4.2 内部环境分析
对企业核心竞争力持企业资源观点的来说，企业拥有的内部资源对企业取得和保持竞争优势起到决定性的作用。企业拥有的内部资源是形成企业核心竞争力的基础内容之一，企业的核心竞争力又是构成企业竞争优势的必要条件。所以对公司内部环境进行分析，研究公司的优势和劣势，寻找公司的核心竞争力并且想尽办法避免公司的缺陷。通过完善企业资源来增强企业核心竞争力，进而提升和维持企业的竞争优势。
4.2.1 人力资源管理
综观 S 公司发展历程，公司的人力资源管理的战略目标经历了从 2009 年的"人力资源配置向市场化、社会化迈进",发展到 2010 年的"大力推进素质工程，加强人力资源的开发和管理，完善公司的薪酬及激励机制，打造一支技术型、管理型的高素质队伍",演进至 2011 年的"从提高员工持证上岗率和员工队伍基础能力建设入手，培养一支整体素质高、具有开拓性思维和视野的管理人才队伍",提升到 2012 年的 "大力推进素质工程，加强人力资源的开发和管理，完善公司的薪酬及激励机制，打造一支技术型、管理型的高素质队伍"等几个阶段。
从 S 公司人力资源战略发展阶段可见，其人力资源战略发展方向符合公司整体发展思路的，但 S 公司必须进一步依据公司战略使命来制定 HR 策略与流程，从公司组织结构与员工职位设计、人员招聘、培训、绩效与激励等方面着手落实公司 HR 战略与规划。S 公司 HR 战略与规划任何部分职能的缺失，都将导致 S 公司内部无法形成适应公司发展的人才后备力量。
（1）公司组织结构
S 公司成立之初，采用的组织结构模式是直线职能式的，主要包括项目事业部门、项目管理部、技术开发部、合同管理部、人力资源部、财务会计部、总经理工作部等在内的生产部门和公司职能部门。具体见图 4-2.
S 公司成立之初只有几十人，随着业务的增加和规模的扩大，截止收稿时S 公司人员总人数有 516 人，其中部分为项目临聘人员，公司主营业务是提供工程监理服务和项目管理服务，公司组织机构模式和管理政策可以保证公司决策直接有效的传达到各项目执行层，提高了效率，使决策成本大大降低。
公司成立之初或中小型企业采用直线职能式组织机构可以满足企业的发展。然而，随着 S 公司规模不断增大，业务范围持续拓展，直线职能制将不再适用，甚至反而成为阻碍企业发展的桎梏。由此可见，初期 S 公司采用直线职能式组织结构是企业发展需求，但随着 S 公司开展的工程咨询服务业务领域的扩展，及公司对各类国家注册专业技术人员的培养和聘任，S 公司进行强项目化管理，采用扁平化组织机构，对特别重大的项目要注意组织机构对项目的影响，避免现有的组织结构模式对项目管理的劣势。管理者也需要具备对于组织结构不断调整的意识，保证企业随时可以满足不断变化的要求。
（2）人员职称结构
截至 2012 年 8 月，S 公司员工总数已经达到 430 人（包含技术类员工 352人）。从 S 公司技术人员年龄特征看，20-29 岁年龄段的员工占 32.9%,30-49岁年龄段的员工占 44.3%,50-59 岁年龄段的员工占 15.3%,60 岁以上年龄段的员工占 7.4%.因此，S 公司技术人员的年龄层次结构合理。具体见图 4-3.
S 公司技术人员职称情况为：首先，S 公司员工职称级别不高（技师职称员工占 1.7%,技术员职称员工占 24.2%,助理工程师员工占 16.5%,中级工程师员工占 14.8%,高级工程师员工占 2%），60%以上的高级职称员工年龄在 50岁以上，部分在 60 岁以上。
这些现象表明，虽然 S 公司的年龄分布是合理的，但明显中高级职称中的中青年员工占比较少，中青年员工的成长没有达到 S 公司所要求的理想状态。S 公司技术人员学历分布情况为：中专学历员工占 17%,大专学历员工占43.2%,大学本科学历员工占 38.6%,本科以上学历员工占 1.14%.从 S 公司员工学历情况来看，公司存在着以下现象：首先，拥有大专和中专学历的员工构成 S 公司技术人员的主体；其次，拥有大学本科学历员工只占 S 公司技术人员总数的 1/3 左右；最后本科以上学历员工过少。具体见图 4-4.
（3）人力资源趋势变化
从 S 公司自 2008 年以来员工增减数量情况中可以看到，公司总体员工数量呈现下降趋势，自 2008 年的 545 人下降到 2010 年的 405 人，人员数量逐渐精简，这也是公司战略调整的结果。截至 12 年 8 月，公司在岗的 430 人中，仅有 203 人是在 08 年或更早的时间加入公司。这也说明了企业的流动性很强。具体见表 4-2,资料来源：S 公司人力资源部提供资料。
从历年累计流失人员的结构统计情况来看，中级以上职称人员流失比例占到 54.7%,同时，技术员的流失率也达到了 30.6%.高素质人才的大量流失对S 公司的长远发展造成不利，企业有待进一步加强建设人才培养与人才保留机制，确保企业核心员工的在职发展以实现对企业价值的再创造。具体见图 4-5.
（4）公司薪酬与福利
S 公司目前的薪酬体系采用的是薪点薪酬制。薪酬由基本工资、绩效工资及员工福利三个模块构成。薪点薪酬主要体现在绩效工资这一部分，同时划分了管理类和作业类两个不同的标准。
绩效薪酬的浮动幅度均在 40%以上，中值取到了行业的平均水平。就短期来看，这样的薪酬体系是比较有竞争力的。这样的浮动薪酬让员工和企业同享成功、共担风险。这样能将企业最真实的情况直观地传达给员工，让他们关注企业经营状况，增强对组织的责任意识。
S 公司采取这样的薪酬制度不至于使人力成本急剧增加，可以随着企业效益的优劣，来进行自我调节，从而增强了企业对市场的适应能力。并能够在薪资总额一定的基础上，对所有员工创造的价值进行合理的分配。这种薪酬体制从短期来看，确实有利于缓解员工流失的问题。可是，这种职能制薪酬，并没有完全地将公司的长远发展与员工利益挂钩。而员工持股、期权等形式，也许能更好的解决这个问题。
2011 年为实现公司经营目标的同时满足员工个人职业生涯发展需求，公司出台了《人力资源大纲》，使公司的利益与员工的利益更加和谐的发展。然而，公司虽然加强了待遇留人，特别是对特殊人才的待遇进行了提高，但公司还是必须加强事业留人和情感留人的工作，这是通过单一的薪酬体制无法实现的。
