
学习层测试受训者对于培训的知识、态度和技能理解和掌握的程度，受训者参加培训后，是否实现了对知识的扩充和技能的提升。一般专业知识以笔试的方式进行测评，而技能技巧一般进行实际操作测试。学习层评估是行为层评估的基础。
③第三层级：测评受训者行为转化程度。
行为层是在培训结束3-6个月后，通过问卷调查、面对面的访谈和绩效测评等形式评估受训者学到的知识和能力在工作中的运用情况，即对学员的行为转化评估，一般由受训者的同事、主管或顾客对其培训前后的情况进行对比评价得出。
④第四层级：评估培训的最终结果实现程度。
结果层是在培训结束3-6个月后，对销售利润率、员工流动率、销售收入等数据进行分析，实施培训项目的目标即是为了实现这些员工流动率减少、销售收入增加，企业利润增加等。
反应层和学习层是在培训结束后即进行，而行为层和效果层是在培训结束一段时间后进行评估，所以很多数据不一定准确，比如员工业绩的提升、企业效益提升可能和此次培训无关，而受训者素质和能力提升也可能是其他方面的原因造成的，因此行为层和效果层的评估难度较大。
（2）考夫曼（Kaufman）的五层次评估模型。
考夫曼的五层次评估模型是在柯克帕特里克的四层次模型基础上加了社会和客户反应这一层次，他认为培训前获得各种资源很重要，他强调培训所产生的效果不仅仅对本组织有益，它最终会作用于组织所处的环境，因此加入了对培训可行性的评估。
（3）菲力普斯（Phillips）的五级投资回报率（ROI）模型。
菲力普斯（Phillips）于1996年提出五级投资回报率（ROI）模型（表2. 3）。
该模型是在柯克帕特里克的四层次模型上加入了第五个层次：投资回报率--投资最终产生的货币收益占投资金额的百分比。菲利普斯认为培训的投入成本可能超出绩效所带来的利润，对培训评估进行量化，将培训所带来的收益与其成本进行对比，来测算有关投资回报率。菲利普斯关注了培训对企业的经济意义，为企业培训提供决策依据。五级投资回报率模型也是目前比较常用的一种评估方法。
（4）柯氏改良模型。
乔治·安利古（George. Alliger）和伊丽莎白·占那克（HIizabeth. Janak）认为培训效果评估不只是评估培训项目，提高组织绩效的一种方法，而是整个培训过程中的一个组成部分。
1993年，约翰·汤利斯（John. Topi is），大卫·瓦利斯（Dave. Wallis）和温迪·方特（Wendy. Fountain）提出培训效果评估应该是培训过程中的一部分。
柯氏改良法把培训计划、培训内容、培训方法和培训效果评估等内容看作一个完整的培训体系，但对各个层次的评估内容研究不够透彻。
（5）CIRO培训评估模型。
1970年，奥尔（Warr.P）、伯德（Bird.M）和莱克哈姆（Rackham）提出了着名的CIRO模型。CIRO培训评估模型包括：情境评估（Context evaluation）、投入评估（Input evaluation）、反应评估（Reaction evaluation）、成果评估（Outputevaluation）。
情景评估是先收集企业目前的相关信息从而确定培训需求和目标。培训需求涉及三个方面的需求：个人、团队和企业。同时，培训目标也包括三个目标：直接目标、中间目标和终极目标。
投入评估是指分析可以利用的内部和外部资源，确定相对应的培训方法。
反应评估是指考察并分析受训者对培训的反应、态度，改进培训方法，提高培训效果。
成果评估是指培训结束后检验培训的成果培训是否有效。
奥尔、伯德和莱克哈姆三位学者还指出，为使培训成果易于评估，应当在培训开始之前，就对培训的预期目标尽可能详细地进行定义和说明，并对这些目标建立起具有针对性的评估标准[11].这样对本次培训和今后的培训，都会有很好的指导意义（6）CIPP模型。
美国学者丹尼尔·斯塔弗尔比姆（Daniel Stufflebeara）在1967年提出的CIPP模型，包括背景评估（ContextEvaluation），投入评估（InputEvaluation），过程评估（ProCessEvaluation）以及成果评估（ProduCtEvaluation）。
情景评估（Context evaluation）主要对相关环境进行分析，在一定环境下分析培训需求，制定培训目标。
投入评估（Input evaluation）是对培训投入的可行性和效用性进行评估。
过程评估（Process evaluation）是在整个培训过程中对培训内容、培训方式等不断测评、不断改进。
成果评估（Product evaluation）是在培训结束之后，对培训结果分析评价，判定培训效果是否达到预期目标。
CIPP模型是对CIRO培训评估模型的修正及柯氏四层次模型的完善。CIPP的不同之处在于，认为培训过程中的评估同样重要，在培训过程中要不断改进和完善培训内容。结果评估不仅对培训效果与预期目标进行比对和衡量，甚至对所达到的预期目标进行衡量。
（7）CSE评估模式。
加利福利亚大学评价研究中心提出了CSE评估模式。CSE评估模式是将培训的发生、发展过程分阶段进行评估，这种评估方式能获取培训过程不同阶段、不同环节的信息，然后改进培训工作。CSE评估模式包括四个阶段。
第一阶段：自我发展的目标认定即问题选择阶段；第二阶段：对目标成功的可行性进行分析；第三阶段：实施过程中不断改进目标计划，优化自我发展目标。
第四阶段：对目标的达成过程情况进行总结性评定。
（8）硬指标和软指标评估模式。
天津工业大学的晏秋阳和曹亚克于2002年提出了硬指标和软指标的概念，用硬指标和软指标建立培训效果评估模型。
硬指标评估指的是将培训项目评估中可量化的数据进行统计，建立数学模型，定量分析；软指标指的是通过专家对评估指标做出判断。培训效果评估需要硬指标和软指标二者相结合进行[14].
（9）评估模式和时机。
2003年，钟定国指出反应层、学习层、行为层、结果层四个层次评估每个层次应使用不同的评估方法[”];徐宝侠提出培训效果评估的时机这一观点，徐宝侠认为培训结束后评估和对工作表现的评估是最佳评估时机[16].
（10）模糊综合评估法。
模糊综合评估法是2005年由张本超提出的['7].张本超提出建立评估因素集、建立评估因素权重集、建立评估因素档次集、进行单因素模糊评估和进行模糊综合评估等五个步骤对培训效果进行评估。
综上所述，国外对于培训效果评估的重视和研究为企业培训的发展提供了理论基础和实际指导意义，国内关于培训效果评估的研究还比较少，仅在柯氏四层次评估的基础上提出一些观点和方法。柯氏评估的四层次模型重视对受训者的评估；柯氏改良模型重视培训效果层评估，把培训和培训效果评估有机地结合起来；考夫曼的五级评估模型把组织产出和社会产出作为效果层评估的元素；菲利普斯的五级投资回报率模型关注了经济学的意义，比较系统全面。2009年，ASTD（美国培训和发展协会）发布的一项研究报告《评估的价值：使培训评估更有效》
发现，柯克帕特里克技术和菲利普斯技术是使用最为普遍的评估技术。但由于国内小企业的局限性，企业常运用柯氏四层次模型进行评估。
4、评估的指导原则。
培训是企业的一项经济活动，对培训的针对性、实用性、培训制度的合理性及培训带给企业的经济效益进行评估尤为重要。
评估工作是由公司内部人员来完成，而且会受到评估者和被评估者的感情影响及一些不易量化的因素（如工作态度、工作表现）影响，甚至评估结果会出现误差，因此进行培训评估工作时应遵循以下指导原则。
（1）客观性原则。
客观性原则是最为重要的一条，评估者在进行评估的时候要实事求是，不可主观臆断，要科学评估；进行评估要收集大量资料和信息，要确保资料和信息的准确性、可靠性、客观性。
（2）实用性原则。
评估方法选择要操作方便，评估经费要合理控制，评估时间双方易于接受，评估的分析要明晰易懂。
（3）连续性原则。
评估应是个持续的、长期的过程，每一次培训，包括培训前、培训中、培训结束、培训结束后半年都应坚持评估。
（4）可靠性原则。
评估的结果要可靠，尽量把评估的结果量化，对于不可量化的评估要做到客观，用批判眼光看待一切，不可妄议推测，随机下结论。
（5）相符性原则。
评估的内容要与培训主题、教学方针相结合，要与公司的培训目标相符；评估时要参照被评估对象的水平。
5、培训效果评估的主要方法。
从培训效果评估的实施角度来讲，培训效果评估可以分为定量评估方法、定性评估方法和定量定性相结合的评估方法，定性评估是对培训评估的对象进行“质”的分析，评估者根据自己的直觉和经验对评估对象进行“思维”评估。主要有目标评估法、关键人物评估法和比较评估法等。定量评估方法是指运用数学模型对被评估对象的各项指标进行分析，得出一定的数据。
现在企业常用的评估方法都是定性和定量相结合的方法，下面详细介绍几种企业常用的评估方法。
（1）问卷调查法。
采用问卷方式进行评估，可在培训前、培训中和培训后调查，贯穿整个培训过程。调查的内容也是全方面的，包括对培训方式的调查（如集中授课或案例分析的满意程度调查），培训讲师调查（培训师是否调动气氛、讲解是否全面等），培训内容调查（知识是否符合此次培训的目标）等。问卷调查法比较容易调查，因此被普遍使用。
（2）关键人物评价法。
关键人物通常指受训者的上下级、同事、顾客等在工作上与受训者频繁接触的人，通过这些关键人物对受训者培训前后在行为、工作能力等方面的评价，全面了解培训的效果。关键人物选择要尽可能多，这样信息更准确客观。
（3）深度访谈法。
此种访谈法又被成为深层访谈法，是培训主管和受训者进行个人的、直接的自由交谈，从而了解培训效果。这种访谈一般是抽象的问题，用于了解培训项目评估的探索性研究，而且结果容易受培训主管的主观影响，数据往往不太准确。
（4）测评法。
一般通过笔试的方式测试或实践操作进行考核，笔试通过问卷的形式考核受训者所学到的专业知识，实践操作则通过让受训者进行设备操作，模拟销售等方式考核受训者掌握的技能技巧。
（5）成本收益法。
将培训的成本和培训带来的收益进行比较，计算出整个培训项目的投资回报率，从而了解培训的效果。但培训带来的收益有一定偏差，培训收益的评估在培训结束半年后甚至更长时间，收益的提高不一定全部是培训的结果，而且一些培训也是无法直接计算其收益，如员工素质的转变。
（6）绩效评估法。
培训结束三个月或半年后，将受训者培训前的绩效和培训后的绩效进行对比，对受训者进行绩效评估。绩效考核和培训评估相结合，会显着提升培训的效果。绩效评估是定性与定量相结合的方法_.
（7）层次分析法。
层次分析法简称AHP,是20世纪70年代美国运筹学家T. L. Saary提出的一种系统分析的方法，它是一种定性和定量相结合的分析方法[“].
层次分析法的基本思路是：深入分析实际问题，将各个影响因素自上而下分解成若干层次，最上层是目标层，中间一般是准则或指标层，最下层是方案或对象层，这些因素按支配关系分组形成递价层次结构，构造成对比较矩阵，计算权重向量（图2. 2）。AHP法进行决策的步骤为：1、建立层次机构模型；2、构造两两比较判断矩阵；3、计算当前一层元素关于总目标的排序权重。4、进行一致性检验。
